Cuidados na implantação de uma avaliação 360 graus

Por Meg Chiaramelli, head das escolas de RH, Vendas e Marketing e do Núcleo de Coaching da Integração

Para se implantar uma avaliação de desempenho por competências, ou avaliação 360 graus, tem de se tomar alguns cuidados para que não haja prejuízos em termos de credibilidade para o processo.

O primeiro aspecto que exige atenção é a existência de um sistema informatizado para capturar as avaliações e tabular os resultados. Como o número de pessoas avaliadas é geralmente grande, o volume de trabalho operacional gerado é imenso. Imagine que façamos uma avaliação em uma empresa com 100 lideranças. Considerando as perspectivas e as seguintes quantidades:

Cada um avaliando a si próprio e sendo avaliado por:

  • 1 pessoa da chefia.
  • 5 subordinados.
  • 2 clientes internos ou externos.
  • 2 pares.

Temos no total 11 avaliações para cada um dos líderes. Multiplicando esse número pelo total de lideranças, são 1100 avaliações. Dá para imaginar o trabalho operacional para tabular tudo isso “à mão”?

Existem muitas empresas que fazem o trabalho de tabulação dos resultados, com sistemas extremamente confiáveis e ajustados às necessidades e particularidades de cada empresa. Vale a pena investir nisso.

Quais outros pontos importantes devemos considerar para a implantação de um bom processo de avaliação 360 graus?

  • Enfatize o objetivo para que todos saibam por que estão participando desse processo. Quando as pessoas sabem as razões, elas se comprometem com o resultado e se empenham em realizar o que está sendo solicitado, além de contribuir com informações mais precisas e reais.
  • Treine todos os usuários, avaliados e avaliadores, para que eles não rejeitem o sistema por se considerarem incapazes de utilizá-lo e de responder adequadamente a todas as questões.
  • Garanta a confidencialidade dos avaliadores e das informações. Esse é um ponto bastante crítico, pois todos temos receio de responder algo sobre um profissional, sendo chefe ou par, e ele ficar sabendo que aquelas observações, que deveriam ser confidenciais, foram feitas por nós. Por isso, é necessário enfatizar que o processo é totalmente feito por um sistema informatizado e, que por ter um número expressivo de respondentes, não há como identificar quem disse o quê.
  • Também garanta que haja um número mínimo de respondentes “subordinados”, por exemplo, no mínimo quatro, para dificultar ainda mais a identificação dos respondentes. Caso a liderança não tenha esse número de profissionais na equipe, não segregue o resultado por subordinados, pares e clientes. Deixe-os todos juntos no mesmo bloco. Dessa forma, o avaliado não saberá se quem lhe atribuiu uma nota baixa foi um subordinado, um cliente interno ou um par.
  • Determine um prazo para conclusão do processo. Isso não é um detalhe irrelevante. Se as pessoas não tiverem um prazo definido para finalizar, elas tendem a postergar e, assim, atrasam a conclusão. É preciso ter um limite exato, um cronograma estabelecendo desde a data de recebimento até o dia limite para que todas as avaliações sejam concluídas.
  • Não exagere no número de perguntas. Lembre-se que cada pessoa terá de avaliar diversos colegas ou colaboradores. Se o número de questões for muito grande, tornará a tarefa mais difícil de ser feita. Uma média de 25 perguntas é um número considerado bom.
  • Facilite as respostas. Uma maneira prática é ter questões de múltipla escolha. No entanto, não deixe de criar um campo de observações e treine as pessoas para fazer comentários específicos quando elas derem uma nota baixa ou muito alta. Por exemplo, se você disse que a comunicação de um avaliado não é boa, o que considera como comportamento indesejável para atribuir aquela nota? Pode ser o fato de ele não comunicar o que acontece na área, ou comunicar erroneamente algumas informações, ou ainda chamar a atenção das pessoas publicamente. Com esse complemento, o avaliado saberá exatamente em que aspectos peca na comunicação e terá mais subsídios para melhorar. 
  • Exija que a chefia dê feedback ao profissional avaliado. Não basta apenas encaminhar o resultado para ele. Tem de haver um momento em que o superior possa discutir a avaliação para, juntos nessa conversa, avaliar os pontos fortes e aqueles passíveis de desenvolvimento.

Com esses cuidados, o processo de avaliação 360 graus tem tudo para dar ótimos resultados.

WorkPlace Big Five: a ferramenta de assessment que suporta várias ações em recursos humanos

Escolher os profissionais de acordo com as posições em que cada um mais pode contribuir com as organizações é sempre um desafio. As áreas de recursos humanos (RH) das empresas podem tornar essa tarefa mais fácil com o WorkPlace Big Five™. Aplicada pela equipe do Assessment Center da Integração, a ferramenta utiliza inventários de perfil de personalidade, avaliações 180 ou 360 graus, entrevistas, dinâmicas, validações e devolutivas. 

Criado pelos americanos Pierce e Jane Howard, o WorkPlace Big Five™ é baseado na teoria dos cinco fatores de personalidade:

  • Necessidade de estabilidade: indica como alguém reage ao estresse.
  • Extroversão: aponta o quanto se é tolerante ao estímulo dos sentidos pelo ambiente ao redor.
  • Originalidade: mostra o grau de abertura para novas experiências ou mudanças.
  • Acomodação: apresenta o quanto a pessoa cede à vontade dos outros.
  • Consolidação: revela o grau de concentração na realização de metas.

A partir de questões que destacam esses cinco fatores, o WorkPlace Big Five™ também lança luz sobre outros 28 traços de personalidade. E o principal: a ferramenta aponta em quais competências o profissional se destaca e indica, de maneira assertiva, aquelas nas quais ele precisa se desenvolver. “Existem muitas ferramentas que detalham os traços de personalidade. O WorkPlace Big Five™ vai além disso. Ele é o único no mercado que permite mapear até 54 competências, tais como: liderança, autoconhecimento, competitividade, tomada de decisão, empreendedorismo, trabalho em equipe, criatividade e etc.”, explica Edson Herrero, head do Assessment Center da Integração.

As finalidades do WorkPlace Big Five™ 

As áreas de RH das empresas podem utilizar o WorkPlace Big Five™ em várias situações, como seleção de candidatos, movimentações verticais e horizontais, desenvolvimento, análise de potencial, processos de coaching e mentoria, avaliação de desempenho, entre outras ações. “O WorkPlace Big Five™ permite que o RH escolha de forma mais adequada e precisa os profissionais. Permite ainda uma visão imparcial de quem está sendo avaliado, além de contribuir para o autoconhecimento e autodesenvolvimento dos profissionais, despertando ou ampliando neles o interesse pela própria carreira”, afirma Edson. 

Para as empresas que querem contratar a equipe do Assessment Center da Integração, não há limite de profissionais a serem avaliados. Recentemente, a equipe fez o mapeamento de 300 colaboradores de uma grande empresa, em São Paulo. “Muitas vezes, as organizações não sabem como estão seus colaboradores. Com o WorkPlace Big Five™, conseguimos fazer esse mapeamento” explica Edson. 

Para esses casos, primeiramente, os consultores da Integração fazem uma entrevista presencial com cada um dos que serão avaliados. Em seguida, eles respondem às questões formuladas pela ferramenta. Os dados são cruzados com as informações das entrevistas para que os consultores possam dar uma devolutiva, também em sessão presencial, a cada profissional. O RH recebe um relatório detalhado de todos que foram avaliados e os gestores, de seus colaboradores diretos. 

“Às vezes, um profissional está desmotivado em sua área, mas desempenharia um papel brilhante em outra área. O WorkPlace Big Five™ pode ser muito útil para o RH conseguir enxergar esses detalhes e colocar o profissional certo no lugar certo”, finaliza Edson. 

Fale com a Integração e veja como podemos ajudar a sua empresa com a aplicação do WorkPlace Big Five™. Entre em contato pelo telefone 11 3046 7878 ou pelo e-mail


Para quem deseja se aprofundar nos cinco fatores de personalidade, entender como interpretá-los e como dar devolutiva sobre eles, inscreva-se no curso Análise Comportamental e de Personalidade para Seleção, Desempenho e Desenvolvimento, falando com nossa Equipe de Relacionamento para fazer sua inscrição: (11) 3046-7878 ou [email protected] 

Ferramenta para mapear personalidade e desenvolver competências de forma assertiva

Conhecer aspectos da própria personalidade é um passo importante para saber quais competências merecem atenção e podem ser alvo de desenvolvimento. Uma das ferramentas mais indicadas para fazer esse mapeamento é o WorkPlace Big Five™. “Essa é uma ferramenta que permite o autoconhecimento e, dessa forma, a busca mais assertiva por desenvolvimento”, explica Edson Herrero, head da Escola de Secretariado e Assessment da Integração.

Criado pelos americanos Pierce e Jane Howard, o WorkPlace Big Five™ é baseado na teoria dos cinco fatores de personalidade:

  1. Necessidade de estabilidade: indica como alguém reage ao estresse.
  2. Extroversão: aponta o quanto se é tolerante ao estímulo dos sentidos pelo ambiente ao redor.
  3. Originalidade: mostra o grau de abertura para novas experiências ou mudanças.
  4. Acomodação: apresenta o quanto a pessoa cede à vontade dos outros.
  5. Consolidação: revela o grau de concentração na realização de metas.

A partir de questões que destacam esses cinco fatores, o WorkPlace Big Five™ também lança luz sobre outros 28 traços de personalidade. Por exemplo, no aspecto extroversão, é possível detectar o quanto alguém gosta de estar na companhia de outras pessoas e se liderança é uma característica natural. “Um traço de personalidade não é melhor que outro. Cada um deles aponta aspectos que caracterizam uma pessoa”, explica Herrero. “Suponhamos: alguém que prefere trabalhar mais solitário e em ambientes silenciosos, pode ser um profissional que se atém a detalhes e minúcias que outros desconsiderariam. Alguém mais extrovertido e entusiasmado pode ser um profissional que estimula de maneira positiva os colegas”, exemplifica. 

Personalidade e Competências

O WorkPlace Big Five™ vai além dos traços de personalidade e permite detalhar a adequação a até 54 competências, como aceitação de responsabilidades, autocontrole ou competitividade. No resultado, vemos se a adequação do profissional a determinada competência é algo que o estimula, é natural ou o tira da zona de conforto. “Vale ressaltar novamente que uma personalidade não é boa ou ruim, mas ter esse autoconhecimento permite ser mais estratégico, utilizando melhor nossas competências em diferentes situações e sabendo quais delas seria interessante desenvolver”, diz Herrero. 

Como o RH pode utilizar a ferramenta?

A área de recursos humanos das empresas pode utilizar o WorkPlace Big Five™ como suporte em processos de seleção e também no desenvolvimento e gestão de competências a partir do mapeamento dos pontos fortes e daqueles a serem trabalhados. Fale com a Integração e veja como podemos ajudar a sua empresa com a aplicação do WorkPlace Big Five™. Entre em contato pelo telefone (11) 3046-7878 ou [email protected] 

E para quem deseja se aprofundar nos cinco fatores de personalidade, entender como interpretá-los e como dar devolutiva sobre eles, temos o Curso de Certificação para Diagnóstico de Personalidade – WorkPlace Big Five™.

Para se inscrever, entre em contato conosco pelo (11) 3046-7878 ou [email protected]

 

Teste: como está a motivação e o comprometimento da sua equipe

*Por Fábio Eltz, consultor da Integração Escola de Negócios

Definir indicadores de produção e de eficácia é uma tarefa relativamente fácil, mas quando se trata de motivação e comprometimento a questão fica mais complexa. Entretanto, acredite, é possível.

Indicador é informação quantitativa estabelecida para avaliar algo, seja um objetivo, serviço, situação ou mesmo um processo. Pode ser um índice percentual ou um número absoluto. E, para avaliar motivação criam-se critérios que são transformados em números.

Os indicadores e questões parecem subjetivos, mas são melhores do que apenas a percepção sem um critério claro. Para validar e melhorar os indicadores, os mesmos podem ser acordados com a equipe, sendo que ela mesma pode sugerir outros mais específicos.

Especificar o que é motivação e comprometimento é muito útil ao líder e à equipe. Fica mais fácil para os colaboradores saberem o que fazer e como se comportar. E também cria o hábito de se vigiar para se manter mais motivado, como um estímulo para todos.

Para mapear a motivação e o comprometimento de um profissional, sugiro pedir para que ele responda por meio de números as questões abaixo, considerando:

  • 5 = sempre;
  • 4 = muitas vezes;
  • 3 = algumas vezes;
  • 2 = eventualmente; e
  • 1 = raramente.

As questões a serem respondidas são:

  1. Busca fazer sempre melhor, trabalhando com qualidade, seguindo os procedimentos?
  2. Contribui com ideias de melhoria, apresentando evolução em sua rotina?
  3. Segue os prazos e apresenta alternativas de agilização de atividades?
  4. Vai além da função, demonstrando interesse e envolvimento pela área, objetivos e resultados gerais?
  5. É receptivo às mudanças, com iniciativa para buscar todo o conhecimento e aprimoramento necessários?
  6. Busca sempre a superação das metas de trabalho, contribuindo com o melhor de si?
  7. Vai além de sua função, colaborando com os colegas e aproveitando oportunidades de aprendizado?
  8. Encara as dificuldades como desafios, avaliando as alternativas e apresentando a melhor solução possível?
  9. Desenvolve-se a partir da identificação com a empresa, demonstrando interesse em aprimorar-se?

Para entender o nível de motivação e comprometimento do profissional, basta olhar os resultados abaixo.

Acima de 41 pontos – Parabéns, este é um profissional comprometido e motivado. E irá longe na carreira, pois a motivação faz com que utilize todo o seu potencial em favor de atingir bons resultados.

De 32 a 40 pontos – Muito bem, a motivação está bem presente e torna este profissional um destaque no ambiente de trabalho.

De 20 a 31 pontos – A motivação está em um nível médio, algumas vezes ajudando e em outras faltando. Há um bom espaço para aumentar o nível de motivação e tirar proveito da inteligência e potencial que tem.

Até 19 pontos – Existe muito espaço para melhoria da motivação. É preciso pensar que a motivação é o combustível das competências. Desenvolver as competências é importante, mas muitas vezes é mais rápido utilizar as que estão presentes com mais empenho. E para isso, precisa estar motivado.

O que acha de começar esse mapeamento por você?

Você trabalha em bando, grupo, time ou equipe?

O que diferencia um bando de caçadores de uma equipe de pesquisa avançada, um time de futebol de uma gangue de rua ou uma orquestra sinfônica de uma reunião de condomínio?

A palavra ‘grupo’ tem vários significados, servindo para designar desde um certo número de unidades refugadas na usinagem até uma coletividade de ratos que receberão determinada vacina, passando por uma holding e por uma escola de samba.

Para Katzenbach e Smith (2001), a palavra equipe vem sendo muito utilizada para definir grupos que não são realmente equipes, o que contribui para a perda do seu significado. Uma equipe é um grupo de pessoas com aptidões complementares, comprometidas com um objetivo em comum e que realizam trabalhos interdependentes, sendo coletivamente responsáveis pelos resultados.

No contexto do qual estamos falando, entretanto, grupo não é só um conjunto que tem um limite externo e pelo menos um limite interno, mas uma associação de duas ou mais pessoas que têm algo a realizar coletivamente. Neste caso, formam-se os grupos ou equipes, que têm sempre alguma coisa a mais do que um bando. Para que se possa avaliar melhor a natureza ou a qualidade de um grupo é preciso levar em conta os seguintes aspectos:

  • A maneira como acontece o relacionamento entre as pessoas.
  • A forma como é exercida a liderança.
  • A história do grupo e a influência do ambiente externo.
  • Se há uma orientação ideológica comum entre seus componentes.
  • Se a percepção de uma missão a ser atingida é clara ou difusa.
  • Se é maior ou menor a formalidade das normas de procedimentos.
  • A instrumentação utilizada para a realização das tarefas.

Numa primeira aproximação é possível dizer que, do ponto de vista prático, há três fatores básicos que transformam um simples bando em um grupo ou equipe:

  • A existência de um objetivo comum (conteúdo).
  • Certa divisão de papéis ou de tarefas (estrutura).
  • A existência de algum tipo de relacionamento entre as pessoas (processo).

No enfoque psicossocial, como parte fundamental para a existência de uma equipe, surge a presença de fatores sócio afetivos de coesão como:

  • A existência de um alvo comum e visível para os membros da equipe.
  • A percepção da possibilidade de se levar a cabo uma ação conjunta.
  • O sentimento de pertencimento.
Chegamos então ao fenômeno do Social Loafing. O que é isso?

É quando acontece a diminuição do esforço quando se trabalha em grupo. Uma das razões para a ocorrência desse mecanismo é o fato de que, quando se atua coletivamente e o resultado individual não pode ser medido, muitas pessoas não se animam a dar o melhor de si. Embora a experiência das novas estruturas de trabalho em células, cujos membros são treinados para atividades multifuncionais, estejam sendo largamente empregadas, há quem conteste até mesmo a validade do trabalho em grupo, alegando baixa produtividade individual nas atividades coletivas.

É possível que 10 pescadores puxando uma rede na praia façam, individualmente, menos força do que alguém que realize a tarefa sozinho. Mas certamente um grupo de desenvolvimento de novos produtos chega a resultados melhores se agir coletivamente.

E então? Entendemos por trabalho em equipe simplesmente as tarefas que são realizadas coletivamente? Ou estamos buscando estruturas e processos onde a sinergia pode verdadeiramente acontecer?

Tudo isso nos leva a mais um questionamento: por que existe relutância em formar equipes?

Coloco 4 razões fundamentais:

1. Falta de convicção

Algumas pessoas não acreditam que o desempenho de uma equipe seja realmente melhor do que o de uma única pessoa. E creem que equipes causam mais problemas do que produzem soluções, especialmente pela quantidade de tempo perdido na organização e implementação das mesmas (exemplo: reuniões improdutivas)

2. Risco e desconforto pessoal

Muitos sentem medo, ou simplesmente não gostam de trabalhar em equipe 

3. Valores individuais

A maior parte das pessoas tem valores que favorecem a performance e a responsabilidade individual: desempenho acadêmico, profissional, e quase todos os outros aspectos da vida são medidos individualmente

4. Ética de trabalho enfraquecida

Algumas empresas não têm propósitos específicos para suas equipes, ou não acreditam no poder delas. Quando líderes demonstram uma preocupação maior com a política interna da empresa ou com as relações públicas externas do que um comprometimento com as metas da empresa e seus funcionários, a confiança mútua e a comunicação são minadas, aumentando a insegurança. Essas atitudes causam uma erosão no nível de aceitação do trabalho em equipe entre os funcionários.

Afinal, por que formamos equipes?

As principais razões são, em primeiro lugar, a necessidade. Logo depois vem o desejo de proximidade. E, finalmente, os desafios. Equipes ou grupos se constituem a partir da existência de interesses comuns, que vão desde a necessidade de sobrevivência até os anseios de segurança, estima ou status.

O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e a possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende às necessidades de reconhecimento, estruturação do tempo e outras carências humanas.

Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e é uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho. Nos campeonatos esportivos podemos observar exemplos de grupos de alta competência movidos quase que exclusivamente pelos desafios. E não só os atletas estão em busca da superação de seus recordes esportivos como os organizadores e patrocinadores atrás de seus recordes econômicos. O público em geral assiste, torce e participa movido pelo desejo de proximidade (os que vão aos estádios) e o de pertencimento (os que assistem pela TV).

Para finalizar, é importante ressaltar que algumas equipes falham

Belbin reportou alguns resultados muito inferiores com equipes inteiramente formadas por pessoas de alta capacidade analítica e mental. Essas equipes tiveram certos vícios de operação em comum:

  • Enfrentaram dificuldades em tomar decisões
  • Gastaram tempo demais em debates destrutivos, tentando persuadir outros membros a adotarem seus pontos de vista e demonstrando prazer em apontar fraquezas nos argumentos alheios
  • Omitiram muitas tarefas importantes e necessárias
  • Muitos membros se mantiveram fiéis às suas linhas de atuação, sem levar em conta o que outros membros do time faziam, tornando-se difíceis de gerenciar.

Em alguns casos, essas equipes reconheceram suas falhas, mas passaram a evitar o diálogo e o confronto, o que acabou proporcionando mais problemas nos processos decisivos.

Uma última dica: diálogos e confrontos fazem parte da vida das equipes, bem como as diferenças individuais e, claro, o exercício de virtudes humanas como a humildade, sem a qual o espírito de equipe não prevalece, pois negociar, abrir mão de posicionamentos consagrados, tudo isso deveria fazer parte de um esforço conjunto para encontrar soluções unânimes e desconectadas da vaidade individual.

Não é por acaso que atualmente atribuímos a expressão ‘organização’ às empresas, o que pressupõe uma aglomeração de coisas e pessoas organizadas que promovem resultados também organizados.

Edson Herrero é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Administração de Conflitos e Negociação da Cooperação. Clique aqui e conheça o programa do curso.

Faça parte da geração de resultados

O professor Edson Herrero fala sobre as diversas gerações que convivem em uma empresa, seus benefícios e sua gestão.  

É inevitável: cada geração tem suas diferenças. E isso cria cada vez mais dilemas que precisam ser gerenciados pelas lideranças nas organizações. Mas essas diferenças também trazem ganhos para as equipes, uma vez que promovem surpresas, quebras de paradigmas e estimulam, querendo ou não, um olhar diferente e inovador nas equipes.

Liderança flexível

Apesar de tudo o que representa em termos de mudanças benéficas para pessoas e empresas, as marcadas diferenças exigem das lideranças um drive mais flexível no manejo dos conflitos gerados, tanto dentro quanto fora dos grupos.

Que gerações são essas? Vamos falar um pouco das características e do modo de agir de cada uma:

Veteranos

Nascidos depois da 1ª e antes da 2ª Guerra Mundial – 1920 a 1944.

  • Trabalham, agem e gerenciam seus negócios de maneira uniforme.
  • Lidam com produtos e vislumbram ganhos em grande escala.
  •  Orientam-se pelo sentido do dever e da obediência às regras.
  • Acreditam nas possibilidades lógicas.
  • Têm disciplina, lealdade e respeito à hierarquia.
  • Seguem a orientação de histórias empresariais consagradas.
  • Investem de forma conservadora.

Baby Boomers

Nascidos entre 1945 e 1960 (filhos da guerra).

  • São engajados em questões políticas.
  • Creem no progresso econômico e social.
  • Gerenciam por consenso.
  • São otimistas.
  • São obcecados pelo trabalho, mesmo em detrimento da vida familiar.
  • Procuram resolver tudo sozinho.

Geração X

Nascidos entre 1961 e 1980.

  • São autoconfiantes e céticos.
  • Tentam equilibrar a vida profissional com a pessoal.
  • Cumprem objetivos, e não prazos.
  • São informais, tanto para se vestir como para se relacionar com as pessoas.
  • Têm aversão à estruturas hierárquicas muito rígidas.
  • Buscam trabalhos que permitam a liberdade de pensar e de agir por conta própria.

Geração Y

Nascidos a partir de 1981 (geração digital).

  • São otimistas em relação ao futuro.
  • Rejeitam a categorização de raça, cor, religião e nível social.
  • Têm rapidez de raciocínio.
  • São capazes de fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo.
  • Absorvem um enorme número de informações.
  • Têm certo grau de dificuldade para correlacionar conteúdos.
  • Exigem que seus líderes pratiquem o que pregam.
  • Não abrem mão de tempo livre para o lazer e o ócio.
  • São apolíticos.

É evidente que não podemos generalizar as pessoas conforme essa divisão. É absolutamente possível que um colaborador Geração X reúna um ou mais atributos de um colaborador da Geração Baby Boomers, e vice-versa. Ainda bem que isso ocorre, não é?

Articulador de diferenças

Deixo uma dica para os líderes de qualquer geração: os ganhos com a diversidade no ambiente de trabalho podem ser inesgotáveis se a liderança souber como gerir, de maneira cooperativa e colaborativa, as marcadas diferenças existentes entre uma geração e outra.  

Atue como um articulador entre as deficiências de um e as competências e habilidades do outro, de forma a compartilhar ideias e recursos entre todos os colaboradores. Assim, você proporciona mais e melhores experiências, contribuindo para a individualidade e o autodesenvolvimento e oferecendo resultados mais eficazes para as empresas.”

Edson Herrero é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Desenvolvimento de Coordenadores e SupervisoresClique aqui e conheça o programa do curso.

Você já teve sua amígdala sequestrada?

Eduardo Ribeiro fala sobre neurociência, filtros de racionalidade e a importância da inteligência emocional no ambiente de trabalho.

Quem já não perdeu a cabeça no meio de uma tormenta ou situação difícil? O problema é que só depois, quando ela passa, é que nos damos conta da nossa reação desproporcional. Aí o que acontece? Ficamos arrependidos e nos perguntamos: “Como é possível, em questão de segundos, tornar-se tão irracional?”

O que acontece conosco nesses momentos? Vou citar alguns exemplos:
  • O chefe grita com um subordinado ao perceber o erro que este cometeu.
  • O colaborador pede demissão no meio de uma tarefa por se sentir ofendido pelas palavras duras do chefe.

Quando alguém é submetido a uma violenta emoção, fica furioso e pode cometer atos irracionais. Isso é fato. Essas explosões emocionais são conhecidas como “sequestros da amígdala”. 

Filtros de racionalidade

As amígdalas são duas estruturas em forma de amêndoas (amígdala significa amêndoa em grego), localizadas uma de cada lado do cérebro. São a herança da nossa passagem pela forma réptil, e podemos dizer que são o nosso primeiro mecanismo de defesa. É o que chamamos de “instinto de sobrevivência”.

E por que o nome “sequestros da amígdala”? Pesquisas da neurociência demonstram que temos “3 cérebros”, cada um com uma função especializada:

  1. Cérebro Reptiliano: é o que nos leva a dar respostas mais animais e instintivas, como lutar ou fugir. ‘ Se eu como isso eu ataco…se isso me come eu fujo ‘.
  2. Cérebro Emocional: recebe os estímulos e informações, processa tudo e nos leva a ter atitudes baseadas apenas em sentimentos e memórias.
  3. Neo-Córtex: recebe os estímulos e informações, processa tudo e nos leva a ter atitudes racionais, visando algum tipo de ganho ou benefício.

Quando o estímulo é intenso demais, ou rápido demais (como um susto, por exemplo), a amígdala “sequestra” a informação e não deixa alcançar o Neo-Córtex. Assim, as respostas (palavras, atitudes e comportamentos) não passam por filtros de racionalidade, e podem provocar perdas materiais ou de relacionamento.

Inteligência Emocional

Para finalizar, deixo uma dica: quanto mais trabalharmos nossa inteligência emocional, menos estaremos expostos a essas perdas. Só não dá para “zerar” tudo, porque esse efeito é químico e biológico e faz parte de nossa evolução. Coloque seu foco no que realmente importa e vamos em frente.  

Eduardo Ribeiro é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Inteligência Emocional e InfluênciaClique aqui e conheça o programa do curso.

Dicas para ter uma equipe unida e competitiva

Para o líder, ter uma equipe dos sonhos não é somente um ideal para sua satisfação pessoal. É uma forma objetiva de melhorar a produtividade e os resultados. Mas construir esta equipe exige atitude e determinação. Em primeiro lugar, o líder precisa refletir:

  1. Quais investimentos foram feitos até hoje para que os  meus subordinados formem um time?
  2. Será que eu costumo investir tempo e esforço para construir uma verdadeira equipe? O que eu faço de importante neste aspecto?
  3. Como seriam os resultados se eu tivesse uma equipe dos sonhos?

Um por todos e todos por um.

Outras coisas também devem ser enfatizadas. É preciso que os colaboradores tenham consciência das vantagens do trabalho em equipe, da complementaridade e interdependência que o processo produtivo impõe. Naturalmente, isso deve ser trabalhado até que todos tenham um bom nível de absorção. Junte-se a isso a disposição de compartilhar objetivos, decisões, responsabilidades e resultados.  

É indispensável que todos tenham a definição clara desses objetivos e resultados, individuais e em grupo, que precisam ser alcançados. E que o líder faça uma avaliação constante de todo o processo.

Em um time de sucesso, existe sempre a percepção de que o fracasso de um pode significar o fracasso de todos. Por isso, no trabalho de construção da equipe dos sonhos, o aprimoramento das relações interpessoais e a valorização da comunicação são fundamentais.

Um desafio permanente.

A equipe dos sonhos apresenta 20 características que podem ser potencializadas por meio de ações e atividades específicas de reforço. O líder deve colocar essas ações em prática de acordo com o perfil da sua equipe. E também pode envolver o time no dimensionamento do que vai ser feito. Vamos às características:

  • Trabalhar em torno de um objetivo comum.
  • Desenvolver as habilidades dos seus integrantes.
  • Usar eficientemente os talentos disponíveis.
  • Acolher as diversidades.
  • Oferecer melhorias contínuas.
  • Ter princípios positivos e pactuados.
  • Agir efetivamente e produzir resultados.
  • Aceitar críticas e elogios como uma possibilidade de crescimento.
  • Cooperar ao invés de competir.
  • Aceitar positivamente as ideias de cada um.
  • Não desviar dos seus objetivos.
  • Utilizar os recursos sabiamente.
  • Comunicar-se abertamente.
  • Atuar com transparência e ética.
  • Ensinar e aprender uns com os outros.
  • Resolver os conflitos efetivamente.
  • Admitir imposições de forma produtiva.
  • Aceitar desafios de maneira empreendedora.
  • Dividir as honras dos seus feitos.
  • Celebrar seu sucesso.

Colocar tudo isso em prática é um desafio invencível para o líder? Keep calm, estamos falando de uma equipe dos sonhos. A liderança deve escolher as características mais importantes e trabalhar todas elas gradativamente, acompanhando a evolução. Construir uma equipe é um desafio permanente, tenha sempre isso em mente. O desempenho e os resultados mostram que vale a pena.   

Fabio Eltz é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso PDL – Programa de Desenvolvimento de Liderança. Clique aqui e conheça o programa do curso.

Entenda o que é psicodinâmica do trabalho

Em entrevista, o professor Edson Herrero fala sobre como a Psicodinâmica está presente nas relações e sua importância na saúde e equilíbrio da empresa.
BLOG: Professor Edson, explique para nós: o que é Psicodinâmica do trabalho?

EDSON HERRERO: De acordo com Dejours (2004), a Psicodinâmica do trabalho é uma disciplina clínica que se apoia na descrição e no conhecimento das relações entre trabalho e saúde mental. Uma disciplina teórica que se esforça para registrar os resultados da investigação clínica da relação com o trabalho numa teoria que prioriza a pessoa. E que engloba, ao mesmo tempo, a psicanálise e a teoria social.

BLOG: Como funciona essa relação pessoa-trabalho?

EDSON HERRERO: A disciplina estuda exatamente a saúde existente ou não nessa relação. A Psicodinâmica sempre vai existir, independentemente de ser saudável ou não, de provocar prazer ou desprazer. É claro que todos nós esperamos ter prazer quando trabalhamos com pessoas, processos, métodos ou sistemas. No entanto, é muito comum encontrarmos situações de desprazer em toda e qualquer relação de trabalho, seja com pessoas, seja com os elementos desse trabalho. Sobretudo porque as pessoas (muitas vezes) não se identificam com aquilo que fazem, o que gera dor e sofrimento psíquico. Para Melanie Klein, a identificação com o trabalho escolhido gera reparação de decepções e traumas.

BLOG: A Psicodinâmica é muito usada nas empresas aqui no Brasil? Quais as suas vantagens?

EDSON HERRERO: A Psicodinâmica se estabelece em toda formação de equipe, livremente e de forma autônoma. É inerente a toda e qualquer relação humana, desde que haja mais de uma pessoa. Na família também encontramos a psicodinâmica familiar, ou seja, como as relações familiares são travadas em sua privacidade, intimidade e particularidades. Portanto, não se trata da Psicodinâmica ser mais ou menos utilizada. Ela está presente, em vários níveis, em toda e qualquer relação humana de grupo.

BLOG: Você pode dar algumas dicas sobre a melhor maneira de implementar a Psicodinâmica no ambiente empresarial?

EDSON HERRERO: A questão não é implementar a Psicodinâmica nas organizações, mas cuidar da saúde e do equilíbrio da empresa, uma vez que ela ocorre independentemente da nossa vontade. Essa é a melhor dica que posso dar.

Edosn Herrero é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Administração de Conflitos e Negociação da Cooperação. Clique aqui e conheça o programa do curso.  

Entenda como utilizar o feedback 360 graus

O fator humano é cada vez mais um desafio para as empresas. Os resultados não dependem só dos produtos e serviços que elas oferecem, mas também dos processos internos, da tecnologia utilizada e, principalmente, das pessoas. É, são as pessoas que fazem uma empresa atingir seus melhores resultados. Mas como desenvolvê-las? Existem profissionais prontos no mercado? Isso é verdade só em parte. Prontos para desafios, sim. Agora, para ajudar a organização a alcançar objetivos específicos, eles ainda têm um caminho a trilhar. E é isso que o professor Fábio Eltz, da Integração Escola de Negócios, vai contar pra gente.   

“O Feedback 360º é uma excelente ferramenta para estimular o desenvolvimento pessoal com foco nas demandas da empresa. Você passa a se ver a partir de diferentes ângulos, o que possibilita o aumento do autoconhecimento e uma maior precisão nos pontos que devem ser aprimorados”, diz Fábio. “Para garantir maior assertividade, a aplicação do Feedback 360º precisa ser muito bem estruturada. Funciona assim: o avaliado recebe o feedback do seu superior, subordinados ou pares, e ainda faz sua própria autoavaliação. Este conjunto de diferentes visões dá credibilidade ao resultado, fazendo com que múltiplas perspectivas sejam consideradas. E é um importante passo para se iniciar o desenvolvimento, junto com a análise das competências específicas. Outro aspecto a ser considerado: as avaliações são feitas de forma anônima, evitando constrangimentos. Tudo isso representa um processo extremamente rico, deixando o avaliado mais seguro sobre sua atuação e comportamento”, continua. 

Para pensar na importância do Feedback 360º é preciso considerar o aumento expressivo do autoconhecimento que o processo permite: como saber mais sobre nós mesmos, nossas emoções, reações, preferências, objetivos, valores e também sobre como os outros nos veem. Segundo o professor, ” para se conhecer, o profissional precisa refletir e interpretar suas atitudes. É uma realização, e não algo totalmente disponível. De nada adianta ele perceber os colegas, superiores e subordinados e não se perceber. Como influenciar sua equipe? Como seu jeito de ser e agir pode trazer resultados diferentes, no desempenho e no relacionamento com as pessoas? São questionamentos que devem sempre ser feitos.”  

Fábio enfatiza que o grande objetivo do Feeddback 360º é fazer o avaliado utilizar as percepções coletadas para aprimorar sua carreira profissional. E dá algumas dicas para que a ferramenta seja bem aproveitada:

  • Considere que a avaliação 360º mensura percepções que não podem ser encaradas como verdades absolutas.
  • Deve ser utilizado como uma estratégia de reflexão e de desenvolvimento. E não deve ser considerado uma mediação de performance, muito menos ser vinculado a um programa de remuneração variável.
  • É uma ação para mudar o futuro, não para fazer críticas sobre o passado.
  • Não é um evento emocional, mas sim um modo de garantir maior abrangência de percepções que vão ajudar a desenhar o processo como um todo.
  • O avaliado deve ser envolvido sempre, desde a escolha dos participantes que vão fazer sua avaliação até a elaboração e execução do plano de desenvolvimento.
  • A transparência do processo é fundamental para sua credibilidade.

“O autoconhecimento é o porto de partida para o desenvolvimento”, finaliza.

*Fabio Eltz, professor da Integração Escola de Negócios.