tommaso russo

People analytics: saiba o que é e como esse processo transforma a gestão de pessoas

Publicado em por .

Por Tommaso Russo, engenheiro naval pela Poli-USP, consultor em projetos de organização, remuneração e benefícios e professor do curso People Analytics na Gestão e Pessoas e Resultados na Integração 

A tomada de decisões baseada em informações precisas tem mais chances de sucesso. Isso vale para qualquer área de uma empresa, inclusive para a gestão de pessoas. É aqui que entra um termo que vem sendo bastante utilizado nos últimos tempos: People Analytics. Ele nada mais é do que o uso de dados para compreender os fatores que influenciam o comportamento das pessoas e afetam os resultados da organização. Esses dados são coletados, padronizados, organizados e analisados com base estatística por meio de indicadores. Com isso, os tomadores de decisões relativas a pessoas contam com análises objetivas — fatos e dados — em vez da subjetividade da “experiência” e do “feeling”. O People Analytics é, portanto, a expansão da fronteira da ciência e da tecnologia para a gestão de pessoas.

O que o People Analytics ajuda a responder?

Essa metodologia tem sido utilizada para a busca de causas do desempenho humano, ou de fatores influentes em aspectos ligados às pessoas, que, de alguma forma, geram resultados insatisfatórios para as organizações. Podemos citar alguns exemplos:

  • Qual é o perfil ideal do ocupante de determinada função? Os algoritmos podem pesquisar automaticamente candidatos com as características desejadas, tornando o processo mais humanizado e descolado de preconceitos, muitas vezes presentes nos próprios recrutadores. As análises são capazes de comparar o desempenho versus o perfil, avaliando a efetividade do processo.
  • Como evito a perda de talentos? Uma análise detalhada pode identificar os colaboradores de alto desempenho — que possuem maior probabilidade de deixar a empresa em breve — e recomendar ações de retenção de acordo com cada perfil.
  • Como posso prever o desempenho de colaboradores e executivos com base em fatores-chave de personalidade? Quais características pessoais explicam o maior desempenho, por exemplo, de vendedores?
  • Como o engajamento dos membros da equipe influencia a produtividade e o absenteísmo? Quais os fatores que fazem com que a quantidade de licenças médicas seja maior em determinadas áreas da organização? Quais os comportamentos do colaborador ou da chefia que provocam maior número de ações trabalhistas?
  • Quais os perfis e as características das pessoas que a empresa necessitará nos próximos cinco anos, levando em conta os cenários previstos no planejamento estratégico?

Iniciativas pioneiras em People Analytics

A implantação do People Analytics em organizações pioneiras teve como motivação básica a solução de um problema do negócio. É claro que, em razão da complexidade e do custo dessa ação, os ganhos viáveis devem ser maiores que os investimentos na implantação do sistema. De forma simplificada, podemos dizer que o People Analytics surge como resposta a uma demanda e não como um sistema em busca de um problema. Veja a figura.

A seguir temos exemplos de algumas organizações que tiveram a primazia na utilização do People Analytics. Observe também os objetivos da implantação do sistema:

  • Google – busca do aumento da eficiência no processo de recrutamento e seleção e previsão da probabilidade de um colaborador deixar a empresa, evidenciando os casos em que seria possível aplicar ações de retenção de talentos.
  • Walmart – redução da alta rotatividade de colaboradores ainda em seu período de experiência. A empresa verificou que a contribuição dessas pessoas para o negócio era inferior ao custo de sua admissão.
  • Grupo Pão de Açúcar – diminuição da quantidade de processos trabalhistas e da rotatividade de mulheres após retorno da licença-maternidade.
  • Bank of America – redução da rotatividade em call-centers por meio da mudança no ambiente e na organização do trabalho.
  • Evolv Technologies – seleção dos melhores talentos para a área de vendas e de relacionamento com clientes.
  • Accenture – aumento da retenção de talentos e promoção do avanço na carreira de mulheres.

Evolução de implantação do People Analytics

A implantação do People Analytics é um processo que pressupõe uma evolução, desde a disponibilização dos dados até a definição de modelos estatísticos preditivos. As quatro fases que compõem a maturação do modelo são:

  • Coleta – organização e padronização de dados e informações operacionais, muitas vezes incompletas, contraditórias e dispersas pela organização. Em geral, são necessários dados históricos dos últimos cinco ou mais anos.
  • Cálculo – disponibilidade de indicadores (preferencialmente por meio de painéis de controle), o que possibilita a análise de fatores influentes de um problema.
  • Análise – nesta etapa, é possível a segmentação dos dados para análise estatística (probabilidades) como forma de entender as correlações de causa/efeito e, a partir daí, criar modelos sobre pessoas.
  • Modelagem – consiste na elaboração de modelos preditivos, análise de cenários, de risco e planejamento futuro da mão de obra.

People Analytics e o RH

A área de RH é protagonista na implantação e condução dos processos que envolvem People Analytics. Para isso, no entanto, há alguns obstáculos a superar, como:

  • Mudança do modelo mental, com foco em resultados e gestão de processos.
  • Aprofundamento de uma mentalidade analítica, com base em números e no contexto humano subjacente.
  • Conhecimento profundo de todos os aspectos do negócio, em particular na solução de seus problemas.
  • Base tecnológica para a padronização e organização de dados dispersos em seus subsistemas.
  • Capacitação em modelos estatísticos e ferramentas de análise.

Cenário atual do People Analytics

Não há ainda unanimidade sobre a relação custo/benefício para dispor de uma plataforma de People Analytics em sua forma final (análises preditivas) a organizações em função de seu porte ou escala. Além disso, há dúvidas sobre o que fazer com a estrutura disponível quando os problemas que motivaram sua implantação são resolvidos. Pessoas com as habilidades necessárias para trafegar com desenvoltura tanto em áreas matemáticas quanto em relações humanas ainda são raras. A infraestrutura tecnológica necessária também pode ser um obstáculo. Entretanto, mesmo que seja utilizado em fases intermediárias (por exemplo, na análise de dados por meio de indicadores), o People Analytics pode representar um salto estratégico importante para o RH, porque possibilita a solução de dificuldades crônicas do negócio e auxilia a organização a atingir suas estratégias a médio e longo prazo.

Para saber mais sobre o curso, fale com nossa Equipe de Relacionamento:

(11) 3046-7878 ou [email protected].

Como valorizar os excelentes profissionais

Publicado em por .

Cada vez mais empresas descobrem as vantagens de manter seus colaboradores motivados. Ações como pesquisas de clima, mudanças no ambiente de trabalho, benefícios individuais e oportunidades de desenvolvimento passaram a ter maior relevância nas funções do RH. Para falar mais sobre o assunto, convidamos nosso sempre engajado professor Tommaso Russo, da Integração Escola de Negócios.

“Ao contrário da percepção de algumas pessoas, as organizações não buscam a motivação dos colaboradores porque são “socialmente responsáveis” ou porque “a Geração Y gosta de se divertir no trabalho”. O fato é: pessoas valorizadas (e que têm conhecimento, atitude e experiência necessários para desempenhar suas funções adequadamente) se tornam mais produtivas. Simples assim. Porque atingem resultados superiores a um custo menor para a empresa”, diz Tommaso.  

E continua: “Existem várias ferramentas motivacionais. Incentivos como Programas de Bônus, PLR, opção de ações e benefícios flexíveis são ótimos exemplos. Todos com foco nos valores tangíveis. Atrelados a metas numéricas, eles ocorrem dentro de um calendário definido e são alinhados com a necessidade de melhoria dos resultados da empresa: seu crescimento e perpetuação.

As recompensas também são muito utilizadas. Têm como objetivo a identificação e o reconhecimento de colaboradores que demonstraram, em algum momento, comportamentos excepcionais e que refletem os valores e a cultura do negócio.

Claro que o sucesso na aplicação dessas ferramentas depende fundamentalmente das chefias, com base nas políticas corporativas. Lideranças devem ser treinadas e sensibilizadas para incentivar o alcance das metas e saber reconhecer demonstrações de comprometimento e engajamento.”

Então vem a pergunta: como reconhecer um bom profissional, professor Tommaso? “O líder é o principal responsável pela motivação de seus subordinados. E precisa agir para deixar isso bem claro”.

Aqui vão algumas dicas para os gestores:

  • Esclareça quais os objetivos e o significado do trabalho desenvolvido pelas pessoas, ou seja, defina quais são suas expectativas (e as da organização) em termos de resultados e comportamentos.
  • Utilize o feedback como ferramenta para o desenvolvimento profissional dos seus subordinados, corrigindo e orientando o desempenho deles.
  • Saiba delegar. Proponha desafios, dê oportunidade para os profissionais serem capazes de organizar e conduzir suas tarefas de maneira autônoma e proativa.
  • Viabilize as oportunidades de ascensão de carreira dos colaboradores com potencial e talento, incentivando e cedendo generosamente esses recursos para outras áreas, nas quais eles vão poder crescer e se desenvolver.
  • Lidere pelo exemplo. Compartilhe os sucessos da área com sua equipe, reconhecendo publicamente as contribuições e dando o crédito devido a quem teve ideias, demonstrou comportamento exemplar e melhorou processos e práticas.
  • Pratique a meritocracia: reconheça e recompense quem merece. Entenda que bons colaboradores são aqueles que atingem os objetivos do seu cargo, as metas da área, e que demonstram as atitudes certas, contribuindo positivamente para o êxito do time como um todo.

Seguindo esses passos, você valoriza cada profissional e ainda ganha uma equipe mais unida.” Para concluir, Tommaso fala sobre o curso Remuneração Variável e Recompensas, da Integração Escola de Negócios. ” É uma excelente oportunidade para conhecer as ferramentas monetárias diretas, indiretas e simbólicas que ajudam a empresa a cumprir suas estratégias. Tudo isso por meio do esforço coordenado e do entusiasmo de seus colaboradores. Particularmente, trata dos fatores motivacionais e da sua aplicabilidade, considerando aspectos de atração e retenção de talentos bem como seus perfis e desejos.”

E deixa uma última frase para reflexão:

“Reconhecer o talento de um subordinado também é um talento. Cabe ao gestor achar a melhor maneira de colocar isso em prática.”

*Tommaso Russo, professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso de Remuneração Variável e Recompensas. Clique aqui e conheça o programa do curso. 

O apoio às chefias na comunicação sobre remuneração

Publicado em por .

Para que os programas de remuneração fixa e variável das empresas atinjam seus objetivos de atrair e reter os talentos, é cada vez mais importante o papel das chefias na comunicação a seus subordinados da filosofia dos seus programas de remuneração.

As chefias são em primeira instância os responsáveis principais pelas decisões envolvendo o pagamento de suas equipes. Assim, também devem ser aqueles que devem explicar diretamente a elas os motivos dos critérios que orientam suas decisões sobre as movimentações salariais realizadas.

Os colaboradores devem entender o que a remuneração recebida deve ser reflexo do valor de sua contribuição para a empresa. É compreensível que eles queiram saber detalhes sobre os tipos de remuneração praticados e os critérios para sua determinação. Além disso, as chefias possuem uma atribuição que lhes é exclusiva: traduzir as expectativas da organização aos colaboradores e identificar o que é necessário que eles façam para atingir essas expectativas, ao mesmo tempo mantendo a motivação nas equipes. E que melhores resultados da empresa podem refletir em mais dinheiro aos seus colaboradores.

O papel de RH

Apesar das chefias terem por obrigação conhecer os programas e critérios da remuneração da empresa, eles talvez não sejam as pessoas ideais para explicar aos colaboradores de forma didática detalhes desses programas. Ao contrário, a área de recursos humanos deve ser a responsável em prover informações e detalhes sobre as diversas políticas de remuneração da empresa e como estas funcionam às chefias, como apoio à comunicação.

O RH deve conduzir diversas iniciativas para isso, tais como:

  • Preparar material de treinamento, como folhetos e manuais dirigidos às chefias e para os colaboradores em geral.
  • Organizar apresentações aos colaboradores para mostrar o processo que define os salários, explicar o mecanismo dos programas de incentivo e de remuneração variável e a avaliação da competitividade do pacote de remuneração e benefícios da organização.
  • Disponibilizar às chefias manuais com respostas às perguntas mais frequentes.
  • Produzir apresentações padronizadas a serem utilizadas pelas chefias nas discussões sobre remuneração com seus subordinados.
  • Promover workshops junto às chefias, com dinâmicas que ajudem os participantes a entender como funcionam os diversos componentes da política de remuneração e como transmitir esses conceitos para os subordinados.
  • Check-lists que auxiliem as chefias nos passos para as discussões de desempenho e das decisões sobre movimentação salarial junto aos seus times.
  • Postar artigos na intranet e nos órgãos de comunicação interna, que reforcem as estratégias de remuneração alinhadas com os objetivos e valores da empresa.

É também papel fundamental do RH monitorar a adequação das estratégias de remuneração para o aumento da produtividade, satisfação e retenção de pessoas e corrigir os desvios observados.

Remuneração como parte do sucesso da organização

Os processos de comunicação sobre remuneração em si só não garantem o sucesso da empresa. Isso deve ser feito através de amplo envolvimento de toda a organização, como, por exemplo através de reuniões abertas onde sejam enfatizadas as metas globais da empresa, de forma que os colaboradores possam  entender o quadro geral onde estão inseridos. O uso  de exemplos e indicadores pode esclarecer como as metas globais e individuais estão evoluindo e as ações para corrigir desvios.

Conclusões

O grande objetivo dos processos de comunicação envolvendo remuneração é criar um ambiente onde os colaboradores confiem no sistema e percebam que estão sendo tratados de forma justa. Esse tipo de clima, entretanto, requer transparência, honestidade, diálogo e comunicação contínua. É crítico que os colaboradores compreendam como funcionam os programas de remuneração e como suas contribuições são recompensadas. Um trabalho conjunto entre as chefias e o RH deve garantir esse conhecimento aos colaboradores, resultando que estes acreditem que a empresa valoriza suas contribuições e conhecimento.

*Texto de Tommaso Russo, professor da Integração, onde ministra o curso Remuneração Variável e Recompensas.