Você sabe administrar seu tempo? Faça o teste

Em um dia temos 24 horas, ou 1.440 minutos. Não é pouco, mas quem nunca pensou que precisava de mais horas para dar conta de todas as tarefas pendentes em um dia? São prazos, metas pessoais e profissionais. “Ao longo do dia desempenhamos vários papéis − pais, filhos, estudantes, profissionais − e fazemos parte de grupos de amigos ou outros específicos. Isto é, tempo é fundamental para que possamos exercer esses papéis e ainda cuidarmos da saúde, da espiritualidade, dos deslocamentos, além de enfrentarmos eventualidades”, diz Edson Herrero, head do Assessment Center e da Escola de Secretariado da Integração. “Por isso, saber administrar seu tempo é fundamental”, afirma. 

Para saber como dividir bem o dia e a semana para cumprir tudo o que se tem em mente, é importante entender qual é seu perfil de administração do tempo. “Você tem dificuldades para administrar seu tempo e cumprir prazos? Ou se envolve em tarefas que outros poderiam ou até deveriam fazer? Essas questões podem ajudar a descobrir esse perfil. São quatro tipos principais que caracterizam a maneira de lidar com a realização das tarefas no dia a dia. São eles: o Bombeiro, o Fora de Foco, o Indeciso e o Centralizador”, enumera Edson. 

Os quatro perfis de administração do tempo 

De forma resumida, esses perfis se caracterizam do seguinte modo: 

  1. Bombeiro − aquele profissional que não consegue fazer planejamento e passa a maior parte do tempo “apagando incêndios”. Ou seja, ele gasta tempo resolvendo problemas que surgem em vez de tentar antecipá-los e evitar o aparecimento de novos. 
  2. Fora de foco – é o que tenta fazer tudo ao mesmo tempo e não foca em nada especificamente, o que faz com que não realize nada de modo bem-feito. 
  3. Indeciso − esse tem dificuldade em tomar decisões e, por isso, busca envolver outras pessoas para escolher o melhor caminho a seguir e/ou adiar a decisão o máximo possível. 
  4. Centralizador – este tipo prefere fazer tudo sozinho, porque não consegue confiar no trabalho da própria equipe nem dos pares. Pode ter também alto grau de perfeccionismo.

Quer saber em qual perfil você se encaixa?

Faça o autodiagnóstico de administração do tempo disponível nesta página e veja se você sabe administrar seu tempo. “Conhecer como você lida com o tempo, saber se consegue ou não distribuir tarefas − no caso de quem é líder − ou como se sente ao dividir trabalhos com os pares é importante para entender o que precisa ser aperfeiçoado”, diz Edson. “Com base nessa autoanálise, é possível corrigir o que está em excesso. Por meio de leituras, planejamento e até mesmo coaching, o profissional encontra meios de amenizar algum ponto que está dificultando seu desenvolvimento no trabalho”, explica. 

Aprenda de vez a dar feedback

No mundo corporativo, uma das palavras mais utilizadas tem origem na língua inglesa: feedback. Todo mundo já sabe seu significado, mas, não raro, líderes têm dúvidas sobre como dar feedback para seus liderados. “No nosso Programa de Desenvolvimento de Lideranças (PDL), temos um momento para abordar o tema. Sempre que chega nessa parte do curso, os profissionais destacam o quanto ter de dar feedback os preocupa”, conta Fabio Eltz, head das escolas de Liderança e Comunicação da Integração. “Nossa origem latina nos faz colocar muita emoção em cima de momentos como o de conversar com alguém sobre o desempenho dele no trabalho. Há o medo de ser mal interpretado, de não saber falar ou ainda da reação do outro. Não precisa ser assim”, observa Fabio.

Não à toa, o feedback é considerado uma ferramenta de gestão de desempenho. E é assim que deve ser visto. Ele faz parte das atribuições do gestor, que deve entender que a qualidade e a quantidade de feedbacks dados à equipe vai impactar na sua relação com ela. “Essa conversa pode acontecer sempre, depois de alguma situação pontual, ou quando algum comportamento está comprometendo o desempenho do colaborador. O ideal é não deixar tudo somente para aquele feedback anual e oficial da empresa”, afirma Fabio. “A ausência é que não pode ocorrer, pois isso impacta na produtividade, na motivação e até na autoestima dos profissionais”, alerta. 

Vantagens do feedback

“Costumo dizer que o feedback é um elogio ao potencial. Quer dizer, se o chefe tirou tempo para apontar em que devo mudar e me desenvolver, é porque acredita que tenho potencial para ir além”, diz o head da Integração. A prática traz ainda muitas vantagens para o ambiente de trabalho. Veja o que aponta Fabio:

  • Ajuda no desenvolvimento profissional.
  • Aumenta o autoconhecimento de quem recebe.
  • Contribui para o processo de amadurecimento pessoal e profissional.
  • Aprimora as relações interpessoais.
  • Estimula a confiança e a transparência.
  • Melhora o desempenho e impulsiona o comprometimento.
  • Incentiva a motivação e a produtividade.
  • Leva a um gerenciamento para atingir objetivos.
  • Impulsiona o controle emocional e a assertividade.

Regras gerais para o feedback

Antes de se reunir com o profissional para esse momento, o líder deve se planejar. O primeiro passo é analisar bem a situação e como falar sobre ela. E a dica de ouro, oferecida por Fabio, é utilizar a ferramenta SBI:

SituationBehaviorImpact 

ou, em português: 

SituaçãoComportamentoImpacto

Essa é a maneira de garantir que está sendo específico, descrevendo o que houve e merece atenção, sem cair em suposições ou intenções. 

Pense nessa situação: Quando alguém diz: “você foi agressivo e fiquei chateado”. A agressividade do outro não é um comportamento, mas, sim, a impressão que o interlocutor teve. “É preciso descrever a situação: Por exemplo: ‘Estávamos falando sobre o projeto e você levantou o tom de voz e, em seguida, bateu na mesa. Isso me incomodou e acabamos não discutindo como deveríamos’. Aqui descrevemos a cena, o comportamento que ocorreu nela e o que ele causou. Deixamos de dar um adjetivo, algo mais genérico, para mostrar como aquela atitude teve impacto na reunião”, explica Fabio. 

Outras dicas que podem ajudar na hora do feedback:

  • Escolha um ou dois pontos em que o profissional possa se concentrar. Se forem apresentados muitos aspectos de uma vez, ele pode se perder.
  • Seja oportuno, ou seja, não deixe passar muito tempo quando ocorrer algo que precisa ser dito e refletido.
  • Fale sempre de comportamentos e atitudes, nunca de pessoas.
  • Lembre-se que feedback é comunicação, portanto, não comece o diálogo já tendo certeza sobre a conclusão.
  • Compartilhe ideias e informações e não dê conselhos.
  • Explore alternativas e não perca energia em busca de respostas e motivos.
  • Concentre-se nas informações que o colaborador possa usar, não naquelas que você gostaria de oferecer.
  • O feedback também inclui destacar pontos positivos. Não se esqueça deles, mas siga a mesma regra: seja objetivo e mostre o porquê do elogio.

Com essas dicas em mãos, ponha em prática o feedback com sua equipe. 

Para saber detalhes sobre o Programa de Desenvolvimento de Lideranças (PDL), clique aqui.

Na Integração, há também o curso Feedback como Ferramenta para Gestão de Desenvolvimento. A próxima turma é em junho. Veja as informações aqui.

Para mais informações, fale com nossa Equipe de Relacionamento pelo telefone (11) 3046-7878 ou pelo e-mail [email protected]

Mentoria: um caminho para transmitir legado e valores

As empresas, independentemente do tamanho ou do ramo de atuação, têm uma história e um legado que elas gostariam que se perpetuasse. Com esse objetivo, muitas têm bem definido qual é sua missão, sua visão e seus valores. E para transmitir esses aspectos para todos os colaboradores, muitas organizações vêm contando com o papel de mentores. “Isso tem sido uma tendência. Já há várias empresas implementando programas de mentoria. Essa  é uma maneira de capacitar pessoas que estão dentro daquele negócio há algum tempo e que detêm know-how em determinado assunto ou qualidades específicas que a empresa quer perpetuar”, explica Edson Herrero, head da Escola de Secretariado e do Assessment Center da Integração

A palavra mentor tem sua origem na mitologia grega. Ela aparece no poema Odisseia, escrito por Homero (928 a.C – 898 a.C). No texto, Mentor era um grande amigo de Ulisses, a quem este confiou o filho Telêmaco quando partiu para a Guerra de Troia. Durante as quase três décadas em que Ulisses ficou distante, Mentor guiou Telêmaco em sua vida. 

Transportado para os ambientes corporativos, o mentor atual também acompanha um período da formação do mentorado, que é mais jovem e chegou à empresa há pouco tempo. Por exemplo, existem casos de empresas que estruturaram suas mentorias especificamente para receber trainees. “Os mais jovens, muitas vezes, têm bastante preparo técnico, mas precisam aprender sobre relações de trabalho, os valores da empresa e a importância da história daquela organização. É aí que entra o papel do mentor, que vai repassar ao novato todo esse ensinamento, além de conhecimentos sobre sua área de atuação”, conta Edson. 

O papel do mentor, no entanto,  pode extrapolar questões ligadas diretamente à adaptação à empresa ou ao ensinamento técnico. Ele permite que mentor e mentorado falem de aspectos ligados à carreira e até à vida pessoal. “Se o mentorado, suponhamos, está com algum problema no casamento ou com a família e isso está interferindo no dia a dia do trabalho, ele pode conversar sobre isso com o mentor”, afirma o head da Integração. 

Vale lembrar que mentoria é bem distinta de coaching. Este foca em trabalhar alguma competência específica, como melhorar a administração do tempo ou as relações interpessoais, por exemplo. Geralmente, conta com a presença de um coach profissional, subsidiado pela empresa, e tem prazo para terminar. Já a mentoria, como mencionado acima, é desempenhada por profissionais da própria empresa que tenham capacidade para guiar os mais jovens, tanto em questões profissionais quanto pessoais, e repassar o seu legado e o da empresa. “Não é uma função remunerada, nem tem data para encerrar. O mentor é aquele a quem o mentorado sabe que pode recorrer para conversar quando precisar de um norte”, aponta Edson. 

Primeiro passo para implantar um programa de mentoria 

A Integração atua auxiliando corporações na estruturação de programas de mentoria. Nesses casos, o ponto de partida é a definição do propósito do programa. “A empresa precisa ter bem claro o porquê da iniciativa. Senão, fica algo baseado apenas no modismo, copiando outras empresas que têm metoria, e o risco de não haver sustentação é grande”, avalia Edson.

A escolha de mentores 

Não raro, as organizações apontam quem deve ser mentor. O cenário ideal, no entanto, é outro. De acordo com Edson, o modelo mais acertado é escolher entre os colaboradores com mais tempo de casa e expertise aqueles que se encaixam no perfil de mentor. Outra alternativa é permitir que os profissionais se voluntariem. Nesses dois casos, é interessante fazer uma seleção para que fiquem somente os que realmente têm perfil para a função. 

Quando a Integração é contratada para a implementação do programa de mentoria, seus consultores fazem um trabalho de assessment para selecionar os melhores candidatos a mentores. A Integração utiliza para isso a ferramenta Big Five. “Ela é interessante porque mapeia dados de personalidade e 54 competências. Dessa forma, é praticamente impossível não encontrar profissionais com expertise para serem mentores”, acredita Edson. O passo seguinte, é o treinamento dos escolhidos. 

A formação dos mentores 

Antes de começarem a atuar, os futuros mentores passam por um treinamento que dura 16 horas. O trabalho desenvolvido pela equipe de consultores da Integração é bastante customizado e, por isso, esse tempo pode ser maior dependendo das características da empresa e do programa de mentoria. “No curso, eles apredem sobre como integrar mentor e mentorado, conhecem cases e melhores práticas e também como lidar com as diferenças geracionais”, explica Edson.

Depois de prontos, os mentores passam a atuar e a empresa ainda pode contratar na Integração a supervisão da mentoria. “Às vezes, os mentores têm dúvidas e, por isso, a supervisão é importante. É como um psicólogo clínico que conta com um supervisor a quem recorre para falar de seu atendimento”, comenta o head da Integração. “Para quem tem perfil, gosta de passar seu conhecimento e ajudar outras pessoas a se desenvolver, percebemos que a mentoria é uma tarefa bastante gratificante”, conclui Edson. 

Em uma live na página da Integração no Facebook, Edson falou mais sobre o assunto. Assista!

Se a sua empresa quer implementar um programa de mentoria, fale com a Integração pelo telefone (11) 3046-7878 ou pelo e-mail [email protected]. Nossa equipe vai ouvir suas necessidades e enviar uma proposta customizada. 

WorkPlace Big Five: a ferramenta de assessment que suporta várias ações em recursos humanos

Escolher os profissionais de acordo com as posições em que cada um mais pode contribuir com as organizações é sempre um desafio. As áreas de recursos humanos (RH) das empresas podem tornar essa tarefa mais fácil com o WorkPlace Big Five™. Aplicada pela equipe do Assessment Center da Integração, a ferramenta utiliza inventários de perfil de personalidade, avaliações 180 ou 360 graus, entrevistas, dinâmicas, validações e devolutivas. 

Criado pelos americanos Pierce e Jane Howard, o WorkPlace Big Five™ é baseado na teoria dos cinco fatores de personalidade:

  • Necessidade de estabilidade: indica como alguém reage ao estresse.
  • Extroversão: aponta o quanto se é tolerante ao estímulo dos sentidos pelo ambiente ao redor.
  • Originalidade: mostra o grau de abertura para novas experiências ou mudanças.
  • Acomodação: apresenta o quanto a pessoa cede à vontade dos outros.
  • Consolidação: revela o grau de concentração na realização de metas.

A partir de questões que destacam esses cinco fatores, o WorkPlace Big Five™ também lança luz sobre outros 28 traços de personalidade. E o principal: a ferramenta aponta em quais competências o profissional se destaca e indica, de maneira assertiva, aquelas nas quais ele precisa se desenvolver. “Existem muitas ferramentas que detalham os traços de personalidade. O WorkPlace Big Five™ vai além disso. Ele é o único no mercado que permite mapear até 54 competências, tais como: liderança, autoconhecimento, competitividade, tomada de decisão, empreendedorismo, trabalho em equipe, criatividade e etc.”, explica Edson Herrero, head do Assessment Center da Integração.

As finalidades do WorkPlace Big Five™ 

As áreas de RH das empresas podem utilizar o WorkPlace Big Five™ em várias situações, como seleção de candidatos, movimentações verticais e horizontais, desenvolvimento, análise de potencial, processos de coaching e mentoria, avaliação de desempenho, entre outras ações. “O WorkPlace Big Five™ permite que o RH escolha de forma mais adequada e precisa os profissionais. Permite ainda uma visão imparcial de quem está sendo avaliado, além de contribuir para o autoconhecimento e autodesenvolvimento dos profissionais, despertando ou ampliando neles o interesse pela própria carreira”, afirma Edson. 

Para as empresas que querem contratar a equipe do Assessment Center da Integração, não há limite de profissionais a serem avaliados. Recentemente, a equipe fez o mapeamento de 300 colaboradores de uma grande empresa, em São Paulo. “Muitas vezes, as organizações não sabem como estão seus colaboradores. Com o WorkPlace Big Five™, conseguimos fazer esse mapeamento” explica Edson. 

Para esses casos, primeiramente, os consultores da Integração fazem uma entrevista presencial com cada um dos que serão avaliados. Em seguida, eles respondem às questões formuladas pela ferramenta. Os dados são cruzados com as informações das entrevistas para que os consultores possam dar uma devolutiva, também em sessão presencial, a cada profissional. O RH recebe um relatório detalhado de todos que foram avaliados e os gestores, de seus colaboradores diretos. 

“Às vezes, um profissional está desmotivado em sua área, mas desempenharia um papel brilhante em outra área. O WorkPlace Big Five™ pode ser muito útil para o RH conseguir enxergar esses detalhes e colocar o profissional certo no lugar certo”, finaliza Edson. 

Fale com a Integração e veja como podemos ajudar a sua empresa com a aplicação do WorkPlace Big Five™. Entre em contato pelo telefone 11 3046 7878 ou pelo e-mail


Para quem deseja se aprofundar nos cinco fatores de personalidade, entender como interpretá-los e como dar devolutiva sobre eles, inscreva-se no curso Análise Comportamental e de Personalidade para Seleção, Desempenho e Desenvolvimento, falando com nossa Equipe de Relacionamento para fazer sua inscrição: (11) 3046-7878 ou [email protected] 

Edson Oliveira: palestrante conta como a Integração faz parte da sua história

O palestrante Edson Oliveira tem uma longa história com a Integração. No início dos anos 2000, quando foi designado para um posto de liderança de recursos humanos (RH) na empresa em que trabalhava, ele buscou a Integração para se preparar para o desafio. Foram 40 cursos em cerca de três anos. Uma década e meia depois, Edson voltou à Integração, em setembro, para fazer a Formação em Coaching. Neste depoimento ao Na Íntegra, o blog da Integração, ele conta que se emocionou ao estar novamente na instituição que considera importante para sua formação. 

“Em 1998, a empresa na qual eu trabalhava, em Rio Claro, no interior de São Paulo, fez um processo de análise de perfil dos profissionais. Eu era coordenador de produção de turno da noite. Nessa avaliação, viram em mim alguém com potencial para assumir uma posição na área de RH. Era um momento em que a empresa se preparava para figurar entre as melhores para se trabalhar no Brasil e precisava de alguém para cuidar das lideranças. Como um profissional com trajetória na produção, minha primeira reação foi dizer não. Mas, depois de pensar bastante sobre a proposta e entender o que ela significava, aceitei. 

Comecei, então, a procurar alguém para me ajudar a me tornar um líder para essas lideranças. Assumi cargos de liderança desde muito cedo.  Aos 21 anos, já comandava equipes no Polo Petroquímico de Camaçari, na Bahia. Mas a minha cabeça era de alguém da produção, onde fui criado. Nesse momento de transição, uma amiga me falou sobre a Integração. Ela me disse que era uma escola de negócios que poderia auxiliar no meu desenvolvimento. Eu vim a partir dessa indicação e comecei a fazer um curso atrás do outro. Entre 2000 e 2003, foram cerca de 40 cursos. Participei também de palestras, de atividades, de tudo que a Integração oferecia. Além disso, encontrei aqui um local muito interessante para fazer networking. 

A formação que tive na Integração trouxe a visão que eu precisava para me situar no novo contexto em que estava inserido. Meu mindset mudou, expandiu-se. E levei isso para dentro da empresa. Lembro-me, por exemplo, de convidar o Fernando Cardoso (sócio-diretor da Integração) para ir até lá falar sobre e-learning, numa época em que isso ainda era uma tendência. A Integração me ajudou a construir uma base sobre gestão de pessoas dentro da empresa. Isso era algo fundamental, já que a corporação planejava dar um salto naquela virada de século. E ela conseguiu. Posso afirmar que muitos dos líderes que estão lá hoje foram preparados pela Integração. 

Dessa empresa, me transferi para uma organização na Califórnia, onde fiquei por quase dois anos como diretor de RH. Saí de uma posição de líder de turno para uma carreira internacional. A Integração fez parte desse meu desenvolvimento. Em 2006, com a bagagem que trazia da área de RH, decidi encarar o desafio de me tornar palestrante. Muito do que assimilei na Integração, levei para minhas palestras. Já são dez anos construindo uma história, um milhão de pessoas já assistiram às minhas palestras, que são voltadas para equipes de vendas, formação de lideranças e equipes de alta performance. 

Recentemente, me veio o desejo de mudar novamente. Percebi que poderia usar toda a minha experiência para ajudar outros profissionais como coach. Em agosto, enquanto estava no Instagram, vi uma mulher falando sobre um curso de formação em coaching. A fala dela me chamou atenção. E quando vi que era um curso organizado pela Integração, não tive dúvidas e me inscrevi. Aquele anúncio me conectou com todo o processo que vivenciei de transformação, de liderança e de sucesso, que começou com os cursos da Integração. 

Tenho um carinho muito grande por essa escola, tanto que entrei aqui no primeiro dia do curso de Formação em Coaching e me emocionei. Fazia 15 anos que não vinha aqui. A Integração, como sempre, está atrelada a consultores muito bem gabaritados. Percebi isso já ao pesquisar o currículo do Rodrigo Aranha e do João Luiz Pasqual, os professores do curso. Sei que sairei desse processo de Formação em Coaching bem preparado para atuar. É bacana perceber que a Integração está presente novamente na minha vida, quando mais uma vez busco uma virada profissional. Faz parte da minha história! Muito Obrigado!”

Para se inscrever, entre em contato conosco pelo (11) 3046-7878 ou [email protected]

Diferença entre potencial e desempenho

Por Meg Chiaramelli, head das Escolas de RH, Marketing e Vendas e do Núcleo de Coaching da Integração Escola de Negócios.

Avaliação de desempenho e de potencial são a mesma coisa? Essa é uma pergunta frequente no mundo corporativo e a resposta é não. Desempenho e potencial são assuntos distintos. São como os dois lados de uma moeda, caminham sempre juntos, mas cada um aponta numa direção: um para o passado e o outro para o futuro. 

A avaliação de potencial se interessa essencialmente pelo futuro, pelo que o profissional poderá realizar com o passar do tempo e avançar em termos de desafios. Enquanto isso, a avaliação de desempenho é a observação e a análise dos resultados alcançados por alguém no passado, mesmo que recente, considerando uma meta e um período específicos. Obviamente, o desempenho aponta pistas sobre o potencial. No entanto, como algumas variáveis —  a falta de identificação com a área, por exemplo —, podem interferir no desempenho, os indicadores de potencial ficariam comprometidos se considerássemos somente esse aspecto. 

Empresas que têm suas áreas de RH organizadas, normalmente possuem seus programas de avaliação de desempenho. Por outro lado, considerada um dos mais complexos e delicados processos de recursos humanos, a avaliação de potencial conta com grande simpatia de todos os profissionais da área, mas poucas empresas possuem um programa efetivo e estruturado para colocá-la em prática. 

Um dos obstáculos históricos na utilização desse processo em um grande número de empresas tem sido a utilização de ferramentas muito complexas e caras, que necessitam de especialistas para sua aplicação. A avaliação de potencial não é uma ciência totalmente exata. Ela contém um componente não racional, que exige muita análise e interpretação psicológica dos testes envolvidos.

Desempenho x Potencial

É possível encontrar profissionais que tenham um bom desempenho e baixo potencial, assim como há aqueles com baixo desempenho e alto potencial. Em outras palavras, ao assumir uma nova responsabilidade, um cargo mais alto, por exemplo, a capacidade de desempenho do profissional será novamente testada. Quem tem potencial, normalmente tem uma grande capacidade de aprendizagem e de adaptação a novas situações.

Para se fazer um mapeamento de potencial é preciso considerar, obviamente, o histórico do profissional, que vai desde a escolaridade até uma análise de dados de desempenho nos cargos pelos quais passou. Porém, o que realmente irá impactar em seu prognóstico de potencial é, essencialmente, sua ambição, a facilidade de aprender rapidamente e competências como:

  • Capacidade de análise para estabelecer correlações e enxergar ameaças e oportunidades.
  • Ter visão sistêmica e perspectiva de aquisição de uma visão estratégica para compreender a organização.
  • Pontar com habilidade para entender e conduzir mudanças. 
  • Possuir atitude empreendedora, o que envolve saber lidar com novos paradigmas e oposições.
  • Tispor de energia e dinamismo para investir no trabalho. 
  • Ter capacidade para influenciar pessoas (liderança) e saber lidar com conflitos.

Para conseguir fazer esse mapeamento, normalmente recorre-se à aplicação de testes diversos, dinâmicas de grupo, provas situacionais e entrevistas com o próprio profissional e com suas lideranças, atuais e anteriores. Para o resultado, algumas empresas adotam uma um prognóstico de potencial, espécie de rótulo para especificar em que nível o profissional se encaixa, por exemplo, alto potencial, potencial e não potencial. A recomendação é que esse resultado seja compartilhado com o profissional, pois trata-se de um tema de sua responsabilidade.

Para falar com a Meg, escreva para: [email protected] 

Ferramenta para mapear personalidade e desenvolver competências de forma assertiva

Conhecer aspectos da própria personalidade é um passo importante para saber quais competências merecem atenção e podem ser alvo de desenvolvimento. Uma das ferramentas mais indicadas para fazer esse mapeamento é o WorkPlace Big Five™. “Essa é uma ferramenta que permite o autoconhecimento e, dessa forma, a busca mais assertiva por desenvolvimento”, explica Edson Herrero, head da Escola de Secretariado e Assessment da Integração.

Criado pelos americanos Pierce e Jane Howard, o WorkPlace Big Five™ é baseado na teoria dos cinco fatores de personalidade:

  1. Necessidade de estabilidade: indica como alguém reage ao estresse.
  2. Extroversão: aponta o quanto se é tolerante ao estímulo dos sentidos pelo ambiente ao redor.
  3. Originalidade: mostra o grau de abertura para novas experiências ou mudanças.
  4. Acomodação: apresenta o quanto a pessoa cede à vontade dos outros.
  5. Consolidação: revela o grau de concentração na realização de metas.

A partir de questões que destacam esses cinco fatores, o WorkPlace Big Five™ também lança luz sobre outros 28 traços de personalidade. Por exemplo, no aspecto extroversão, é possível detectar o quanto alguém gosta de estar na companhia de outras pessoas e se liderança é uma característica natural. “Um traço de personalidade não é melhor que outro. Cada um deles aponta aspectos que caracterizam uma pessoa”, explica Herrero. “Suponhamos: alguém que prefere trabalhar mais solitário e em ambientes silenciosos, pode ser um profissional que se atém a detalhes e minúcias que outros desconsiderariam. Alguém mais extrovertido e entusiasmado pode ser um profissional que estimula de maneira positiva os colegas”, exemplifica. 

Personalidade e Competências

O WorkPlace Big Five™ vai além dos traços de personalidade e permite detalhar a adequação a até 54 competências, como aceitação de responsabilidades, autocontrole ou competitividade. No resultado, vemos se a adequação do profissional a determinada competência é algo que o estimula, é natural ou o tira da zona de conforto. “Vale ressaltar novamente que uma personalidade não é boa ou ruim, mas ter esse autoconhecimento permite ser mais estratégico, utilizando melhor nossas competências em diferentes situações e sabendo quais delas seria interessante desenvolver”, diz Herrero. 

Como o RH pode utilizar a ferramenta?

A área de recursos humanos das empresas pode utilizar o WorkPlace Big Five™ como suporte em processos de seleção e também no desenvolvimento e gestão de competências a partir do mapeamento dos pontos fortes e daqueles a serem trabalhados. Fale com a Integração e veja como podemos ajudar a sua empresa com a aplicação do WorkPlace Big Five™. Entre em contato pelo telefone (11) 3046-7878 ou [email protected] 

E para quem deseja se aprofundar nos cinco fatores de personalidade, entender como interpretá-los e como dar devolutiva sobre eles, temos o Curso de Certificação para Diagnóstico de Personalidade – WorkPlace Big Five™.

Para se inscrever, entre em contato conosco pelo (11) 3046-7878 ou [email protected]

 

Faça um autodiagnóstico de administração do tempo

Você tem dificuldades para cumprir prazos? Ou se envolve em tarefas que outros poderiam ou até deveriam fazer? Essas são questões que podem te ajudar a entender qual seu perfil de administração do tempo. “São quatro os tipos principais que caracterizam a maneira de lidar com a realização das tarefas no dia a dia: o Bombeiro, o Fora de Foco, o Indesivo e o Centralizador”, enumera Edson Herrero, head da Escola de Secretariado e Assessment da Integração. De maneira resumida, eles se caracterizam da seguinte forma: 

— Bombeiro: aquele profissional que não consegue fazer planejamento e passa a maior parte do seu tempo “apagando incêndios”, ou seja, resolvendo problemas que surgem em vez de tentar antecipá-los e evitar o aparecimento de novos. 

— Fora de foco: quem tenta fazer tudo ao mesmo tempo e acaba não realizando nada de modo bem feito. 

Indeciso: não gosta de tomar decisões e, por isso, busca envolver outras pessoas na escolha do melhor caminho a seguir ou adia a decisão o máximo possível. 

— Centralizador: prefere fazer tudo sozinho porque não consegue confiar no trabalho da sua própria equipe ou dos pares. 

Quer saber em qual perfil você se encaixa?

Faça o autodiagnóstico de administração do tempo disponível no link abaixo. “Conhecer como lida com o tempo, saber se consegue ou não distribuir tarefas  — no caso de quem é líder — ou como se sente ao dividir trabalhos com os pares é importante para entender o que precisa ser aperfeiçoado”, diz Herrero. “A partir dessa autoanálise, é possível corrigir o que está em excesso. Por meio de leituras, planejamento e até mesmo coaching, o profissional encontra meios de amenizar algum ponto que está dificultando seu desenvolvimento no trabalho” afirma. 

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Foco no foco do cliente

*Por Fábio Eltz, Head das Escolas de Liderança e Comunicação da Integração Escola de Negócios.

No mundo corporativo, os profissionais são constantemente motivados a oferecer o melhor produto, serviço e atendimento aos clientes da empresa na qual trabalham. Afinal, toda organização visa o lucro, e é por meio das vendas que esse objetivo é atingido. Nesse cenário, o cliente é rei e atender suas necessidades é um imperativo que, no mercado atual, é reforçado pela alta competitividade. Mas, na prática, como fazer para colocar o foco no foco do cliente, para conhecê-lo a ponto de criar ofertas que gerem valor? Elencamos algumas dicas que irão ajudar você desempenhar essa tarefa com excelência. São elas:

1 – Seja obcecado pelo cliente

Para realmente ser próximo do cliente é preciso obsessão por ele. É preciso conhecê-lo, saber do que ele precisa. Entender seus desejos e se fazer presente em sua vida. É uma tarefa complexa e desafiadora, que sem interesse e obsessão não é possível de realizar.

2 – Encante-o e surpreenda-o positivamente

Neste mundo competitivo somente satisfazer não é suficiente para manter o cliente. É necessário encantá-lo. E encantar é uma tarefa mais difícil. Cada tipo de cliente se encanta com aspectos diferentes dos serviços e produtos e, também, da empresa. Mas, de forma geral, encantar significa surpreender de maneira positiva.

3 – Conheça-o em profundidade

As empresas precisam conhecer os clientes, suas necessidades, seus desejos, sua cultura, seu perfil, suas emoções, para então criar produtos e serviços que tenham valor para eles. O caminho mais lógico é conhecer bem o cliente, sua vida, o que ele faz e o que gosta, para então, ser assertivo no que irá oferecer a ele ou desenvolver para ele. A criação de valor depende do conhecimento exato dos atributos que são valorizados pelos clientes.

4 – Saiba o que sua empresa pode oferecer de melhor

Hoje, o mínimo que uma empresa pode fazer para ser assertiva é encontrar equilíbrio entre sua expertise e as informações que possui do cliente. Utilize este equilíbrio para desenvolver produtos inovadores, para identificar atributos que possam chamar a atenção do cliente e, se possível, surpreendê-lo.

5 – Coloque-se no lugar do cliente

As empresas ainda tendem a enxergar o mundo a partir do seu próprio ponto de vista, sua lente. Tendem a pensar no que seria melhor para seu cliente sem conhecer sua vida. Focam no cliente, mas poderiam ser mais assertivas se enxergassem também as perspectivas de seus diversos clientes.

6 – Mude seu foco, apontando-o para o foco do cliente

Como uma empresa pode melhorar seu foco? É simples. Precisa abrir sua mente. A empresa olha o mundo do seu próprio jeito, a partir de sua visão. Quando a empresa se propõe a olhar o mundo sob outras visões tende a enxergar novas perspectivas. Quando a empresa adota o foco no foco do cliente consegue repensar seus produtos e serviços. Mudar o “foco no” para o “foco do” não é uma tarefa fácil, mas é uma boa estratégia para enfrentar a competitividade. Pode parecer apenas uma questão linguística, mas tem muito por trás disso. Tem todo o esforço do fornecedor de obter novas perspectivas, que possam ser mais assertivas com seu cliente.

7 – Construa relacionamentos de valor

Para criar relações produtivas entre empresa e cliente é preciso gerar valor adotando o foco do cliente. O cliente tendo mais sucesso em seu mercado atribuirá mais valor ao seu fornecedor.

Há algum item que você acrescentaria? Deixe sua opinião nos comentários e enriqueça a discussão.

Os quatro estágios de consciência da competência

*Por Eduardo Ribeiro, consultor da Integração Escola de Negócios

Na sua vida pessoal ou profissional, provavelmente, existe alguma tarefa que você desempenha com perfeição. Mas essa habilidade não nasceu de uma hora para outra, pois no caminho entre o não saber e o saber, todo ser humano passa por quatro estágios.

1º estágio – Inconsciência da minha incompetência

Pensamento comum: “Eu não sei que eu não sei!”
Cenário: Quando se tem entre 13 e 14 anos, é comum que o jovem julgue que é capaz de dirigir um automóvel. Afinal, já presenciou alguém fazendo isso: é só dar a partida com a chave e coordenar alavancas e pedais. É muito fácil, porém…

2º estágio – Consciência da minha incompetência

Pensamento comum: “Eu sei que eu não sei!”
Cenário: Quando colocado ao volante pela primeira vez, é possível que o jovem de 13 anos, que nunca dirigiu, deixe o carro morrer. Em um cenário otimista, isso acontece uma, duas ou três vezes, antes de conseguir arrancar com o automóvel. Ele, então, se dá conta de que, na verdade, não sabe dirigir.

3º estágio – Consciência da minha competência

Pensamento comum: “Eu sei que eu sei!”
Cenário: Aquele adolescente cresce, entra em uma autoescola e conquista a tão sonhada habilitação, ainda que provisória. Ele faz tudo certinho, porém é preciso análise antes de cada movimento que faz, pois a ação de dirigir ainda não entrou no módulo automático do cérebro.

4º estágio – Inconsciência da minha competência

Pensamento comum: “Eu não sei que eu sei!”
Cenário: Após anos de prática, já não é mais preciso pensar para desempenhar a função de dirigir. Até que um dia, sem perceber, erra o caminho ou, ao chegar ao destino, nem lembra exatamente qual foi o trajeto.

Todo novo aprendizado deve ser bem-vindo. É preciso apenas que o aprendiz tenha persistência para desenvolver a nova habilidade.

Qual tem sido o seu desafio na vida, em termos de aprendizagem?