“Eu não sei”. Para a maioria das pessoas, essa frase não estaria associada à imagem de um líder experiente e respeitado. Mas para Jaqueline Weigel, coach executiva da Integração, mais prudente seria desconfiar da habilidade de liderança de alguém que jamais admite não saber o que sua equipe deve fazer. “O maior equívoco de um líder tradicional é achar que precisa ter todas as respostas. Não precisa e não vai ter”, diz ela.
Em vez disso, Jaqueline defende e ajuda a promover um conceito que está ganhando cada vez mais adeptos no mundo corporativo: o de líder coach. Segundo a especialista, trata-se de um líder que utiliza técnicas de coaching para desenvolver, mobilizar e motivar a equipe, compartilhando decisões com os liderados de forma que todos se sintam responsáveis pelos resultados alcançados.
“Por princípio, um coach não diz ao seu cliente (o coachee) o que deve ser feito; ele ajuda o cliente a se entender melhor, fazendo-o descobrir por conta própria, por meio de perguntas e reflexões orientadas, qual o seu perfil, seus talentos e limitações, seus anseios e metas”, explica Jaqueline. Da mesma forma, um líder coach se diferencia não por ter respostas prontas, delegar e cobrar tarefas, mas por instigar a equipe a pensar em conjunto – inclusive, encontrando soluções que o líder, sozinho, não encontraria. “Em resumo, um líder coach ajuda os liderados a descobrir onde eles estão hoje, aonde querem chegar e o que precisam fazer para atingir o objetivo”.
Segundo Jaqueline, embora o líder coach não deva usar as técnicas de coaching em 100% do seu tempo – afinal, sempre haverá momentos em que será preciso emitir ordens mais diretas e exercer uma autoridade tradicional –, a mescla das duas abordagens gera resultados muito mais sustentáveis, consolidando no processo não apenas uma equipe de alta performance como uma liderança mais estratégica.
Entenda as principais diferenças entre um líder tradicional e um líder coach:
| LÍDER TRADICIONAL | LÍDER COACH |
| Está à frente da equipe | Faz parte da equipe |
| Exerce a autoridade sem necessariamente motivar sua equipe a dar o melhor de si. Espera que os liderados o sirvam. | É uma figura inspiradora, um facilitador do desenvolvimento dos demais. Procura saber constantemente o que fazer para melhor servir à equipe. |
| Tem todas as respostas | Faz perguntas |
| Concentra em si todo o processo decisório. Em última instância, é o único responsável pelas ações dos liderados. O potencial do seu time, portanto, está limitado ao seu próprio potencial (conhecimento). | Busca ouvir a opinião da equipe e compartilhar decisões. Ao fazer isso, empodera seus liderados, que se tornam cocriadores – de um processo, de um projeto, de um departamento – alinhados em torno de uma visão comum. |
| Gerencia processos | Influencia pessoas |
| Dá ordens, delega e cobra tarefas. A curto prazo, esta abordagem dá resultados medianos. A longo prazo, a equipe fica desmotivada. Os liderados podem abandonar ou, pior, sabotar o projeto. | Dedica menos tempo para delegar e cobrar tarefas e mais para ouvir seus liderados, pensar junto, provocar reflexões, expandir a consciência de todos. |
| Lidera uma equipe júnior | Lidera uma equipe de alta performance |
| Sem a sua presença, a equipe não performa: não antevê problemas, não raciocina, não busca melhorias. Afinal, está acostumada a apenas obedecer. | É como o maestro de uma orquestra: se cumprir bem o seu papel, cada um dos “músicos” passa a tocar melhor, realizando ao máximo o seu talento. |
| É um líder operacional | É um líder estratégico |
| Está preso a um modelo que lhe rouba tempo, resultando em planos de ação superficiais. | A criação de uma equipe de alta performance resulta num ciclo virtuoso que libera a agenda do líder para planejamentos mais consistentes. |
| Entende do negócio | Entende de pessoas |
| “Um bom líder não é feito apenas de conhecimento”, diz Jaqueline Weigel. “Muitas pessoas têm conhecimento e experiência, mas apresentam obstáculos de comportamento, como falta de inteligência emocional ou de empatia.” | Sabe se relacionar, sabe ouvir, sabe identificar os potenciais, as limitações e os desejos de cada liderado. E sabe agir em cima desses bens intangíveis. |
Um “líder servidor” na Hypermarcas
O executivo Fernando Marinheiro de Oliveira Jr. comprova a eficácia do modelo de líder coach. Contratado há um ano como diretor comercial da Unidade de Genéricos da Hypermarcas – empresa brasileira com o maior portifólio de marcas de bens de consumo e farmacêuticos no país –, no início de 2012 ele ficou encarregado de montar uma equipe de gerentes nacionais, regionais e distritais para a sua unidade.
“Trouxemos do mercado profissionais com ampla experiência no segmento de comercialização de genéricos, mas a maioria tinha um histórico mais de relacionamento com clientes do que de gerenciamento de equipes”, diz ele. “E sempre existe a preocupação quando temos de promover alguém ao cargo de liderança: e se, ao invés de um bom líder, perdermos um grande vendedor?”
Ciente dos riscos, Oliveira Jr. contratou o workshop de formação em líder coach, ministrado por Jaqueline Weigel. E não ficou surpreso ao ver que os novos gerentes estão reproduzindo e multiplicando os resultados que apresentavam individualmente. “Quando você participa de um segmento que cresce em torno de 35%, comparado ao mesmo período do ano passado, e sua companhia cresce na casa dos 55%, 60% – quase o dobro do mercado – isso me garante que estamos fazendo a coisa certa”, explica.
Seu testemunho não é só como observador. Oliveira Jr. fez questão de participar do workshop, onde pode reforçar convicções que afirma sempre ter tido sobre a natureza de um bom líder.
“Sou um apaixonado por coaching porque é uma ferramenta excepcional para qualquer profissional que queira ser líder. Fiz parte do workshop porque faço parte do time. Acredito nesse modelo. Acredito em ser um ‘líder servidor’: se você serve à sua equipe, as pessoas vão lhe servir melhor. É um ciclo virtuoso produtivo que faz com que os resultados apareçam rapidamente.”, resume.