People analytics: saiba o que é e como esse processo transforma a gestão de pessoas

Por Tommaso Russo, engenheiro naval pela Poli-USP, consultor em projetos de organização, remuneração e benefícios e professor do curso People Analytics na Gestão e Pessoas e Resultados na Integração 

A tomada de decisões baseada em informações precisas tem mais chances de sucesso. Isso vale para qualquer área de uma empresa, inclusive para a gestão de pessoas. É aqui que entra um termo que vem sendo bastante utilizado nos últimos tempos: People Analytics. Ele nada mais é do que o uso de dados para compreender os fatores que influenciam o comportamento das pessoas e afetam os resultados da organização. Esses dados são coletados, padronizados, organizados e analisados com base estatística por meio de indicadores. Com isso, os tomadores de decisões relativas a pessoas contam com análises objetivas — fatos e dados — em vez da subjetividade da “experiência” e do “feeling”. O People Analytics é, portanto, a expansão da fronteira da ciência e da tecnologia para a gestão de pessoas.

O que o People Analytics ajuda a responder?

Essa metodologia tem sido utilizada para a busca de causas do desempenho humano, ou de fatores influentes em aspectos ligados às pessoas, que, de alguma forma, geram resultados insatisfatórios para as organizações. Podemos citar alguns exemplos:

  • Qual é o perfil ideal do ocupante de determinada função? Os algoritmos podem pesquisar automaticamente candidatos com as características desejadas, tornando o processo mais humanizado e descolado de preconceitos, muitas vezes presentes nos próprios recrutadores. As análises são capazes de comparar o desempenho versus o perfil, avaliando a efetividade do processo.
  • Como evito a perda de talentos? Uma análise detalhada pode identificar os colaboradores de alto desempenho — que possuem maior probabilidade de deixar a empresa em breve — e recomendar ações de retenção de acordo com cada perfil.
  • Como posso prever o desempenho de colaboradores e executivos com base em fatores-chave de personalidade? Quais características pessoais explicam o maior desempenho, por exemplo, de vendedores?
  • Como o engajamento dos membros da equipe influencia a produtividade e o absenteísmo? Quais os fatores que fazem com que a quantidade de licenças médicas seja maior em determinadas áreas da organização? Quais os comportamentos do colaborador ou da chefia que provocam maior número de ações trabalhistas?
  • Quais os perfis e as características das pessoas que a empresa necessitará nos próximos cinco anos, levando em conta os cenários previstos no planejamento estratégico?

Iniciativas pioneiras em People Analytics

A implantação do People Analytics em organizações pioneiras teve como motivação básica a solução de um problema do negócio. É claro que, em razão da complexidade e do custo dessa ação, os ganhos viáveis devem ser maiores que os investimentos na implantação do sistema. De forma simplificada, podemos dizer que o People Analytics surge como resposta a uma demanda e não como um sistema em busca de um problema. Veja a figura.

A seguir temos exemplos de algumas organizações que tiveram a primazia na utilização do People Analytics. Observe também os objetivos da implantação do sistema:

  • Google – busca do aumento da eficiência no processo de recrutamento e seleção e previsão da probabilidade de um colaborador deixar a empresa, evidenciando os casos em que seria possível aplicar ações de retenção de talentos.
  • Walmart – redução da alta rotatividade de colaboradores ainda em seu período de experiência. A empresa verificou que a contribuição dessas pessoas para o negócio era inferior ao custo de sua admissão.
  • Grupo Pão de Açúcar – diminuição da quantidade de processos trabalhistas e da rotatividade de mulheres após retorno da licença-maternidade.
  • Bank of America – redução da rotatividade em call-centers por meio da mudança no ambiente e na organização do trabalho.
  • Evolv Technologies – seleção dos melhores talentos para a área de vendas e de relacionamento com clientes.
  • Accenture – aumento da retenção de talentos e promoção do avanço na carreira de mulheres.

Evolução de implantação do People Analytics

A implantação do People Analytics é um processo que pressupõe uma evolução, desde a disponibilização dos dados até a definição de modelos estatísticos preditivos. As quatro fases que compõem a maturação do modelo são:

  • Coleta – organização e padronização de dados e informações operacionais, muitas vezes incompletas, contraditórias e dispersas pela organização. Em geral, são necessários dados históricos dos últimos cinco ou mais anos.
  • Cálculo – disponibilidade de indicadores (preferencialmente por meio de painéis de controle), o que possibilita a análise de fatores influentes de um problema.
  • Análise – nesta etapa, é possível a segmentação dos dados para análise estatística (probabilidades) como forma de entender as correlações de causa/efeito e, a partir daí, criar modelos sobre pessoas.
  • Modelagem – consiste na elaboração de modelos preditivos, análise de cenários, de risco e planejamento futuro da mão de obra.

People Analytics e o RH

A área de RH é protagonista na implantação e condução dos processos que envolvem People Analytics. Para isso, no entanto, há alguns obstáculos a superar, como:

  • Mudança do modelo mental, com foco em resultados e gestão de processos.
  • Aprofundamento de uma mentalidade analítica, com base em números e no contexto humano subjacente.
  • Conhecimento profundo de todos os aspectos do negócio, em particular na solução de seus problemas.
  • Base tecnológica para a padronização e organização de dados dispersos em seus subsistemas.
  • Capacitação em modelos estatísticos e ferramentas de análise.

Cenário atual do People Analytics

Não há ainda unanimidade sobre a relação custo/benefício para dispor de uma plataforma de People Analytics em sua forma final (análises preditivas) a organizações em função de seu porte ou escala. Além disso, há dúvidas sobre o que fazer com a estrutura disponível quando os problemas que motivaram sua implantação são resolvidos. Pessoas com as habilidades necessárias para trafegar com desenvoltura tanto em áreas matemáticas quanto em relações humanas ainda são raras. A infraestrutura tecnológica necessária também pode ser um obstáculo. Entretanto, mesmo que seja utilizado em fases intermediárias (por exemplo, na análise de dados por meio de indicadores), o People Analytics pode representar um salto estratégico importante para o RH, porque possibilita a solução de dificuldades crônicas do negócio e auxilia a organização a atingir suas estratégias a médio e longo prazo.

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Faça parte da geração de resultados

O professor Edson Herrero fala sobre as diversas gerações que convivem em uma empresa, seus benefícios e sua gestão.  

É inevitável: cada geração tem suas diferenças. E isso cria cada vez mais dilemas que precisam ser gerenciados pelas lideranças nas organizações. Mas essas diferenças também trazem ganhos para as equipes, uma vez que promovem surpresas, quebras de paradigmas e estimulam, querendo ou não, um olhar diferente e inovador nas equipes.

Liderança flexível

Apesar de tudo o que representa em termos de mudanças benéficas para pessoas e empresas, as marcadas diferenças exigem das lideranças um drive mais flexível no manejo dos conflitos gerados, tanto dentro quanto fora dos grupos.

Que gerações são essas? Vamos falar um pouco das características e do modo de agir de cada uma:

Veteranos

Nascidos depois da 1ª e antes da 2ª Guerra Mundial – 1920 a 1944.

  • Trabalham, agem e gerenciam seus negócios de maneira uniforme.
  • Lidam com produtos e vislumbram ganhos em grande escala.
  •  Orientam-se pelo sentido do dever e da obediência às regras.
  • Acreditam nas possibilidades lógicas.
  • Têm disciplina, lealdade e respeito à hierarquia.
  • Seguem a orientação de histórias empresariais consagradas.
  • Investem de forma conservadora.

Baby Boomers

Nascidos entre 1945 e 1960 (filhos da guerra).

  • São engajados em questões políticas.
  • Creem no progresso econômico e social.
  • Gerenciam por consenso.
  • São otimistas.
  • São obcecados pelo trabalho, mesmo em detrimento da vida familiar.
  • Procuram resolver tudo sozinho.

Geração X

Nascidos entre 1961 e 1980.

  • São autoconfiantes e céticos.
  • Tentam equilibrar a vida profissional com a pessoal.
  • Cumprem objetivos, e não prazos.
  • São informais, tanto para se vestir como para se relacionar com as pessoas.
  • Têm aversão à estruturas hierárquicas muito rígidas.
  • Buscam trabalhos que permitam a liberdade de pensar e de agir por conta própria.

Geração Y

Nascidos a partir de 1981 (geração digital).

  • São otimistas em relação ao futuro.
  • Rejeitam a categorização de raça, cor, religião e nível social.
  • Têm rapidez de raciocínio.
  • São capazes de fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo.
  • Absorvem um enorme número de informações.
  • Têm certo grau de dificuldade para correlacionar conteúdos.
  • Exigem que seus líderes pratiquem o que pregam.
  • Não abrem mão de tempo livre para o lazer e o ócio.
  • São apolíticos.

É evidente que não podemos generalizar as pessoas conforme essa divisão. É absolutamente possível que um colaborador Geração X reúna um ou mais atributos de um colaborador da Geração Baby Boomers, e vice-versa. Ainda bem que isso ocorre, não é?

Articulador de diferenças

Deixo uma dica para os líderes de qualquer geração: os ganhos com a diversidade no ambiente de trabalho podem ser inesgotáveis se a liderança souber como gerir, de maneira cooperativa e colaborativa, as marcadas diferenças existentes entre uma geração e outra.  

Atue como um articulador entre as deficiências de um e as competências e habilidades do outro, de forma a compartilhar ideias e recursos entre todos os colaboradores. Assim, você proporciona mais e melhores experiências, contribuindo para a individualidade e o autodesenvolvimento e oferecendo resultados mais eficazes para as empresas.”

Edson Herrero é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Desenvolvimento de Coordenadores e SupervisoresClique aqui e conheça o programa do curso.

Uma questão de ética

O professor Edson Herrero fala sobre herança, comportamento e valores nas empresas. Boas práticas garantem uma visão positiva na carreira e nas organizações.

Diante de um cenário com tantas habilidades e competências que o profissional de hoje precisa SER e TER, ser ético nas relações humanas passou a ter um peso determinante em tudo o que realizamos dentro ou fora das organizações.

Lacuna histórica

Em um país marcado por uma herança nada ética desde o descobrimento, passando pelo processo de colonização, catequização e, na história recente, os quase trinta anos de ditadura militar, era de se esperar que nossa performance nesse quesito apresentasse problemas. Pesa também o fato de que, aqueles que deveriam dar os melhores exemplos de conduta, postura e ética, não o fazem: a alta gestão do País. Governo após governo, nesta ou naquela instância, neste ou naquele poder (Executivo, Judiciário e Legislativo), somos espectadores de episódios que desapontam e transmitem valores extremamente equivocados, do ponto de vista ético (corrupção generalizada, interesses individuais privilegiados em detrimento do coletivo etc.). Portanto, somos órfãos desse importante atributo.

Ora, se a sociedade brasileira tem um comportamento distanciado da causa ética, não seria diferente nas organizações, pois a falta de ética nos atinge dentro e fora das empresas. Mesmo porque somos as mesmas pessoas dentro ou fora delas.

A gestão de pessoas

As organizações, preocupadas com esse legado “defeituoso”, assumiram o papel de formar e transmitir a causa ética a seus colaboradores, uma vez que elas precisam, cada vez mais, sobreviver num cenário de credibilidade e confiança, tanto jurídica e, principalmente, comercial, em um universo de competição perene e acirrada. Essa necessidade de conduta ilibada está na direção das certificações internacionais, do cumprimento de prazos de entrega e das normas de qualidade a que produtos e serviços estão atrelados.

Em outras palavras, quem não tem essas práticas perde mercado e, para se atingir essa excelência, as organizações necessitam de pessoas engajadas, comprometidas, continentes e prontas, não apenas nas competências administrativas e técnicas, mas também na postura profissional, na honestidade, na transparência. Afinal, são as pessoas que personificam a seriedade e a retidão de uma organização, e não o código ou manual de conduta ética que está escrito em algum lugar.

Mas afinal, o que ética?

  1. Parte da filosofia que estuda os valores morais e os princípios ideais da conduta humana.
  2. Conjunto de princípios morais que se deve observar no exercício de uma profissão.  

Para Mário Sérgio Cortella, filósofo, mestre e doutor em Educação pela PUC-SP, AÉTICO é aquele que não tem ética alguma (crianças e pessoas com algum tipo de demência). Já ANTIÉTICO é quem se coloca contrariamente a uma ética.

Cortella considera ainda que a ética seja um conceito universal. Por exemplo: sei que não devo pegar algo que não me pertence, no entanto, se o faço, incorri numa falha de conduta moral, o que se traduz numa imoralidade.

Ética e moral

Falando em moral, cada indivíduo tem a sua, pois ela é formada, delineada e construída a partir do sistema de crenças e valores a que se pertence ou pertenceu. O legado moral ou imoral é construído a partir dos modelos introjetados por figuras de impacto em nossa existência psíquica e, em geral, de acordo com a psicanálise, isso ocorre na primeira infância (entre zero e seis anos de idade).  

Para sermos éticos e morais, portanto, temos de ter algumas virtudes humanas. A ética não existe sem uma base concreta e sedimentada de pelo menos algumas delas. Sem virtudes não há o que sustente um comportamento ético, dentro ou fora das empresas.

Quais são? Polidez, fidelidade, prudência, coragem, justiça, generosidade, compaixão, gratidão, humildade, simplicidade, tolerância, boa-fé.

Somos todos reponsáveis

Mas afinal, de onde essas virtudes vêm? Do nosso sistema de crenças e valores, transmitidos pelos nossos modelos de identificação. No cotidiano da vida, esse legado é passado pelos nossos pais, ou quem ocupa seus lugares. Já na vida adulta, vemos isso traduzido no que as empresas adotaram como Missão, Visão e Valores. Nas organizações, todos são responsáveis pela conduta e postura ética: acionistas, investidores, gestores, equipes e até terceiros.  

Para finalizar, o cuidado com a sua conduta, postura e ética, além da observação das normas e procedimentos no ambiente de trabalho, é a garantia de uma imagem de confiança, credibilidade e visibilidade comerciais (com clientes, fornecedores e parceiros), necessária para a sua sobrevivência e perpetuação em um mercado cada vez mais competitivo, garantindo também uma imagem positiva para a sua carreira.”

Edson Herrero é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Desenvolvimento de Coordenadores e SupervisoresClique aqui e conheça o programa do curso.

Equipes de alta performance

Há quem argumente que nem sempre o trabalho em equipe é a solução mais efetiva, visto que as equipes demandam esforço adicional para seu alinhamento e a tomada de decisão em grupo costuma dispender mais tempo. De fato, em determinados processos de cunho operacional, a gestão por meio de um líder único pode gerar um nível de produção bastante satisfatório.

Entretanto, o atual ambiente competitivo tem demandado das organizações a idealização de modelos de gestão mais complexos. Para liderar mercados e atender com excelência aos seus clientes, as empresas passaram a implementar inovações, acelerar o desenvolvimento de produtos, aportar tecnologias, além de adotar estruturas organizacionais mais flexíveis, voltadas a projetos e processos.

Nesse ambiente, a disciplina do trabalho em equipe se torna vital. Cada vez mais veremos trabalhos de valor para a organização serem desenvolvidos por meio de equipes (multifuncionais, virtuais, de inovação, de projeto, de implantação, de decisão). O desempenho e a efetividade dessas equipes passam a ser aspectos estratégicos a gerenciar.

Uma equipe de alta performance é aquela em que o trabalho flui com eficiência e objetivos ousados são concretizados, ainda que com recursos escassos. Nesse tipo de equipe, os elementos interagem com grande efetividade e as entregas são efetuadas atendendo aos requisitos de custo, prazo e qualidade. Poderíamos comparar esse tipo de equipe a um “Dream Team” do mundo dos esportes. Temos, portanto, jogadores altamente qualificados, atuando em sintonia, a partir de uma estratégia bem definida e aplicada com disciplina.

Formação, confusão, normalização e desempenho

Estudos apontam que toda equipe precisa passar por um processo de amadurecimento até alcançar o nível de alta performance. Ao aprofundar o entendimento desse processo, pode-se acelerar a curva de aprendizado, ampliando mais rapidamente os resultados gerados. De forma sintética, o processo de amadurecimento das equipes é composto pelas etapas de formação, confusão, normalização e desempenho.

O processo tem início na etapa de formação, quando os integrantes estão interessados e apreensivos com o desafio que lhes foi endereçado. Nessa fase, geralmente o nível de desempenho é moderado e tende a piorar no momento seguinte. É na fase de confusão que costumam precipitar os conflitos, já que os integrantes da equipe não compreenderam plenamente quais os papéis e objetivos do time. Será alcançada a fase de normalização, quando o time for capaz estruturar seu processo de trabalho deixando claros os objetivos e responsabilidades de cada membro, o que resulta num ganho significativo de efetividade. Finalmente, temos o nível de desempenho em que os resultados mais expressivos são obtidos. Esse nível é alcançado quando o time, além de possuir um processo de trabalho bem estruturado, já sedimentou um forte entrosamento a partir de valores compartilhados, como confiança, comprometimento e cooperação.

Integrar uma equipe de alta performance, em que o desempenho é máximo e os limites são superados, é vivenciar uma experiência formidável em termos de produtividade, aprimoramento e sintonia. Equipes nesse nível suportarão a organização no aprimoramento de seus processos e na conquista posições privilegiadas em seus mercados.

O desafio para gestores e integrantes de equipes é criar o ambiente certo e aplicar as práticas necessárias para que suas equipes de trabalho possam atingir o nível de alta performance no mais breve possível.  

Anderson Oliveira é consultor da Integração Escola de Negócios.