Você trabalha em bando, grupo, time ou equipe?

Na integra

Bando ou time

O que diferencia um bando de caçadores de uma equipe de pesquisa avançada, um time de futebol de uma gangue de rua ou uma orquestra sinfônica de uma reunião de condomínio?

A palavra ‘grupo’ tem vários significados, servindo para designar desde um certo número de unidades refugadas na usinagem até uma coletividade de ratos que receberão determinada vacina, passando por uma holding e por uma escola de samba.

Para Katzenbach e Smith (2001), a palavra equipe vem sendo muito utilizada para definir grupos que não são realmente equipes, o que contribui para a perda do seu significado. Uma equipe é um grupo de pessoas com aptidões complementares, comprometidas com um objetivo em comum e que realizam trabalhos interdependentes, sendo coletivamente responsáveis pelos resultados.

No contexto do qual estamos falando, entretanto, grupo não é só um conjunto que tem um limite externo e pelo menos um limite interno, mas uma associação de duas ou mais pessoas que têm algo a realizar coletivamente. Neste caso, formam-se os grupos ou equipes, que têm sempre alguma coisa a mais do que um bando. Para que se possa avaliar melhor a natureza ou a qualidade de um grupo é preciso levar em conta os seguintes aspectos:

  • A maneira como acontece o relacionamento entre as pessoas.
  • A forma como é exercida a liderança.
  • A história do grupo e a influência do ambiente externo.
  • Se há uma orientação ideológica comum entre seus componentes.
  • Se a percepção de uma missão a ser atingida é clara ou difusa.
  • Se é maior ou menor a formalidade das normas de procedimentos.
  • A instrumentação utilizada para a realização das tarefas.

Numa primeira aproximação é possível dizer que, do ponto de vista prático, há três fatores básicos que transformam um simples bando em um grupo ou equipe:

  • A existência de um objetivo comum (conteúdo).
  • Certa divisão de papéis ou de tarefas (estrutura).
  • A existência de algum tipo de relacionamento entre as pessoas (processo).

No enfoque psicossocial, como parte fundamental para a existência de uma equipe, surge a presença de fatores sócio afetivos de coesão como:

  • A existência de um alvo comum e visível para os membros da equipe.
  • A percepção da possibilidade de se levar a cabo uma ação conjunta.
  • O sentimento de pertencimento.
Chegamos então ao fenômeno do Social Loafing. O que é isso?

É quando acontece a diminuição do esforço quando se trabalha em grupo. Uma das razões para a ocorrência desse mecanismo é o fato de que, quando se atua coletivamente e o resultado individual não pode ser medido, muitas pessoas não se animam a dar o melhor de si. Embora a experiência das novas estruturas de trabalho em células, cujos membros são treinados para atividades multifuncionais, estejam sendo largamente empregadas, há quem conteste até mesmo a validade do trabalho em grupo, alegando baixa produtividade individual nas atividades coletivas.

É possível que 10 pescadores puxando uma rede na praia façam, individualmente, menos força do que alguém que realize a tarefa sozinho. Mas certamente um grupo de desenvolvimento de novos produtos chega a resultados melhores se agir coletivamente.

E então? Entendemos por trabalho em equipe simplesmente as tarefas que são realizadas coletivamente? Ou estamos buscando estruturas e processos onde a sinergia pode verdadeiramente acontecer?

Tudo isso nos leva a mais um questionamento: por que existe relutância em formar equipes?

Coloco 4 razões fundamentais:

1. Falta de convicção

Algumas pessoas não acreditam que o desempenho de uma equipe seja realmente melhor do que o de uma única pessoa. E creem que equipes causam mais problemas do que produzem soluções, especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e implementação das mesmas (exemplo: reuniões improdutivas)

2. Risco e desconforto pessoal

Muitos sentem medo, ou simplesmente não gostam de trabalhar em equipe 

3. Valores individuais

A maior parte das pessoas tem valores que favorecem a performance e a responsabilidade individual: desempenho acadêmico, profissional, e quase todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente

4. Ética de trabalho enfraquecida

Algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes, ou não acreditam no poder delas. Quando líderes demonstram uma preocupação maior com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários, a confiança mútua e a comunicação são minadas, aumentando a insegurança. Essas atitudes causam uma erosão no nível de aceitação do trabalho em equipe entre os funcionários.

Afinal, por que formamos equipes?

As principais razões são, em primeiro lugar, a necessidade. Logo depois vem o desejo de proximidade. E, finalmente, os desafios. Equipes ou grupos se constituem a partir da existência de interesses comuns, que vão desde a necessidade de sobrevivência até os anseios de segurança, estima ou status.

O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e a possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende às necessidades de reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas.

Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e é uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos podemos observar exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes esportivos como os organizadores e patrocinadores atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de pertencimento (os que assistem pela TV).

Para finalizar, é importante ressaltar que algumas equipes falham

Belbin reportou alguns resultados muito inferiores com equipes inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analítica e mental. Essas equipes tiveram certos vícios de operação em comum:

  • Enfrentaram dificuldades em tomar decisões
  • Gastaram tempo demais em debates destrutivos, tentando persuadir outros membros a adotarem seus pontos de vista e demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios
  • Omitiram muitas tarefas importantes e necessárias
  • Muitos membros se mantiveram fiéis às suas linhas de atuação, sem levar em conta o que outros membros do time faziam, tornando-se difíceis de gerenciar.

Em alguns casos, essas equipes reconheceram suas falhas, mas passaram a evitar o diálogo e o confronto, o que acabou proporcionando mais problemas nos processos decisivos.

Uma última dica: diálogos e confrontos fazem parte da vida das equipes, bem como as diferenças individuais e, claro, o exercício de virtudes humanas como a humildade, sem a qual o espírito de equipe não prevalece, pois negociar, abrir mão de posicionamentos consagrados, tudo isso deveria fazer parte de um esforço conjunto para encontrar soluções unânimes e desconectadas da vaidade individual.

Não é por acaso que atualmente atribuímos a expressão ‘organização’ às empresas, o que pressupõe uma aglomeração de coisas e pessoas organizadas que promovem resultados também organizados.

Edson Herrero é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Administração de Conflitos e Negociação da Cooperação. Clique aqui e conheça o programa do curso.

Newsletter

Mantenha-se informado com a nossa newsletter e ganhe o e-book

Não se preocupe: não vamos encher o seu e-mail de spam :)

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *