Mandelli: o momento exige uma gerência de projeto

Na integra

O professor e consultor Pedro Mandelli colocou-se à disposição em sua rede no LinkedIn para conversar e dar conselhos, a quem se interessar, sobre como lidar com esse período de isolamento social. Muita gente já o procurou. E nós também conversamos com ele acerca de como tem sido essa experiência de dar suporte aos seus ex-alunos e clientes e dos desafios da situação que estamos vivendo. Confira a entrevista que ele concedeu em sua casa, no Canadá, ao blog Na Íntegra

Logo que a campanha de isolamento social começou, como medida para barrar a proliferação da covid-19, o senhor deixou um recado em sua página no LinkedIn, colocando-se à disposição para conversar sobre este momento em que vivemos. Por que o senhor decidiu fazer isso? 

Mandelli: A declaração de que estávamos vivendo uma pandemia, em meados de março, veio logo quando voltei de uma semana de férias. Ao retomar o trabalho, meus clientes começaram a ligar para postergar os projetos. De um dia para o outro, minha agenda foi adiada para 90 dias. Decidi, então, ficar alguns dias quietinho para observar o que estava acontecendo. Vi, por exemplo, muita oferta de cursos de como trabalhar em casa. Entendi isso como uma tentativa de profissionais e empresas de desenvolver algum tipo de atividade, alguma receita, inclusive. Uma semana depois desse período de observação, convoquei uma reunião com meu time e também resolvemos fazer algo. Decidimos ajudar as pessoas naquilo que elas precisassem, respeitando, claro, o nosso enclausuramento e a nossa especialidade. Resolvemos agir sem honorários porque entendemos que era hora de realmente ajudar. Foi aí que coloquei o aviso no meu LinkedIn. 

A minha rede conta com cerca de 10 mil pessoas. O post teve quase 35 mil visualizações em 24 horas. As pessoas começaram a enviar e-mail com pedido de auxílio e perguntas sobre a crise. Eu, então, marquei reuniões de 15 minutos, às vezes de meia hora ou até uma hora e meia, em alguns casos. Dessa forma, ajudei pessoas e grupos – houve empresa que pôs seu comitê de crise para conversar comigo. Foram seis ou sete reuniões ao dia (até o fim de março), com pessoas dos mais variados cantos do país, de Vitória da Conquista, da Serra Gaúcha, do interior de Mato Grosso, de São Paulo, do Rio de Janeiro, entre outros. Também conversei com quem está fora do país, há muitos ex-alunos meus espalhados pelo mundo. 

Eu me senti muito feliz porque, num momento como este, as pessoas se apoiam em quem elas confiam. Para mim, é prazeroso e motivo de vaidade ter sido procurado por tanta gente. Por um lado, é cansativo, porque a pessoa faz uma pergunta e você não tem tempo para elaborar, questionar e desenhar alguma coisa, nem para avaliar se o que está sendo feito é bom ou não. Mas é um exercício de consultoria estimulante, uma roda viva a cada trinta minutos. 

O senhor sempre pontua a falta de lideranças nas empresas. Como é que o senhor acha que a escassez de líderes impacta este momento de crise? 

Mandelli: A minha crença e tudo que estudei em todos esses anos me levam a concluir que a vida não ensina ninguém a liderar. A vida ensina a gente a conviver com as pessoas. Existem táticas e truques para liderar, mas a liderança é definida por conceitos, existem técnicas e ferramentas para exercê-la. Eu diria que entre 80% e 90% dessas técnicas sobre liderança são adquiridas pela aprendizagem. Vejo muitas pessoas que vão galgando posições hierárquicas e chegam a dirigir centenas ou até milhares de colaboradores. Mas se você pergunta a elas onde obtiveram seu conhecimento de  liderança, todas respondem que foi a vida que as ensinou. Quando as empresas têm desafios, como os dos últimos anos, em que é preciso crescer num ambiente econômico turbulento, percebemos que há muito pouco arcabouço técnico e conceitual para mobilizar pessoas que têm formação cada vez melhor e que estão mais exigentes em relação ao ambiente de trabalho. 

Resumindo o que eu disse até aqui: a vida não ensina a liderar, as pessoas estão mais complexas e os negócios, mais complicados. Nos últimos vinte anos, a gestão de operação melhorou muito. A falta de liderança está no topo, que tem de conduzir um ambiente complexo, com gente complexa e em uma velocidade a mil por hora. Aí nós temos um gap muito grande e que fica mais ressaltado em momentos de crise. 

Veja bem, a gente sempre pensa em liderança para desenvolver. Nunca pensa em um líder de crise. Vamos refletir sobre essa situação inusitada que estamos vivendo. Eu tenho 68 anos e não me lembro de ter passado por um momento tão complicado como o de agora. Claro que nessas quase sete décadas presenciei situações difíceis, mas nada parecido em termos de dimensão e de alarde como a atual. 

Eu conversei com os dirigentes de uma empresa do Nordeste e eles me contaram que os negócios estavam ótimos, a cidade não tinha nenhum caso de covid-19, e eles até tinham contratado muitas pessoas nos últimos meses. O problema deles é que os colaboradores não queriam trabalhar porque estavam com medo do que viam nos noticiários. Eles queriam discutir o que fazer. Isso ilustra que as lideranças estão preparadas para o desenvolvimento das empresas, a sustentabilidade dos negócios, mas não para o gerenciamento de uma crise como a que se impôs agora. 

O que o senhor diria para as lideranças que, pela primeira vez, estão numa situação de gerir uma equipe remota? O que se deve fazer para continuar a liderar, de maneira adequada e até motivando o time?

Mandelli: Minha orientação tem sido da seguinte forma: vamos imaginar que estamos numa frente de batalha. As batalhas têm início, meio e fim. Ninguém sabe exatamente quando será o fim, mas o isolamento social não vai durar seis ou sete meses. Também não serão somente dois meses. Que tal pensarmos em quatro meses, mesmo que depois tenhamos de estender ou diminuir um pouco, e elaborarmos uma sequência de ações para o começo dessa jornada, o meio e o fim dela. O momento, portanto, exige uma gerência de projeto, mas não de prazo, por causa dessa incerteza. É preciso focar no que deve ser feito. Mas uma questão é clara: se a sua empresa tem quatro meses de liquidez, esse projeto deve durar quatro meses. 

Sempre vem a pergunta: “Eu tenho de demitir colaboradores?” Minha resposta é: “Se tiver de demitir, faça isso com toda a decência do mundo”. E, para diminuir as demissões, que tal pensar numa redução do salário ou em transformá-lo em remuneração por projeto. O que não podemos fazer é largar as pessoas numa luta dessas, sem nada para se segurar. A liderança tem de pensar que ela dará o exemplo para os que ficam. 

Seria importante pôr um nome para esse momento, como se fosse um projeto. O clima organizacional está contaminado e negativo. Criar um nome para a atual situação, como se fosse um projeto desafiador, pode diminuir essa negatividade. 

Outra sugestão é dar uma mexida na estrutura organizacional. Já pensou em tirar as pessoas das posições que ocupam, deslocar para outras atividades, transformar alguém em um consultor, fazer um contato mais direto com a turma de operação? Ou seja, movimentar o pessoal, estabelecendo desafios?

Se pensarmos no colaborador que talvez esteja vivendo sua primeira experiência de home office e que percebe que seu gestor está um pouco perdido, como ele pode agir para tentar passar por esse período de maneira menos traumática?

Mandelli: Todas as pessoas que foram designadas para trabalhar em casa podem estar certas de que seus chefes continuam de olho nelas. Agora é que os gestores vão sentir com quem eles podem realmente contar. Há mais visibilidade se alguém que está em casa não entregar o que foi determinado. Se o colaborador perceber que seu gestor está meio perdido, nada melhor do que oferecer ajuda. 

Atualmente, o risco de uma organização está concentrado nas decisões que o topo tem de tomar. O gerenciamento está sendo feito a cada movimento dos ambientes econômico, político e de saúde. Essas três esferas estão interagindo o tempo todo e interferem nas variáveis de risco percebidas pelo topo. Então, é natural que a alta liderança mude de opinião a cada hora ou dia. Quem está na média gerência ou na operação, ao perceber que seu superior não está conseguindo enxergar alguma coisa, pode contribuir indicando algum caminho. Esse é o momento de mostrar uma postura protagonista – “Onde eu posso ajudar?”

Personagens históricos como Isaac Newton e Shakespeare também viveram momentos de quarentena e produziram bastante nesse período. O senhor acha que o isolamento social pode resultar em inovações interessantes?

Mandelli: Existem três perfis de pessoa que vão responder de maneira distinta ao que esse cenário impõe. Há profissionais proativos, que estão em casa e pensando em algo, do mesmo modo que sempre fizeram. Eles têm a mente ligada quando estão na empresa, quando vão ao cinema ou a uma festa, ou seja, possuem ideias e anotam tudo. Esse tipo de pessoa sairá com ganhos dessa experiência porque, como está tudo desordenado, dá para enxergar várias possibilidades e ter muitos insights. Outras pessoas são reativas, ou seja, elas vão esperar algum movimento para então se mexer. Essas não vão aprender nada. Vão apenas rezar para continuar na empresa quando tudo passar. E tem ainda a turma passiva, que entra num processo de vitimização, acha que está tudo uma desgraça e que vai piorar. Esse grupo também não vai aprender nada durante a quarentena. Qualquer situação deixa um saldo. O aproveitamento disso vai depender do perfil de cada um. 

O senhor acha que esse período pode trazer mudanças nas relações de trabalho, na maneira como a gente trabalha?

Mandelli: Eu não acredito em revolução nesse sentido. Há uma turma grande em home office neste momento. Pode ser que muita gente não saiba como trabalhar nesse esquema, mas tem profissionais que já têm experiência. É hora de conversar com aqueles que fazem isso bem, porque, quando levantarmos a bandeira branca para a crise, pode ser que alguém perceba que “minha área pode trabalhar 100% em casa, vindo à empresa somente às sextas-feiras pela manhã para uma reunião”. Agora, vai ter de mudar os sistemas de avaliação e de feedback. Outra coisa é, em vez de pesquisa de clima, fazer pesquisa de engajamento. Em termos organizacionais, acredito que vamos evoluir em algumas questões. Talvez tenhamos certas contingências adicionais, vamos nos preocupar ainda mais com o fluxo de caixa. Então, eu acredito que haverá aprendizado. Nesse sentido, teremos uma evolução. 

Minha observação final é que tudo o que aprendemos como líderes para desenvolver a organização não serve para o gerenciamento desta crise. Mas as práticas que vamos usar agora que deram certo para atravessar o momento não são as mesmas que vão fazer a organização voltar a se desenvolver depois. É preciso compreender que são duas abordagens de liderança totalmente diferentes! 

A entrevista com o professor Pedro Mandelli também está disponível em vídeo. Assista aqui

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