Entenda o significado de Balanced Scorecard e como aplicá-lo na empresa

Por Meg Chiaramelli, head das escolas de RH, Vendas e Marketing e do Núcleo de Coaching da Integração

Você sabe o que é Balanced Scorecard (BSC)? Esse é um conceito que se originou com base em uma pesquisa feita com várias empresas. A ideia era investigar se os métodos utilizados para avaliar o desempenho das organizações eram suficientes. Assim nasceu o BSC. Ele foi apresentado em 1992 por Robert S. Kaplan e David P. Norton, professores da Harvard Business School, como um modelo novo de avaliação de performance empresarial. A partir de então, o BSC é muito usado e vem sendo aplicado com êxito no mundo inteiro em empresas de diversos segmentos. 

O BSC pode ser traduzido como indicadores balanceados de desempenho, que reúnem os pilares mais importantes para acompanhar os caminhos da estratégia. O BSC é uma metodologia poderosa porque facilita o desdobramento da estratégia nos diversos níveis, gerando uma rede colaborativa em todos eles e promovendo a comunicação e o comprometimento de uma organização.

Com o BSC é possível alinhar o planejamento estratégico e os processos intermediários (operacionais), conectando os fins ─ resultados ─ com os meios. A visão e a estratégia são organizadas em medidas e indicadores que renderão informações a todos os envolvidos sobre os pilares de sucesso, tanto no momento atual quanto no futuro. 

A expectativa é, portanto, definir uma estratégia e canalizar a energia dos colaboradores, em todos os níveis, para alcançar os objetivos. Para isso, sugerem-se algumas ações. Em primeiro lugar, é preciso traduzir a estratégia, ou seja, depois de definida, ela deve ser comunicada aos envolvidos de maneira clara, para que todos entendam o que se espera a médio e a longo prazo. É necessário delimitar também a distância entre o objetivo e os resultados atuais. Nesse momento, todos devem conhecer os indicadores e os fatores que agregam valor a todos da organização. Em segundo lugar, é necessário que as metas estabelecidas estejam alinhadas com os objetivos estratégicos. Todas as metas têm de ser racionais e atreladas à estratégia da organização. Cada gestor deve saber exatamente como sua área contribui para o resultado geral da organização. 

Se existe meta, tem de haver um momento para avaliar quanto cada área contribuiu para o alcance do resultado, ou seja, é preciso avaliar o desempenho de cada um. O BSC trabalha com quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. Com essas perspectivas percebemos que a grande contribuição do BSC é permitir uma visão de desempenho integrada. Vejamos cada uma delas: 

Perspectiva financeira

É a que verifica a receita e a produtividade, demonstrando se a estratégia adotada está contribuindo para melhorar os resultados financeiros da organização, como o lucro líquido, o retorno sobre o investimento e a geração de caixa. Ao examinar essa perspectiva, todos devem entender exatamente qual é o objetivo maior da organização em termos de rentabilidade. Isso permite, por exemplo, fazer a gestão do risco do negócio e melhorar a governança.

Perspectiva dos clientes

Esta diz respeito ao mercado, ao produto ou serviço e ao negócio como um todo. Para que seja possível avaliá-la, é necessário que a empresa defina bem o segmento em que deseja competir. A partir daí, a ideia é acompanhar indicadores que apontem como a organização entrega valor aos clientes, qual a satisfação e as necessidades deles e como eles avaliam o que é entregue em termos de qualidade, prazo, custo etc. 

Perspectiva dos processos internos

Aqui, identificam-se os processos prioritários para a realização dos objetivos estratégicos da empresa e como aprimorá-los constantemente, gerando mais produtividade e qualidade. Os processos internos devem contribuir para criar condições para a proposta de valor, de forma a atrair e reter mais clientes, e garantir a redução de custos sem prejudicar a qualidade do produto ou serviço oferecido nem deixar de atender às exigências de órgãos reguladores e dos clientes.  

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Para uma empresa ser excelente, ela precisa ter atendidas as perspectivas anteriores, ou seja, deve ser rentável, alcançando a satisfação do mercado e dos clientes. Isso só é possível se os colaboradores praticarem a inovação e atuarem de forma eficaz. Para atingir esse estágio, a empresa tem de focar na obtenção de competências que viabilizem a inovação e o domínio tecnológico para a concretização de objetivos estratégicos. Portanto, a perspectiva de aprendizado e crescimento está diretamente ligada à competência de uma organização para inovar e investir na capacitação e no desenvolvimento das pessoas, que podem fazer mais e melhor quando estão motivadas e energizadas. 

De maneira resumida, os benefícios do BSC são o alinhamento entre processos e estratégia, a discriminação dos grupos de interesse, como acionistas, clientes e colaboradores, e a integração deles em uma visão sistêmica de toda a organização, sem que o olhar isolado para uma das perspectivas desequilibre a realização do todo.
 

Diferença entre potencial e desempenho

Por Meg Chiaramelli, head das Escolas de RH, Marketing e Vendas e do Núcleo de Coaching da Integração Escola de Negócios.

Avaliação de desempenho e de potencial são a mesma coisa? Essa é uma pergunta frequente no mundo corporativo e a resposta é não. Desempenho e potencial são assuntos distintos. São como os dois lados de uma moeda, caminham sempre juntos, mas cada um aponta numa direção: um para o passado e o outro para o futuro. 

A avaliação de potencial se interessa essencialmente pelo futuro, pelo que o profissional poderá realizar com o passar do tempo e avançar em termos de desafios. Enquanto isso, a avaliação de desempenho é a observação e a análise dos resultados alcançados por alguém no passado, mesmo que recente, considerando uma meta e um período específicos. Obviamente, o desempenho aponta pistas sobre o potencial. No entanto, como algumas variáveis —  a falta de identificação com a área, por exemplo —, podem interferir no desempenho, os indicadores de potencial ficariam comprometidos se considerássemos somente esse aspecto. 

Empresas que têm suas áreas de RH organizadas, normalmente possuem seus programas de avaliação de desempenho. Por outro lado, considerada um dos mais complexos e delicados processos de recursos humanos, a avaliação de potencial conta com grande simpatia de todos os profissionais da área, mas poucas empresas possuem um programa efetivo e estruturado para colocá-la em prática. 

Um dos obstáculos históricos na utilização desse processo em um grande número de empresas tem sido a utilização de ferramentas muito complexas e caras, que necessitam de especialistas para sua aplicação. A avaliação de potencial não é uma ciência totalmente exata. Ela contém um componente não racional, que exige muita análise e interpretação psicológica dos testes envolvidos.

Desempenho x Potencial

É possível encontrar profissionais que tenham um bom desempenho e baixo potencial, assim como há aqueles com baixo desempenho e alto potencial. Em outras palavras, ao assumir uma nova responsabilidade, um cargo mais alto, por exemplo, a capacidade de desempenho do profissional será novamente testada. Quem tem potencial, normalmente tem uma grande capacidade de aprendizagem e de adaptação a novas situações.

Para se fazer um mapeamento de potencial é preciso considerar, obviamente, o histórico do profissional, que vai desde a escolaridade até uma análise de dados de desempenho nos cargos pelos quais passou. Porém, o que realmente irá impactar em seu prognóstico de potencial é, essencialmente, sua ambição, a facilidade de aprender rapidamente e competências como:

  • Capacidade de análise para estabelecer correlações e enxergar ameaças e oportunidades.
  • Ter visão sistêmica e perspectiva de aquisição de uma visão estratégica para compreender a organização.
  • Pontar com habilidade para entender e conduzir mudanças. 
  • Possuir atitude empreendedora, o que envolve saber lidar com novos paradigmas e oposições.
  • Tispor de energia e dinamismo para investir no trabalho. 
  • Ter capacidade para influenciar pessoas (liderança) e saber lidar com conflitos.

Para conseguir fazer esse mapeamento, normalmente recorre-se à aplicação de testes diversos, dinâmicas de grupo, provas situacionais e entrevistas com o próprio profissional e com suas lideranças, atuais e anteriores. Para o resultado, algumas empresas adotam uma um prognóstico de potencial, espécie de rótulo para especificar em que nível o profissional se encaixa, por exemplo, alto potencial, potencial e não potencial. A recomendação é que esse resultado seja compartilhado com o profissional, pois trata-se de um tema de sua responsabilidade.

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Área de T&D também é estratégica para os negócios

*Por Marcelo Fernandes, consultor da Integração Escola de Negócios

Os departamentos de treinamento são frequentemente avaliados pelos números que geram, seja de programas oferecidos, colaboradores treinados e conteúdos de e-learning produzidos, entre outros. Porém, avalio que esta seja uma métrica altamente ineficaz, para os que querem atingir uma efetiva melhoria no desempenho organizacional.

Abordagem sistêmica do T&D

Hoje, o que se espera dos profissionais de RH responsáveis pelo desenvolvimento e capacitação nas organizações não é a simples oferta de um catálogo de cursos. A expectativa é de que eles criem experiências de aprendizagem incorporadas ao trabalho, que atendam as necessidades empresariais vitais e resultem em melhor desempenho e impacto sobre os negócios.

Esta abordagem mais abrangente e sistêmica para as ações de treinamento, desenvolvimento e educação nas organizações envolve o entendimento de um conjunto de 10 componentes fundamentais para sua efetiva implementação:

1 – Direcionadores: mapear as competências organizacionais, para identificar as necessidades de aprendizagem atuais e futuras, considerando também o planejamento estratégico;

2 – Governança: modelar a forma de funcionamento do sistema de educação corporativa, definindo atores e seus papéis, com base em transparência para os processos de planejamento, decisão e gestão;

3 – Missão e visão: estabelecer os propósitos do sistema de educação corporativa. A missão acentua os propósitos e a visão procura descrever como o sistema deve ser para alcançar sua missão;

4 – Serviços: elaborar o rol de serviços, com soluções abrangentes e integradas às estratégias da organização. Busca-se também criar um ambiente que facilite o aprendizado;

5 – Programas: definir e estruturar programas educacionais, de acordo com os grandes eixos de educação corporativa e com público-alvo estabelecido;

6 – Recursos: estabelecer recursos humanos, materiais, físicos, financeiros e tecnológicos necessários à implantação e manutenção do sistema de educação corporativa;

7 – Organização: busca-se definir a forma de organização do sistema de educação corporativa. Uma questão que se levanta diz respeito sobre a centralização ou descentralização de suas atividades;

8 – Parceiros: selecionar os parceiros internos e externos com os quais o sistema de educação corporativa se associará;

9 – Tecnologia: definir as tecnologias para que a aprendizagem seja distribuída em toda a organização bem como a forma de utilização;

10 – Resultados: estabelecer as ações que buscam avaliar o nível de eficácia de uma ação educacional e, principalmente, as suas causas, de forma a permitir que novas melhorias possam ser feitas no processo.

A aplicação de cada componente descrito de forma alinhada com os objetivos do negócio tem grande relevância no projeto de um sistema de educação corporativa, permitindo à organização fortalecer a capacidade de aprendizado de seus colaboradores.