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A importância do tripé missão, visão e valores para a definição de propósito e engajamento

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No ano passado, a Integração Escola de Negócios realizou um processo de atualização de um tripé que é considerado fundamental para as empresas: missão, visão e valores. Fundada há 50 anos e há quase 30 dedicando-se a área de treinamento e desenvolvimento corporativos, a empresa já tinha ideia do seu papel e do caminho que queria continuar percorrendo, mas percebeu que precisava delinear novamente alguns aspectos. 

“Vimos que isso era importante para tornar mais claro aonde a Integração queria chegar e como esperava ser vista no mercado. Só assim seria possível empreender as mudanças necessárias para continuar crescendo e sendo referência em sua área de atuação”, explica Fabiana Reis, consultora de Marca e responsável por assessorar o processo de concretização de missão, visão e valores da Integração.

Diagnóstico: primeiro passo 

Foi por meio de um diagnóstico, que incluiu entrevistas com profissionais de várias áreas da Integração, que esse processo teve início. “O diagnóstico mostrou pontos positivos que poderiam ser mais valorizados e aspectos que mereciam atenção e melhorias”, explica Fabiana. “A definição a que chegamos não ocorreu da noite para o dia. Já vínhamos pensando nisso há bastante tempo, mas agora temos algo bem estabelecido. Ao definir, por exemplo, que nossa visão é desenvolver pessoas para que deixem sua marca no mundo, fica explícito que temos de ter, cada vez mais, produtos inovadores. Isso não foi uma novidade, mas validou algo que já vínhamos fazendo”, observa Fabio Eltz, head de Liderança e de Comunicação da Integração. 

Delimitando os valores 

Com o diagnóstico de clima em mãos, o passo seguinte foi alinhar com os sócios da empresa, Roberto, Fernando e Guilherme Cardoso, quais os valores da Integração. Para isso, eles participaram de um workshop em que receberam uma centena de palavras para escolher as que melhor definiam os valores da empresa. 

“Essa etapa foi se afunilando até chegarmos em dez palavras escolhidas pelos três sócios. Remetemos, então, os termos a um conjunto de imagens. Ao final, tínhamos três palavras conectadas a algumas imagens que nos permitiram redigir o significado dos valores da Integração, que são transparência, paixão e transformação”, conta Luis Zanin, head da Conquistar que auxiliou nesse processo. “Enxergar os valores é fundamental para que a organização entenda como ela vai atuar. Só assim é possível pensar na missão e na visão, que devem existir atreladas aos valores”, diz. 

Luis explica que os valores de uma empresa estão conectados ao seu propósito e isso tem reflexos em vários aspectos do cotidiano organizacional como, por exemplo, na gestão de pessoas. “A identidade da equipe é reforçada quando ela se sente alinhada com o propósito da empesa. Valores e, consequentemente, propósito também funcionam como um elemento motivador na hora de contratar profissionais, pois hoje as pessoas buscam mais do que apenas o salário”, observa Luis.  

Missão é RG. Visão é passaporte.

Com os valores já evidenciados, chegou-se ao passo seguinte, que foi o estabelecimento da missão: “Guiar pessoas e empresas para que, agindo com transparência e paixão, movimentem seu tempo e seu espaço”. “Quando a missão é clara, é mais fácil planejar. Ela é um norteador para as ações futuras da empresa e seu posicionamento no mercado”, explica Fabiana.

Enquanto a missão determina o hoje, a visão aponta para aonde se quer chegar. “A missão é o RG. A visão é o passaporte. Isto é, a visão serve para pensar no crescimento, na busca pela qualidade, enfim, para vislumbrar o futuro”, diz Fabio.  A visão da Integração determina que a empresa quer ser “a aliada para desenvolver pessoas que vão transformar e deixar sua marca no mundo”.

Missão, visão e valores da Integração

Missão: Guiar pessoas e empresas para que, agindo com transparência e paixão, movimentem seu tempo e seu espaço.

Visão: Queremos ser seu aliado para desenvolver pessoas que vão transformar e deixar sua marca no mundo.

Valores: TRANSPARÊNCIA é ser comprometido em todas as ações, não ter dúvidas no que acredita, enxergar-se no outro em cada decisão e sentir-se leve no fim do dia.

PAIXÃO é contagiar e despertar o mundo à sua volta. É o combustível para criar parcerias e, juntos, romper amarras, saindo do lugar comum.

TRANSFORMAÇÃO é ter autoconhecimento para mudar o “eu”, conhecer o outro para guiá-lo ao novo e conhecer o mundo para transformá-lo.

Como se faz arte e o que isso tem a ver com as empresas

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Para sobreviver, as empresas precisam se diferenciar. É como um artista que quer deixar sua marca no mundo. Digo isso com base na experiência de conciliar o trabalho na Integração Escola de Negócios, empresa da qual sou sócio-diretor, com a carreira como escultor (Instagram: @fernandocardoso88).

Gosto de fazer essa analogia nos treinamentos que dou para executivos e também nas conversas que tenho com os colaboradores da Integração. Em um desses bate-papos, na semana passada, provoquei a equipe questionando o que eles entendiam por arte e como eles viam a relação entre esse conceito e o que fazemos na empresa. Do grupo, que reunia colaboradores que também são artistas – tocam ou cantam em bandas, por exemplo – surgiram respostas interessantes. Tivemos definições de arte como algo que permite expressar emoções ou fazer conexões. Houve ainda quem defendeu que apreciar a arte também é uma forma de arte. Se esse é um conceito tão abrangente, podemos transportar para uma empresa aspectos do processo criativo, além de almejar resultados que reflitam o “estado da arte”.

Assim como a arte, as empresas precisam proporcionar experiências.

As corporações estão indo além da venda de produtos ou serviços e começam a oferecer a seus clientes experiências. É assim que aquelas que se destacam têm buscado se distinguir das demais. Alguém que aprecia café, por exemplo, já não quer mais apenas comprar um bom produto. Quer ter a possibilidade de experimentar diferentes sabores, conhecer a história do grão, visitar a fazenda para saber como é a sua produção, além de desejar um espaço para compartilhar com outros amantes do café as suas impressões. Ou seja, quer viver todas as experiências possíveis relacionadas à bebida.

A arte tem de ser autêntica e as experiências proporcionadas pelas empresas também.

Mas somente criar experiências não é suficiente. É preciso que elas sejam autênticas, baseadas na essência da companhia. Na Integração, por exemplo, temos claro que nossa visão é ser o aliado para ajudar a desenvolver pessoas que vão transformar o mundo e cravar sua marca nele. Isso norteia a experiência que trabalhamos para oferecer aos nossos alunos. Queremos que eles sintam que estão num ambiente que lhes proporciona a oportunidade de se abrir para o aprendizado e de conhecer pessoas muito interessantes. Desejamos que eles saiam daqui com a sensação de que deram um passo além para o seu crescimento pessoal e profissional.

O que é preciso para ser autêntico — nas artes e nas empresas?

Para conseguir oferecer experiências reais aos clientes, que deixem transbordar a essência da empresa, os colaboradores devem se sentir inspirados a trabalhar como se estivessem criando uma obra-prima. Para isso, além de encontrar um ambiente que os estimule, eles precisam ter em mente três aspectos: visão, potência e identidade. Tenho em mente esses aspectos quando realizo minhas esculturas e tento disseminá-los entre nossos colaboradores da Integração.

Por que eles são importantes? É preciso ter visão para enxergar além do que todos veem, observar sutilezas que estão invisíveis para a grande maioria. Quando dou aulas de escultura e um aluno me diz que não vai conseguir fazer algo porque não tem muita habilidade com as mãos, respondo a ele que essa não é a principal característica de um bom escultor. Ter visão é o principal. Assim como para um profissional de qualquer área que queira inovar e ir além.

É necessário imprimir potência, ou seja, ter paixão e realizar tudo de maneira excepcional. A visão junto com a potência resultarão no mais importante, a identidade. Assim, o artista — e o profissional — deixa sua digital, a sua identidade de forma que ninguém tenha dúvidas de que aquela obra de arte — ou aquele produto ou serviço — tem um autor.

Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração Escola de Negócios

Como criar valor em tempos de crise?

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*Por Umberto Canônico, consultor da Integração Escola de Negócios

Em um cenário de crise, no qual as perspectivas não são favoráveis para quase nenhum segmento, há uma tendência de que os clientes valorizem ainda mais o próprio dinheiro, ponderando os investimentos. Para ser resiliente num cenário hostil, as empresas devem trabalhar buscando criar valor para seus clientes. Afinal, é isso que eles buscam.

Criar valores não está somente atrelado a produtos ou serviços oferecidos. Isso é obtido direcionando os esforços de todas as áreas de uma empresa em uma única direção, a geração de caixa. A equação é bem conhecida: é preciso aumentar a receita e reduzir os custos, preferencialmente de maneira simultânea.

Apesar de simples, a equação não é simplista, devido aos diversos aspectos que reúne. Veja a seguir algumas ações que, apesar de parecerem óbvias, nem sempre são implementadas pelas empresas para gerar caixa:

Melhorar a venda de produtos de maior valor agregado

Os produtos devem necessariamente ser aqueles que também agregam valor ao cliente, geram caixa para ele e encantam os consumidores.

Manter a equipe comercial alinhada com a estratégia de geração de caixa

Treinar a equipe no processo de vendas, fazendo-a conhecer os diferenciais competitivos dos produtos/serviços que comercializa e a forma com que eles podem se transformar em benefícios para o cliente.

Motivar as equipes interfuncionais

Criar campanhas que abranjam as equipes de vendas, de entrega e o suporte, de forma a criar sinergia e espírito de colaboração.

Criar indicadores de eficiência

Os indicadores devem orientar “como” chegar ao resultado, ou seja, à geração de caixa. Devem ser estruturados de maneira que permita a fácil compreensão, atualização e acompanhamento.

Definir metas realistas

As metas devem refletir o real momento do mercado, suas expectativas e as estratégias da empresa para enfrentar o cenário. Expectativas supervalorizadas, em muitos casos, são inatingíveis e acabam por desmotivar a equipe.

Redefinir investimentos e lançamentos de produtos/serviços

Ao avaliar o portfólio das empresas será possível ver que a lei de Pareto (20% dos produtos é responsável por 80% do faturamento) se aplica a todas as companhias, em relação ao número de produtos responsável pela geração de caixa. É preciso rever o portfólio, pois as implicações em se manter uma quantidade imensa de produtos afetam vários setores da empresa e ao invés de gerarem caixa acabam por destruí-lo.

Auxiliar clientes no processo de geração de caixa é possível por meio de quatro práticas:

1 – Prometer o que se pode cumprir e cumprir o que foi prometido: Sem dúvida, esta atitude está diretamente ligada à qualidade.

2 – Conhecer o negócio do cliente: Isso permitirá oferecer um “mix” de produtos/serviços adequados, considerando localização, perfil de consumo dos clientes dele, tamanho do estabelecimento e custos fixos.

3 – Oferecer a quantidade de produtos de acordo com o potencial do cliente: Deve-se levar em consideração o giro dos produtos, a frequência de compra e seu fluxo de caixa.

4 – Executar o sell out ajudando no giro dos produtos: Auxiliar no abastecimento e na exposição dos produtos e verificar a precificação, tendo em vista que produto sem preço não vende. Também é importante prover a comunicação por meio da correta utilização dos materiais de merchandising.

Essas são algumas sugestões que permitem às empresas trabalhar o que chamamos de cadeia de valor. Assim, vamos satisfazer a empresa por meio da geração de caixa. Em resumo:

  • Os clientes vão se manter fiéis ao fornecedor, pois também geram seus caixas.
  • Os consumidores terão suas expectativas atendidas ao comprarem os produtos/serviços.
  • Os fornecedores terão a continuidade de suas vendas.
  • Os colaboradores terão a garantia de seus empregos.

Quais dessas atitudes sua empresa tem posto em prática?

Você trabalha em bando, grupo, time ou equipe?

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O que diferencia um bando de caçadores de uma equipe de pesquisa avançada, um time de futebol de uma gangue de rua ou uma orquestra sinfônica de uma reunião de condomínio?

A palavra ‘grupo’ tem vários significados, servindo para designar desde um certo número de unidades refugadas na usinagem até uma coletividade de ratos que receberão determinada vacina, passando por uma holding e por uma escola de samba.

Para Katzenbach e Smith (2001), a palavra equipe vem sendo muito utilizada para definir grupos que não são realmente equipes, o que contribui para a perda do seu significado. Uma equipe é um grupo de pessoas com aptidões complementares, comprometidas com um objetivo em comum e que realizam trabalhos interdependentes, sendo coletivamente responsáveis pelos resultados.

No contexto do qual estamos falando, entretanto, grupo não é só um conjunto que tem um limite externo e pelo menos um limite interno, mas uma associação de duas ou mais pessoas que têm algo a realizar coletivamente. Neste caso, formam-se os grupos ou equipes, que têm sempre alguma coisa a mais do que um bando. Para que se possa avaliar melhor a natureza ou a qualidade de um grupo é preciso levar em conta os seguintes aspectos:

  • A maneira como acontece o relacionamento entre as pessoas.
  • A forma como é exercida a liderança.
  • A história do grupo e a influência do ambiente externo.
  • Se há uma orientação ideológica comum entre seus componentes.
  • Se a percepção de uma missão a ser atingida é clara ou difusa.
  • Se é maior ou menor a formalidade das normas de procedimentos.
  • A instrumentação utilizada para a realização das tarefas.

Numa primeira aproximação é possível dizer que, do ponto de vista prático, há três fatores básicos que transformam um simples bando em um grupo ou equipe:

  • A existência de um objetivo comum (conteúdo).
  • Certa divisão de papéis ou de tarefas (estrutura).
  • A existência de algum tipo de relacionamento entre as pessoas (processo).

No enfoque psicossocial, como parte fundamental para a existência de uma equipe, surge a presença de fatores sócio afetivos de coesão como:

  • A existência de um alvo comum e visível para os membros da equipe.
  • A percepção da possibilidade de se levar a cabo uma ação conjunta.
  • O sentimento de pertencimento.
Chegamos então ao fenômeno do Social Loafing. O que é isso?

É quando acontece a diminuição do esforço quando se trabalha em grupo. Uma das razões para a ocorrência desse mecanismo é o fato de que, quando se atua coletivamente e o resultado individual não pode ser medido, muitas pessoas não se animam a dar o melhor de si. Embora a experiência das novas estruturas de trabalho em células, cujos membros são treinados para atividades multifuncionais, estejam sendo largamente empregadas, há quem conteste até mesmo a validade do trabalho em grupo, alegando baixa produtividade individual nas atividades coletivas.

É possível que 10 pescadores puxando uma rede na praia façam, individualmente, menos força do que alguém que realize a tarefa sozinho. Mas certamente um grupo de desenvolvimento de novos produtos chega a resultados melhores se agir coletivamente.

E então? Entendemos por trabalho em equipe simplesmente as tarefas que são realizadas coletivamente? Ou estamos buscando estruturas e processos onde a sinergia pode verdadeiramente acontecer?

Tudo isso nos leva a mais um questionamento: por que existe relutância em formar equipes?

Coloco 4 razões fundamentais:

1. Falta de convicção

Algumas pessoas não acreditam que o desempenho de uma equipe seja realmente melhor do que o de uma única pessoa. E creem que equipes causam mais problemas do que produzem soluções, especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e implementação das mesmas (exemplo: reuniões improdutivas)

2. Risco e desconforto pessoal

Muitos sentem medo, ou simplesmente não gostam de trabalhar em equipe 

3. Valores individuais

A maior parte das pessoas tem valores que favorecem a performance e a responsabilidade individual: desempenho acadêmico, profissional, e quase todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente

4. Ética de trabalho enfraquecida

Algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes, ou não acreditam no poder delas. Quando líderes demonstram uma preocupação maior com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários, a confiança mútua e a comunicação são minadas, aumentando a insegurança. Essas atitudes causam uma erosão no nível de aceitação do trabalho em equipe entre os funcionários.

Afinal, por que formamos equipes?

As principais razões são, em primeiro lugar, a necessidade. Logo depois vem o desejo de proximidade. E, finalmente, os desafios. Equipes ou grupos se constituem a partir da existência de interesses comuns, que vão desde a necessidade de sobrevivência até os anseios de segurança, estima ou status.

O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e a possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende às necessidades de reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas.

Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e é uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos podemos observar exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes esportivos como os organizadores e patrocinadores atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de pertencimento (os que assistem pela TV).

Para finalizar, é importante ressaltar que algumas equipes falham

Belbin reportou alguns resultados muito inferiores com equipes inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analítica e mental. Essas equipes tiveram certos vícios de operação em comum:

  • Enfrentaram dificuldades em tomar decisões
  • Gastaram tempo demais em debates destrutivos, tentando persuadir outros membros a adotarem seus pontos de vista e demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios
  • Omitiram muitas tarefas importantes e necessárias
  • Muitos membros se mantiveram fiéis às suas linhas de atuação, sem levar em conta o que outros membros do time faziam, tornando-se difíceis de gerenciar.

Em alguns casos, essas equipes reconheceram suas falhas, mas passaram a evitar o diálogo e o confronto, o que acabou proporcionando mais problemas nos processos decisivos.

Uma última dica: diálogos e confrontos fazem parte da vida das equipes, bem como as diferenças individuais e, claro, o exercício de virtudes humanas como a humildade, sem a qual o espírito de equipe não prevalece, pois negociar, abrir mão de posicionamentos consagrados, tudo isso deveria fazer parte de um esforço conjunto para encontrar soluções unânimes e desconectadas da vaidade individual.

Não é por acaso que atualmente atribuímos a expressão ‘organização’ às empresas, o que pressupõe uma aglomeração de coisas e pessoas organizadas que promovem resultados também organizados.

Edson Herrero é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Administração de Conflitos e Negociação da Cooperação. Clique aqui e conheça o programa do curso.

Uma questão de ética

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O professor Edson Herrero fala sobre herança, comportamento e valores nas empresas. Boas práticas garantem uma visão positiva na carreira e nas organizações.

Diante de um cenário com tantas habilidades e competências que o profissional de hoje precisa SER e TER, ser ético nas relações humanas passou a ter um peso determinante em tudo o que realizamos dentro ou fora das organizações.

Lacuna histórica

Em um país marcado por uma herança nada ética desde o descobrimento, passando pelo processo de colonização, catequização e, na história recente, os quase trinta anos de ditadura militar, era de se esperar que nossa performance nesse quesito apresentasse problemas. Pesa também o fato de que, aqueles que deveriam dar os melhores exemplos de conduta, postura e ética, não o fazem: a alta gestão do País. Governo após governo, nesta ou naquela instância, neste ou naquele poder (Executivo, Judiciário e Legislativo), somos espectadores de episódios que desapontam e transmitem valores extremamente equivocados, do ponto de vista ético (corrupção generalizada, interesses individuais privilegiados em detrimento do coletivo etc.). Portanto, somos órfãos desse importante atributo.

Ora, se a sociedade brasileira tem um comportamento distanciado da causa ética, não seria diferente nas organizações, pois a falta de ética nos atinge dentro e fora das empresas. Mesmo porque somos as mesmas pessoas dentro ou fora delas.

A gestão de pessoas

As organizações, preocupadas com esse legado “defeituoso”, assumiram o papel de formar e transmitir a causa ética a seus colaboradores, uma vez que elas precisam, cada vez mais, sobreviver num cenário de credibilidade e confiança, tanto jurídica e, principalmente, comercial, em um universo de competição perene e acirrada. Essa necessidade de conduta ilibada está na direção das certificações internacionais, do cumprimento de prazos de entrega e das normas de qualidade a que produtos e serviços estão atrelados.

Em outras palavras, quem não tem essas práticas perde mercado e, para se atingir essa excelência, as organizações necessitam de pessoas engajadas, comprometidas, continentes e prontas, não apenas nas competências administrativas e técnicas, mas também na postura profissional, na honestidade, na transparência. Afinal, são as pessoas que personificam a seriedade e a retidão de uma organização, e não o código ou manual de conduta ética que está escrito em algum lugar.

Mas afinal, o que ética?

  1. Parte da filosofia que estuda os valores morais e os princípios ideais da conduta humana.
  2. Conjunto de princípios morais que se deve observar no exercício de uma profissão.  

Para Mário Sérgio Cortella, filósofo, mestre e doutor em Educação pela PUC-SP, AÉTICO é aquele que não tem ética alguma (crianças e pessoas com algum tipo de demência). Já ANTIÉTICO é quem se coloca contrariamente a uma ética.

Cortella considera ainda que a ética seja um conceito universal. Por exemplo: sei que não devo pegar algo que não me pertence, no entanto, se o faço, incorri numa falha de conduta moral, o que se traduz numa imoralidade.

Ética e moral

Falando em moral, cada indivíduo tem a sua, pois ela é formada, delineada e construída a partir do sistema de crenças e valores a que se pertence ou pertenceu. O legado moral ou imoral é construído a partir dos modelos introjetados por figuras de impacto em nossa existência psíquica e, em geral, de acordo com a psicanálise, isso ocorre na primeira infância (entre zero e seis anos de idade).  

Para sermos éticos e morais, portanto, temos de ter algumas virtudes humanas. A ética não existe sem uma base concreta e sedimentada de pelo menos algumas delas. Sem virtudes não há o que sustente um comportamento ético, dentro ou fora das empresas.

Quais são? Polidez, fidelidade, prudência, coragem, justiça, generosidade, compaixão, gratidão, humildade, simplicidade, tolerância, boa-fé.

Somos todos reponsáveis

Mas afinal, de onde essas virtudes vêm? Do nosso sistema de crenças e valores, transmitidos pelos nossos modelos de identificação. No cotidiano da vida, esse legado é passado pelos nossos pais, ou quem ocupa seus lugares. Já na vida adulta, vemos isso traduzido no que as empresas adotaram como Missão, Visão e Valores. Nas organizações, todos são responsáveis pela conduta e postura ética: acionistas, investidores, gestores, equipes e até terceiros.  

Para finalizar, o cuidado com a sua conduta, postura e ética, além da observação das normas e procedimentos no ambiente de trabalho, é a garantia de uma imagem de confiança, credibilidade e visibilidade comerciais (com clientes, fornecedores e parceiros), necessária para a sua sobrevivência e perpetuação em um mercado cada vez mais competitivo, garantindo também uma imagem positiva para a sua carreira.”

Edson Herrero é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Desenvolvimento de Coordenadores e Supervisores. Clique aqui e conheça o programa do curso.

A força invisível da cultura organizacional

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A história é conhecida, mas vale lembrar. Cinco macacos foram colocados em uma jaula e observados por uma equipe de cientistas. Dentro da jaula, uma escada e um cacho de bananas. Sempre que um macaco subia a escada para pegar uma banana, os outros eram atingidos por um forte jato d’água. Um por um, todos tentaram alcançar as frutas, e a punição aos demais era sempre a mesma. Até que o jato d’água não foi mais necessário: antes que qualquer macaco pisasse o primeiro degrau, os outros se encarregavam de agarrá-lo e dar-lhe uma surra. Aí começava a segunda etapa do experimento: aos poucos, os cientistas foram substituindo os animais, incluindo macacos novatos no grupo – que logo aprendiam, da pior maneira, que naquela jaula a escada estava proibida. Ao final do experimento, cinco macacos que jamais tinham levado um jato d’água batiam e apanhavam sem saber exatamente por quê.

A conclusão da parábola (que você pode ver aqui numa simpática versão em animação) é uma das grandes lições de como a cultura de um grupo – por exemplo, de uma empresa – pode afetar as ações de seus integrantes de forma invisível.

A psicóloga e executiva de RH e Gestão Meg Chiaramelli conhece bem esse assunto. Em sua experiência atuando no mercado, ou como professora e palestrante especialista em cultura organizacional, Meg já viu e vivenciou situações em que grandes empresas precisaram passar por profunda reavaliação e transformação de sua cultura (os valores e metas compartilhados pela equipe, a forma de agir de seus funcionários, políticas, procedimentos e regras) – como forma de alcançar novos resultados, ou como adequação a processos de fusão e aquisição corporativa. E o processo é quase sempre difícil, muitas vezes surpreendendo aos envolvidos justamente por trazer à tona questões ocultas às quais a maioria não se dá conta.

Ela oferece como exemplo uma empresa antiga, de origem familiar. A empresa cresce, mas, em vez de se tornar mais ágil, fica inchada, centralizadora, lenta na tomada de decisões. Tudo tem de passar pela mão do dono, assim como sempre havia sido – esta é a cultura, afinal. “Uma empresa dessas pode avançar até certo ponto. Mas para vencer desafios maiores, só mudando o seu jeito de ser, a sua cultura”, diz Meg, que ministra o curso Cultura Organizacional, pela Integração Escola de Negócios.

Aqui, ela faz algumas considerações sobre o tema:

1. A primeira mudança é na cabeça.

“Einstein dizia que insensatez é buscar resultados diferentes fazendo as coisas como sempre foram feitas. Daí vem a importância de um processo de transformação da cultura organizacional. Porque a primeira mudança tem de ser na cabeça das pessoas: as pessoas só mudam sua forma de atuar se primeiro mudarem sua forma de pensar, seu modelo mental. E como fazer isso? Ensinando uma nova cultura.”

2.   Cultura se ensina.

“Na definição [do psicólogo social Edgar] Schein, cultura organizacional é um conjunto de pressuposições básicas partilhadas e aprendidas por um grupo, à medida que essas pressuposições foram capazes de solucionar problemas. Justamente porque elas funcionaram, é que são ensinadas aos novos membros do grupo, como sendo o modo correto de perceber, de pensar, de sentir.”

3.   Se o líder não embarcar no processo, ele não funciona.

“Na maioria das empresas, é o RH quem conduz o processo de transformação ou consolidação da cultura organizacional – mas tem de ser junto com o presidente e com os líderes. O principal motivo de muitos projetos não darem certo é a incoerência entre o que o RH comunica e o que os principais executivos da empresa fazem, efetivamente. São eles quem definem a cultura da empresa – os sistemas, os símbolos e processos – e eles têm de ser coerentes, dar sustentação verbal e não-verbal a isso.”

4.   Comunicar, comunicar, comunicar…

“O papel da comunicação é fundamental. Todo o processo de reprogramação mental de uma equipe é através de comunicação e de educação. Então você tem que passar informações periódicas, tem que criar situações em que as pessoas conheçam e passem a partilhar dos mesmos valores, do mesmo propósito. Estou falando de jornal interno, de intranet, de brindes conceituais, de convenções, de materiais como cartazes, móbiles, adesivos, que ‘vistam a empresa’ com as novas metas e novos valores que queremos para a cultura do grupo.”

5.   Mas com o cuidado de escolher as palavras certas.

“Em alguns casos, falar em transformação cultural pode causar um impacto ruim na cabeça das pessoas. Já vivenciei experiências em que, apesar da necessidade que a empresa tinha de se transformar, as pessoas eram apaixonadas por ela. Não enxergavam os problemas. Isso demanda um cuidado na hora de comunicar. Então, em vez de falar do que a empresa não pode mais ser, falar do que ela deseja ser. Em vez de falar de transformação, falar de renovação, de um novo contexto, de readequação ao mercado. Você não fala de uma mudança geral, fala de pequenas mudanças.”

6.   A força da cultura pode resistir por muito tempo.

“Quer um exemplo? Qual o atributo mais conhecido da G.E.? Inovação! Você pensa G.E., pensa em produtos inovadores de qualidade. E quem fundou a empresa? Thomas Edison, no final do século XIX. Ou seja: o próprio fundador da G.E. era um grande inovador, valorizava a pesquisa, a busca por novas ideias. A cultura da empresa poderia ter mudado de lá pra cá? Talvez, mas acontece que cultura tem uma grande força, é duradoura. Na hora de se procurar novas pessoas para pesquisa e desenvolvimento, a cultura afeta a escolha da empresa.”