A força invisível da cultura organizacional

Na integra

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A história é conhecida, mas vale lembrar. Cinco macacos foram colocados em uma jaula e observados por uma equipe de cientistas. Dentro da jaula, uma escada e um cacho de bananas. Sempre que um macaco subia a escada para pegar uma banana, os outros eram atingidos por um forte jato d’água. Um por um, todos tentaram alcançar as frutas, e a punição aos demais era sempre a mesma. Até que o jato d’água não foi mais necessário: antes que qualquer macaco pisasse o primeiro degrau, os outros se encarregavam de agarrá-lo e dar-lhe uma surra. Aí começava a segunda etapa do experimento: aos poucos, os cientistas foram substituindo os animais, incluindo macacos novatos no grupo – que logo aprendiam, da pior maneira, que naquela jaula a escada estava proibida. Ao final do experimento, cinco macacos que jamais tinham levado um jato d’água batiam e apanhavam sem saber exatamente por quê.

A conclusão da parábola (que você pode ver aqui numa simpática versão em animação) é uma das grandes lições de como a cultura de um grupo – por exemplo, de uma empresa – pode afetar as ações de seus integrantes de forma invisível.

A psicóloga e executiva de RH e Gestão Meg Chiaramelli conhece bem esse assunto. Em sua experiência atuando no mercado, ou como professora e palestrante especialista em cultura organizacional, Meg já viu e vivenciou situações em que grandes empresas precisaram passar por profunda reavaliação e transformação de sua cultura (os valores e metas compartilhados pela equipe, a forma de agir de seus funcionários, políticas, procedimentos e regras) – como forma de alcançar novos resultados, ou como adequação a processos de fusão e aquisição corporativa. E o processo é quase sempre difícil, muitas vezes surpreendendo aos envolvidos justamente por trazer à tona questões ocultas às quais a maioria não se dá conta.

Ela oferece como exemplo uma empresa antiga, de origem familiar. A empresa cresce, mas, em vez de se tornar mais ágil, fica inchada, centralizadora, lenta na tomada de decisões. Tudo tem de passar pela mão do dono, assim como sempre havia sido – esta é a cultura, afinal. “Uma empresa dessas pode avançar até certo ponto. Mas para vencer desafios maiores, só mudando o seu jeito de ser, a sua cultura”, diz Meg, que ministra o curso Cultura Organizacional, pela Integração Escola de Negócios.

Aqui, ela faz algumas considerações sobre o tema:

1. A primeira mudança é na cabeça.

“Einstein dizia que insensatez é buscar resultados diferentes fazendo as coisas como sempre foram feitas. Daí vem a importância de um processo de transformação da cultura organizacional. Porque a primeira mudança tem de ser na cabeça das pessoas: as pessoas só mudam sua forma de atuar se primeiro mudarem sua forma de pensar, seu modelo mental. E como fazer isso? Ensinando uma nova cultura.”

2.   Cultura se ensina.

“Na definição [do psicólogo social Edgar] Schein, cultura organizacional é um conjunto de pressuposições básicas partilhadas e aprendidas por um grupo, à medida que essas pressuposições foram capazes de solucionar problemas. Justamente porque elas funcionaram, é que são ensinadas aos novos membros do grupo, como sendo o modo correto de perceber, de pensar, de sentir.”

3.   Se o líder não embarcar no processo, ele não funciona.

“Na maioria das empresas, é o RH quem conduz o processo de transformação ou consolidação da cultura organizacional – mas tem de ser junto com o presidente e com os líderes. O principal motivo de muitos projetos não darem certo é a incoerência entre o que o RH comunica e o que os principais executivos da empresa fazem, efetivamente. São eles quem definem a cultura da empresa – os sistemas, os símbolos e processos – e eles têm de ser coerentes, dar sustentação verbal e não-verbal a isso.”

4.   Comunicar, comunicar, comunicar…

“O papel da comunicação é fundamental. Todo o processo de reprogramação mental de uma equipe é através de comunicação e de educação. Então você tem que passar informações periódicas, tem que criar situações em que as pessoas conheçam e passem a partilhar dos mesmos valores, do mesmo propósito. Estou falando de jornal interno, de intranet, de brindes conceituais, de convenções, de materiais como cartazes, móbiles, adesivos, que ‘vistam a empresa’ com as novas metas e novos valores que queremos para a cultura do grupo.”

5.   Mas com o cuidado de escolher as palavras certas.

“Em alguns casos, falar em transformação cultural pode causar um impacto ruim na cabeça das pessoas. Já vivenciei experiências em que, apesar da necessidade que a empresa tinha de se transformar, as pessoas eram apaixonadas por ela. Não enxergavam os problemas. Isso demanda um cuidado na hora de comunicar. Então, em vez de falar do que a empresa não pode mais ser, falar do que ela deseja ser. Em vez de falar de transformação, falar de renovação, de um novo contexto, de readequação ao mercado. Você não fala de uma mudança geral, fala de pequenas mudanças.”

6.   A força da cultura pode resistir por muito tempo.

“Quer um exemplo? Qual o atributo mais conhecido da G.E.? Inovação! Você pensa G.E., pensa em produtos inovadores de qualidade. E quem fundou a empresa? Thomas Edison, no final do século XIX. Ou seja: o próprio fundador da G.E. era um grande inovador, valorizava a pesquisa, a busca por novas ideias. A cultura da empresa poderia ter mudado de lá pra cá? Talvez, mas acontece que cultura tem uma grande força, é duradoura. Na hora de se procurar novas pessoas para pesquisa e desenvolvimento, a cultura afeta a escolha da empresa.”

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