É uma situação bastante conhecida dentro das organizações. Um profissional entrega resultados acima da média durante anos, torna-se referência técnica na equipe e, naturalmente, recebe uma promoção. Porém, pouco tempo depois, começam a surgir dificuldades. Sua atuação permanece muito operacional, a interação com outras áreas deixa de fluir, a delegação não acontece como deveria e o desenvolvimento da equipe fica em segundo plano.
Quando isso acontece, a explicação costuma ser simplificada. Há quem diga que a pessoa “não nasceu para liderar”, que “sentiu a pressão do cargo” ou simplesmente que “não estava preparada”. Mas existe uma possibilidade menos intuitiva e muito mais interessante: talvez ela estivesse, de fato, preparada para o cargo que ocupava, mas não para os desafios psicológicos exigidos pela função seguinte.
Fernando Cardoso, pesquisador em comportamento organizacional e personalidade e sócio da Integração Escola de Negócios, conduziu uma pesquisa científica com 5.803 profissionais brasileiros, utilizando o instrumento de assessment Big Five Brasil, que analisou como a personalidade se relaciona com a liderança.
A pesquisa analisou profissionais de diferentes regiões, áreas de atuação e níveis hierárquicos, utilizando modelos estatísticos preditivos capazes de identificar quais características psicológicas aumentavam a probabilidade de atuação em cada nível da liderança. Além disso, as análises controlaram variáveis como idade, sexo e escolaridade, permitindo isolar o efeito da personalidade sobre a ascensão hierárquica e conferir maior robustez aos resultados.
Neste artigo, trazemos os principais dados e reflexão do estudo no que diz respeito à ascensão hierárquica.
O erro mais comum nos processos de mapeamento de potencial e promoção
Durante décadas, as organizações construíram seus processos de promoção com base em uma lógica bastante intuitiva: quem entrega os melhores resultados merece assumir responsabilidades maiores. Afinal, se um profissional é excelente na função que exerce hoje, é natural imaginar que manterá esse desempenho em um cargo superior.
Essa lógica, embora faça sentido à primeira vista, possui uma limitação importante. Porque ela parte do pressuposto de que as competências exigidas em diferentes níveis hierárquicos são praticamente as mesmas, variando apenas em intensidade. Na prática, isso significa acreditar que um excelente especialista será, naturalmente, um bom coordenador; que um coordenador bem-sucedido terá facilidade para atuar como gerente; e que a trajetória até a alta liderança acontece de forma linear.
Liderança não evolui de forma linear
Os resultados da pesquisa, no entanto, não confirmam a ideia de uma evolução linear da liderança. O que os dados mostram é que diferentes níveis hierárquicos demandam configurações psicológicas distintas.
Isso significa que o sucesso não depende apenas de aprofundar as mesmas competências ao longo da carreira. Porque, conforme o profissional assume funções mais complexas, surgem novas exigências comportamentais, relacionadas, por exemplo, à:
- capacidade de influenciar pessoas
- lidar com ambiguidades
- integrar diferentes áreas da organização
- tomar decisões em cenários cada vez menos previsíveis
- Maior habilidade para lidar com a pressão
Outro achado importante foi que os modelos psicológicos se tornaram progressivamente mais específicos conforme aumentava o nível hierárquico. Em outras palavras, quanto mais estratégico é o cargo, mais particular tende a ser o conjunto de características associado ao bom desempenho e maior o poder preditivo do instrumento de assessment.
Cada nível exige uma nova arquitetura psicológica
Embora algumas características permaneçam importantes ao longo de toda a carreira (como energia, influência interpessoal e capacidade de mobilizar pessoas), cada etapa da liderança acrescenta novas demandas psicológicas.
Coordenação ou supervisão
O coordenador ainda atua muito próximo da operação. Além do conhecimento técnico, seu trabalho depende da capacidade de acompanhar pessoas e garantir que a execução aconteça com qualidade.
A pesquisa nos mostrou que pessoas que atuam neste nível tem em destaque características como:
- influência interpessoal para orientar a equipe
- energia e presença na rotina operacional
- estabilidade emocional diante das pressões do dia a dia
- pragmatismo para solucionar problemas rapidamente
Gerência
Ao chegar à gerência, o foco deixa de ser apenas a execução. O profissional passa a conectar áreas, negociar prioridades, administrar conflitos e transformar diretrizes estratégicas em resultados concretos.
À medida que o profissional avança para a gerência, as competências que sustentam o sucesso na coordenação continuam relevantes, mas deixam de ser suficientes. Passam a ganhar importância características como:
- Maior pragmatismo na tomada de decisões
- Maior orientação para resultados e alcance de metas
- Maior capacidade de articulação e influência organizacional
- Visão mais ampla dos impactos e consequências das decisões
- Maior atenção aos riscos e ao ambiente de negócios
- Maior senso crítico na análise de informações e alternativas
- Capacidade de delegar e desenvolver a equipe
- Maior conforto para tomar decisões em cenários ambíguos e de maior complexidade
Liderança estratégica
Nos níveis executivos, a pesquisa mostrou demandas psicológicas ainda mais específicas e preditivas. Provavelmente traduzindo uma mudança de contexto. O líder passa a atuar em ambientes caracterizados por elevada complexidade, múltiplos interesses, decisões de longo prazo e informações frequentemente incompletas. Nesse cenário, o desafio envolve maior associação com características como:
- Capacidade de adaptação a contextos complexos e em constante transformação
- Maior tolerância à ambiguidade e à incerteza
- Visão sistêmica para compreender impactos de longo prazo
- Flexibilidade para revisar estratégias diante de novas informações
- Objetividade na tomada de decisões, mesmo quando envolvem interesses conflitantes
- Capacidade de sustentar decisões difíceis sob pressão
- Forte orientação para crescimento, desafios e realização de resultados
- Menor dependência de aprovação interpessoal para agir e decidir
- Habilidade para influenciar diferentes públicos e alinhar interesses organizacionais
Desempenho e potencial não são sinônimos
Os resultados da pesquisa trazem implicações importantes para recrutamento, sucessão e desenvolvimento de lideranças. Afinal, se diferentes níveis exigem diferentes configurações psicológicas, o processo de gestão de talentos também precisa evoluir.
Na prática, isso significa complementar a análise de desempenho com ferramentas capazes de identificar potencial futuro, observando a aderência comportamental e maturidade do profissional com os desafios do próximo cargo.
Essa abordagem torna os processos de sucessão mais consistentes e reduz o risco de promover excelentes profissionais para funções nas quais terão dificuldade para prosperar.
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O desenvolvimento de futuros líderes também precisa mudar
Os resultados da pesquisa também trazem uma contribuição importante para os programas de treinamento e desenvolvimento. Se cada etapa da carreira exige competências psicológicas diferentes, faz pouco sentido oferecer o mesmo programa de liderança para todos os gestores, independentemente do nível de liderança em que se encontram.
Para o RH, isso representa uma mudança importante de perspectiva. Em vez de utilizar treinamentos apenas para suprir lacunas identificadas no desempenho atual, torna-se possível preparar profissionais para os desafios que encontrarão no próximo passo da carreira. Dessa forma, desenvolvimento deixa de ser apenas uma resposta às necessidades do presente e passa a ser uma estratégia para construir a liderança que a organização precisará no futuro.
A importância das decisões baseadas em evidências
Em um cenário em que as organizações precisam tomar decisões cada vez mais rápidas e precisas sobre pessoas, confiar apenas na percepção dos gestores ou no histórico de desempenho já não é suficiente. O RH estratégico trabalha com evidências, combinando experiência, conhecimento do negócio e dados para identificar talentos, reduzir erros de promoção e preparar lideranças para desafios futuros. Mais do que preencher cargos, trata-se de um processo de gestão de talentos, e de construir organizações mais preparadas para crescer de forma sustentável – e isso começa quando as decisões sobre pessoas passam a ser orientadas por ciência, e não apenas por intuição.