Pedro Mandelli: o momento exige uma gerência de projeto

O professor e consultor Pedro Mandelli colocou-se à disposição em sua rede no LinkedIn para conversar e dar conselhos, a quem se interessar, sobre como lidar com esse período de isolamento social. Muita gente já o procurou. E nós também conversamos com ele acerca de como tem sido essa experiência de dar suporte aos seus ex-alunos e clientes e dos desafios da situação que estamos vivendo. Confira a entrevista que ele concedeu em sua casa, no Canadá, ao blog Na Íntegra, e na qual ele aborda a necessidade de uma gerência de projeto para driblar o momento de crise.

Logo que a campanha de isolamento social começou, como medida para barrar a proliferação da covid-19, o senhor deixou um recado em sua página no LinkedIn, colocando-se à disposição para conversar sobre este momento em que vivemos. Por que o senhor decidiu fazer isso? 

Pedro Mandelli: A declaração de que estávamos numa pandemia, em março, veio quando voltei de férias. Assim, ao retomar o trabalho, clientes ligaram para postergar projetos e minha agenda foi adiada para 90 dias. Decidi, então, ficar alguns dias quietinho para observar o cenário. Vi, por exemplo, ofertas de cursos de como trabalhar em casa. Entendi isso como uma tentativa de profissionais e empresas de desenvolver alguma atividade, alguma receita. Uma semana depois, convoquei uma reunião com meu time e resolvemos fazer algo. Então decidimos ajudar as pessoas, respeitando o enclausuramento e a nossa especialidade. Resolvemos agir sem honorários porque entendemos que era hora de ajudar. Foi aí que coloquei o aviso no LinkedIn

A minha rede tem cerca de 10 mil pessoas. O post teve quase 35 mil visualizações em 24 horas. As pessoas enviaram e-mail com pedido de auxílio e perguntas sobre a crise. Eu, então, marquei reuniões de 15 minutos, meia hora ou mais. Dessa forma, ajudei pessoas e grupos – houve comitê de crise de empresa que conversou comigo. Foram seis ou sete reuniões ao dia (até o fim de março), com pessoas de variados cantos do país, de Vitória da Conquista, da Serra Gaúcha, do Mato Grosso, de São Paulo, do Rio de Janeiro et. Também conversei com quem está fora do país, há ex-alunos meus espalhados pelo mundo. 

Eu me senti feliz porque, num momento como este, as pessoas se apoiam em quem elas confiam. É prazeroso e motivo de vaidade ter sido procurado por tanta gente. Por um lado, é cansativo, porque a pessoa faz uma pergunta e não há tempo para elaborar, questionar e desenhar alguma coisa, nem para avaliar se o que está sendo feito é bom ou não. Mas é um exercício de consultoria estimulante. 

O senhor sempre pontua a falta de lideranças nas empresas. Como é que o senhor acha que a escassez de líderes impacta este momento de crise? 

Pedro Mandelli: A minha crença e tudo que estudei me levam a concluir que a vida não ensina a liderar. Ela ensina a conviver com as pessoas. Existem táticas e truques para liderar, mas a liderança é definida por conceitos, existem técnicas para exercê-la. Eu diria que entre 80% e 90% dessas técnicas sobre liderança vêm pela aprendizagem. Vejo pessoas que galgam posições e chegam a dirigir centenas ou milhares de colaboradores. Mas se você pergunta a elas onde obtiveram seu conhecimento de liderança, todas respondem que a vida as ensinou. Quando as empresas têm desafios e precisa crescer num ambiente econômico turbulento, percebemos que há pouco arcabouço técnico e conceitual para mobilizar pessoas que têm formação cada vez melhor e estão mais exigentes em relação ao ambiente de trabalho. 

Resumindo: a vida não ensina a liderar, as pessoas estão mais complexas e os negócios, mais complicados. Nos últimos 20 anos, a gestão de operação melhorou. A falta de liderança está no topo, que tem de conduzir um ambiente complexo, com gente complexa e em uma velocidade a mil por hora. Aí nós temos um gap que fica mais ressaltado em momentos de crise. 

A gente pensa em liderança para desenvolver. No entanto, nunca pensa em um líder de crise. Vamos refletir sobre essa situação inusitada que estamos vivendo. Eu tenho 68 anos e não me lembro de ter passado por um momento tão complicado. Claro que nessas quase sete décadas presenciei situações difíceis, mas nada parecido em termos de dimensão e de alarde como a atual. 

Eu conversei com os dirigentes de uma empresa que me contaram que os negócios estavam ótimos, a cidade não tinha casos de covid-19, e eles até tinham contratado recentemente. O problema é que os colaboradores não queriam trabalhar porque estavam com medo do que viam nos noticiários. Eles queriam discutir o que fazer. Isso ilustra que as lideranças estão preparadas para o desenvolvimento das empresas, a sustentabilidade dos negócios, mas não para o gerenciamento de uma crise como a de agora. 

O que o senhor diria para as lideranças que, pela primeira vez, estão numa situação de gerir uma equipe remota? O que se deve fazer para continuar a liderar, de maneira adequada e até motivando o time?

Pedro Mandelli: Minha orientação tem sido da seguinte forma: vamos imaginar que estamos numa frente de batalha. As batalhas têm início, meio e fim. Ninguém sabe exatamente quando será o fim, mas o isolamento social não vai durar seis ou sete meses. Também não serão somente dois meses. Que tal pensarmos em quatro meses, mesmo que depois tenhamos de estender ou diminuir um pouco, e elaborarmos uma sequência de ações para o começo dessa jornada, o meio e o fim dela. O momento, portanto, exige uma gerência de projeto, mas não de prazo, por causa dessa incerteza. É preciso focar no que deve ser feito. Mas uma questão é clara: se a sua empresa tem quatro meses de liquidez, esse projeto deve durar quatro meses. 

Sempre vem a pergunta: “Eu tenho de demitir colaboradores?” Minha resposta é: “Se tiver de demitir, faça isso com toda a decência do mundo”. E, para diminuir as demissões, que tal pensar numa redução do salário ou em transformá-lo em remuneração por projeto. O que não podemos fazer é largar as pessoas numa luta dessas, sem nada para se segurar. A liderança tem de pensar que ela dará o exemplo para os que ficam. 

Seria importante pôr um nome para esse momento, como se fosse um projeto. O clima organizacional está contaminado e negativo. Criar um nome para a atual situação, como se fosse um projeto desafiador, pode diminuir essa negatividade. 

Outra sugestão é dar uma mexida na estrutura organizacional. Já pensou em tirar as pessoas das posições que ocupam, deslocar para outras atividades, transformar alguém em um consultor, fazer um contato mais direto com a turma de operação? Ou seja, movimentar o pessoal, estabelecendo desafios?

Se pensarmos no colaborador que talvez esteja vivendo sua primeira experiência de home office e que percebe que seu gestor está um pouco perdido, como ele pode agir para tentar passar por esse período de maneira menos traumática?

Pedro Mandelli: Todas as pessoas que foram designadas para trabalhar em casa podem estar certas de que seus chefes continuam de olho nelas. Agora é que os gestores vão sentir com quem eles podem realmente contar. Há mais visibilidade se alguém que está em casa não entregar o que foi determinado. Se o colaborador perceber que seu gestor está meio perdido, nada melhor do que oferecer ajuda. 

Atualmente, o risco de uma organização está concentrado nas decisões que o topo tem de tomar. O gerenciamento está sendo feito a cada movimento dos ambientes econômico, político e de saúde. Essas três esferas estão interagindo o tempo todo e interferem nas variáveis de risco percebidas pelo topo. Então, é natural que a alta liderança mude de opinião a cada hora ou dia. Quem está na média gerência ou na operação, ao perceber que seu superior não está conseguindo enxergar alguma coisa, pode contribuir indicando algum caminho. Esse é o momento de mostrar uma postura protagonista – “Onde eu posso ajudar?”

Personagens históricos como Isaac Newton e Shakespeare também viveram momentos de quarentena e produziram bastante nesse período. O senhor acha que o isolamento social pode resultar em inovações interessantes?

Pedro Mandelli: Existem três perfis de pessoa que vão responder de maneira distinta a esse cenário. Há profissionais proativos, que estão em casa pensando em algo, como sempre fizeram. Eles têm a mente ligada quando estão na empresa, quando vão ao cinema ou a uma festa, ou seja, possuem ideias e anotam tudo. Esse tipo de pessoa sairá com ganhos dessa experiência porque, como está tudo desordenado, dá para enxergar possibilidades e ter insights. Outras pessoas são reativas, ou seja, elas vão esperar algum movimento para se mexer. Essas não vão aprender nada. Vão apenas rezar para continuar na empresa quando tudo passar. E tem ainda a turma passiva, que entra num processo de vitimização, acha que está tudo uma desgraça e que vai piorar. Esse grupo também não vai aprender nada na quarentena. Qualquer situação deixa um saldo. O aproveitamento disso vai depender do perfil de cada um. 

O senhor acha que esse período pode trazer mudanças nas relações de trabalho, na maneira como a gente trabalha?

Pedro Mandelli: Eu não acredito em revolução nesse sentido. Há uma turma grande em home office neste momento. Pode ser que muita gente não saiba como trabalhar nesse esquema, mas tem profissionais que já têm experiência. É hora de conversar com aqueles que fazem isso bem, porque, quando levantarmos a bandeira branca para a crise, pode ser que alguém perceba que “minha área pode trabalhar 100% em casa, vindo à empresa somente às sextas-feiras pela manhã para uma reunião”. Agora, vai ter de mudar os sistemas de avaliação e de feedback. Outra coisa é, em vez de pesquisa de clima, fazer pesquisa de engajamento. Em termos organizacionais, acredito que vamos evoluir em algumas questões. Talvez tenhamos certas contingências adicionais, vamos nos preocupar ainda mais com o fluxo de caixa. Então, eu acredito que haverá aprendizado. Nesse sentido, teremos uma evolução. 

Minha observação final é que tudo o que aprendemos como líderes para desenvolver a organização não serve para o gerenciamento desta crise. Mas as práticas que vamos usar agora que deram certo para atravessar o momento não são as mesmas que vão fazer a organização voltar a se desenvolver depois. É preciso compreender que são duas abordagens de liderança totalmente diferentes! 

A entrevista com o professor Pedro Mandelli também está disponível em vídeo. Assista aqui

Retrospectiva: os principais destaques do blog em 2019

O ano está terminando, mas vamos aproveitar este momento para relembrar os principais destaques do blog em 2019. Foram vários eventos importantes, como o Workshop de Notáveis e o Road Show, entrevistas, e-books e muito mais. Então, não deixe de conferir.

Notáveis

O Workshop de Notáveis já é um evento tradicional da Integração, promovendo o encontro dos clientes com pensadores renomados em suas áreas de atuação. Neste ano, o Workshop de Notáveis recebeu:

CBTD

Entre os dias 20 e 22 de novembro, a Integração e a Conquistar estiveram presentes no 34º Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD). Durante os três dias, muitos dos cerca de 5 mil congressistas e visitantes do CBTD passaram pelo nosso estande para pegar um exemplar do Panorama do Treinamento no Brasil 2019/2020 e também os novos catálogos com a programação completa dos cursos no próximo ano.

Curso de BP agora com cinco dias

O curso Formação em Consultoria Interna de RH — Tornando sua Ação Estratégica como Business Partner, um dos mais procurados e bem avaliados da Integração, ganhou mais um dia e passou a ser oferecido com duração de 40 horas, divididas em cinco dias. Esse foi um dos principais destaques do blog em 2019. “Quando o treinamento começou, ele era realizado em três dias. Mudamos para quatro porque sentimos que havia conteúdo que os alunos precisariam receber. Em seguida, mais recentemente, vimos que faltava um dia para a discussão de um case prático e uma atividade de fechamento”, contou Meg Chiaramelli, head das escolas de RH, Vendas e Marketing e do Núcleo de Coaching da Integração.

Road Show

Em 11 de setembro, a Integração recebeu cerca de 100 clientes para a edição 2019 do Road Show. Neste ano, o tema foi Aprendizagem Corporativa 4.0, e os clientes que compareceram puderam, então, acompanhar apresentações sobre conceitos, tendências e cases relacionados ao tema. O evento contou ainda com plenárias que aprofundaram o assunto.

Visão 4.0

Nos dias 8 e 9 de agosto, a Integração promoveu a primeira edição do VISÃO 4.0. O evento, pensado para instigar as lideranças a enxergarem seu papel por outros ângulos, teve cinco eixos: arte, futurismo, neurociência, intuição e emoção. “Tivemos a presença de um grupo muito interessante de profissionais de diferentes formações e áreas. Dessa forma, acredito que foram dois dias de atividades vivenciais que proporcionaram aos participantes um aprendizado leve e intuitivo”, disse Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração e idealizador do VISÃO 4.0 para líderes.

Conquistar premiada no México

Também em agosto, a Conquistar, empresa do Grupo Integração, recebeu o importante prêmio de maior venda individual em um único projeto. A responsável pela negociação com o cliente para a concretização da venda foi Daniela Serban, executiva da área comercial da Integração. O prêmio foi entregue no México pela Catalyst, a maior rede de jogos corporativos do mundo, da qual a Conquistar faz parte. O jogo aplicado pela Conquistar, em projeto voltado para 6 mil colaboradores de uma grande empresa de telefonia, foi o Go Team.

Entrevistas

Entre os principais destaques do blog em 2019 estão as entrevistas. Uma delas foi com Pedro Mandelli, que tratou de vários aspectos sobre o papel do líder. Teve também entrevista com os responsáveis pelo curso Como Estruturar um Sistema de Educação Corporativa: Meg Chiaramelli, Marcelo Fernandes, head de Aprendizagem Corporativa na Integração e diretor-executivo da Mentor Interativa, e Beto do Valle, diretor-executivo da Impakt Consultoria e consultor na Integração.

Terceira edição do Game Day

Evento gratuito de degustação de jogos da Conquistar, o Game Day aconteceu em 31 de maio. Essa terceira edição, também um dos principais destaques do blog em 2019, apresentou aos clientes novos jogos do catálogo: Infinite Loop, Bot Creator e City Build. “O Game Day é interessante porque é uma oportunidade de trazer os clientes para conhecer um novo produto e de sentir a percepção deles. Os jogos que apresentamos já estão prontos, mas a avaliação dos clientes pode nos levar a aprimorá-los”, explicou Luis Zanin, head da Conquistar.

Go Team Especial de Páscoa

Na véspera da Páscoa, a equipe de colaboradores da Integração participou de uma atividade que movimentou todos os andares do Polo Itaim, sede da empresa, em São Paulo. Eles foram levados a uma caça aos ovos de chocolate, numa ação organizada pela equipe de marketing da empresa. Além de divertida, a atividade foi mais uma forma de integrar os diferentes setores. Para isso, a caça dos ovos foi feita com o auxílio do Go Team, jogo que pode ser utilizado para melhorar a comunicação e a relação entre os profissionais, incentivar o pensamento criativo e a busca pela solução de problemas.

Dia especial para as mulheres

No Dia Internacional da Mulher, em 8 de março, a Integração teve um evento especial. As mulheres da empresa, que representam mais de 70% dos colaboradores, participaram de uma palestra com a escritora e coach Ana Kessler. Ao ressaltar as características femininas, como a capacidade de observar atentamente e, a partir disso, criar soluções, Ana destacou o poder das mulheres para enfrentar desafios. “Além de conseguirem aprender enquanto assumem novas funções, as mulheres sabem compartilhar”, disse.

Café Panorama

O ano de 2019 começou com um café de apresentação dos dados da pesquisa Panorama do Treinamento no Brasil 2018/2019. Mais de 50 profissionais das áreas de recursos humanos e treinamento e desenvolvimento (T&D) tiveram a oportunidade de conhecer e discutir os dados, que foram apresentados por Fernando Cardoso.

Nova certificação do curso de coaching

O Curso de Formação Sustainable Coaching da Integração conquistou uma importante certificação, o Accredited Coaching Specific Training Hours (ACSTH), da International Coach Federation (ICF). Fundada há mais de duas décadas, a ICF é uma instituição respeitada internacionalmente e que se baseia em um código de ética robusto e em uma definição clara sobre a prática do coaching. “Ter esse certificado, portanto, põe a Formação Sustainable Coaching, que ministramos aqui na Integração, numa lista seleta de programas de formação específica em coaching reconhecidos pela ICF. Além disso, o certificado reconfirma a aderência do curso às diretrizes e definições de coaching da ICF, bem como o foco no ensino das competências para a prática também estabelecidas pela ICF”, explica Rodrigo Aranha, facilitador do curso ao lado de João Luiz Pasqual.

Grupos das escolas no Facebook

Começamos 2019 com a criação de grupos no Facebook para todas as escolas da Integração. A ideia foi, dessa forma, estimular o compartilhamento de informações entre quem já participou dos cursos da Integração ou tem interesse nos temas específicos de cada grupo. Então, participe você também.

E-books para baixar

Algumas mudanças de comportamento podem ser úteis para o desenvolvimento de um líder. É o que mostra Meg Chiaramelli em um e-book que disponibilizamos gratuitamente para nossos clientes e leitores do Na Íntegra. Portanto, não deixe de baixar aqui o e-book Dez Atitudes para Ser um Líder de Sucesso.

Produzimos também um e-book para explicar como nosso Método i+5 funciona e como sua empresa pode tirar proveito dele.

Liderança em 360 graus com Pedro Mandelli

O dia 27 de novembro marcou a última palestra do Workshop de Notáveis da Integração em 2019. Quem encerrou a edição deste ano foi Pedro Mandelli com a palestra “Exercendo a liderança em 360 graus”. Mandelli é professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de liderança, comportamento organizacional e gestão de pessoas e de mudanças. Ele também é um dos mais importantes consultores de empresa do país, além de já ter conduzido processos de mentoring e counseling para mais de 200 executivos.

Para uma sala cheia de profissionais de diferentes empresas e setores, Mandelli usou bastante humor e analogias interessantes para exemplificar questões relacionadas ao papel da liderança e, portanto, prendeu a atenção da plateia. Ele começou sua palestra abordando as dificuldades e a complexidade do ambiente corporativo para, então, apontar aos participantes caminhos para lidar com esse cenário. 

De acordo com Mandelli, cerca de 70% do comportamento dos profissionais nas empresas é determinado pela teoria do condicionamento. Ou seja, as pessoas são condicionadas a bater metas e vislumbram bônus como recompensa. Ele lembrou ainda a importância de um fator chamado accountability, um instrumento que serve para deixar claro aos profissionais o que eles ganham ou perdem se atingirem ou não suas metas. 

A importância de liderar a equipe e influenciar o topo

Ao abordar mais especificamente o tema da palestra, Mandelli tratou da importância de exercer a liderança em 360 graus. “Não basta liderar somente a equipe. Isto é, o líder precisa estar conectado com os pares e ser capaz de influenciar o topo”, disse.

O professor afirmou ainda que é preciso – e possível – aprender a liderar. “A vida ensina a conviver, mas não a liderar. Exercer a liderança não é difícil. É diferente. Mas exige treinamento”, ressaltou. Um dos primeiros passos para aprender a liderar é o autoconhecimento. Mandelli citou ferramentas de assessment como ponto de partida para quem quer se conhecer melhor. 

Outro aspecto importante destacado por Mandelli foi a manutenção de certos rituais no exercício da liderança, como as reuniões, que, segundo ele, não podem ser maçantes. Pelo contrário, elas precisam ser instigadoras, e uma das fórmulas para isso é mudar, de vez em quando, a dinâmica dos encontros com a equipe.

Mandelli citou exemplos de executivos que optaram por, durante um período, fazer reuniões ao ar livre com o time ou trocar a sala e o horário da reunião, além de baralhar a ordem de apresentação das pautas. “Quem lidera trabalha com a emoção dos liderados. Dessa forma, a repetição, fazer tudo sempre do mesmo jeito, tira a emoção da jogada”, explicou. 

Como dar feedback

Por fim, o professor afirmou que os líderes devem estar atentos aos feitos dos liderados e ressaltá-los sempre que possível. Quem entregou um trabalho muito bem executado não quer ouvir parabéns. “Dizer parabéns é o que aprendemos na convivência com as pessoas. Um líder deve falar algo que compare o resultado entregue, mostrando que aquele é superior”, explicou.

Mandelli lembrou que é importante fazer o mesmo com quem teve desempenho inferior. “Pode-se dizer que ‘este trabalho está pior do que você costuma entregar. Talvez eu não o tenha orientado bem ou faltou vontade. Da próxima vez, vou pautá-lo melhor e você vai fazer com mais determinação”, exemplificou. 

Dicas de leitura de Mandelli

Para finalizar, Mandelli deu aos participantes algumas dicas de leitura. Listamos a seguir três livros recomendados por ele para quem está no caminho da aprendizagem da liderança:

E para conhecer alguns dos livros do professor Mandelli, acesse aqui

Líderes não nascem prontos. Aprendem a liderar, diz Mandelli

No próximo dia 27, o Workshop de Notáveis da Integração receberá Pedro Mandelli com a palestra “Exercendo a liderança em 360 graus”. Além de professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de liderança, comportamento organizacional e gestão de pessoas e de mudanças, Mandelli é um dos mais influentes e reconhecidos consultores do país. Ele também já conduziu processos de mentoring e counseling para mais de 200 executivos. Nesta entrevista ao blog Na Íntegra, Mandelli fala sobre o déficit de líderes nas organizações e o papel das lideranças no cenário atual de transformações rápidas e constantes. E ele garante: líderes não nascem prontos, aprendem a liderar.

Professor Mandelli, o senhor afirma que a demanda por liderança excede a oferta. A que se deve esse déficit de líderes? 

Entre 1990 e 2000 houve uma grande transformação das empresas com o aumento da terceirização, das fusões e aquisições e a redução de níveis hierárquicos. Isso fez com que as organizações enxugassem seus quadros, e isso exigiu que os gestores buscassem a excelência na execução com um contingente menor de pessoas. Todos se voltaram para seus processos internos para conseguir tirar o melhor deles. O resultado desse cenário é que avançamos muito em termos de capacidade de execução. Só que as pessoas mudaram. Elas requerem líderes que as impulsionem emocionalmente, que criem ambientes que despertem nelas o desejo de realizar mais. 

Os colaboradores das empresas não querem mais fazer algo só porque os chefes mandam. Houve, portanto, uma transformação na necessidade dos profissionais. Ou seja, ninguém admite mais um chefe que diga exatamente o que fazer. Os profissionais querem espaço, dar opinião e oportunidade para crescer. É aqui que entra a liderança. O líder deve conseguir que cada colaborador estabeleça uma relação com seu autodesenvolvimento e com a performance que a empresa exige. Ele deve criar um espírito de time. No entanto, o chefe que veio de uma formação apenas de execução não sabe fazer isso. Falta a ele o espírito de liderança, que agora tem conceitos, técnicas, táticas e truques novos. Isto é, falta compreender que líderes não nascem prontos, precisam aprender a liderar. 

As empresas têm indicadores dessa falta de lideranças preparadas para lidar com esse novo perfil de colaborador?

Essa necessidade está estampada nos altos índices de turnover, em pesquisas de engajamento e nas doenças organizacionais. Você nota que a doença da década é a depressão. Ela está presente na sociedade como um todo, mas também está muito ligada ao ambiente organizacional, que está deteriorado. Há algumas pesquisas que apontam que a causa da demissão de muitos profissionais é o chefe, não a empresa. Uma companhia pode estar cheia de problemas e de desafios: esse é um ótimo ambiente para quem quer empreender. Mas se o chefe não sabe liderar, só consegue mandar fazer as coisas, o ambiente deixa de ser desafiador e torna-se tóxico, ou seja, é a qualidade da liderança que determina, em grande parte, a retenção de talentos. 

Pelas suas colocações, concluímos que o papel do líder mudou no cenário atual. Como ele deve agir?

O líder tem de desempenhar três tarefas básicas. A primeira é manter o senso de urgência da equipe sem, no entanto, deteriorar seu moral. Senso de urgência é diferente de pressão. Ele representa ter consciência do risco pelo resultado. A estratégia organizacional e a busca por resultados devem ser transformadas em legados do grupo. Para isso, o líder precisa incutir nos colaboradores o senso de posse do trabalho (ownership), para que cada um se sinta dono do próprio trabalho. Ele tem ainda que implantar a accountability, criando medições e desafios, e deixar claro o que os profissionais ganham e o que perdem se atingirem ou não as metas. 

A segunda tarefa é manter o esforço de alinhamento das pessoas aos valores organizacionais e aos desafios. Trata-se do orgulho de pertencer. E a terceira consiste em manter a equipe em estado de alerta. Isso pode ser feito por meio de algo que faz parte do rol de rituais da liderança: reuniões. Quando um líder realiza encontros estimulantes, ele tem um grupo entusiasmado.

Ainda dentro dessa caixinha do estado de alerta há algo fundamental: o líder deve dar sinais claros para quem vai bem, para os medianos e para quem vai mal. Os liderados observam várias características do líder, mas a que mais apreciam é o senso de justiça. Quando um líder trata todos da mesma forma, não está sendo justo. E, se ele trata da mesma maneira alguém que faz a diferença na equipe e alguém que entrega pouco, corre o risco de transformar um colaborador de alta performance em mediano. Ou seja, a equipe estará nivelada pela média. Liderar não é um ato popular. O papel do líder é extrair alta performance e fazer com que as pessoas queiram desempenhar suas funções de maneira cada vez melhor. 

Alguém que se tornou líder, mas tem esse perfil de execução, pode adquirir essas habilidades desejadas de liderança que o senhor descreveu?

Como afirmei anteriormente, líderes não nascem prontos. Aprendem a liderar. Nas cerca de 400 pesquisas existentes no mundo sobre liderança há linhas completamente distintas. A mais sólida afirma que 30% da nossa capacidade de liderança vem da formação. Os outros 70% são conquistados com o aprendizado. Isso é uma boa notícia! Mesmo quem não nasceu com perfil de liderança tem 70% a ser aprendido. Quem não vai buscar conhecimento e acha que pode liderar somente com o que lhe é inato vai contar com a sorte: saber conviver não quer dizer saber liderar! E as pessoas aprendem naturalmente a conviver!

E tem mais: até os 30 anos de idade, todos nós aprendemos basicamente a conviver. Tem muita gente que ocupa posição de liderança sabendo apenas conviver. Por isso temos tantos péssimos líderes. Fazendo um paralelo, é como se alguém vivesse dentro de uma oficina, recebesse um martelo e uma ordem para fazer algo com ele. A pessoa sabe o que é o martelo, mas não entende bem como usá-lo. Vai precisar aprender para que serve e em que situações utilizar essa ferramenta. Para ser líder, não é necessário ter um arsenal de ferramentas, mas precisa saber a qual recorrer em diferentes situações. 

São muitas as ferramentas à disposição da liderança?

Quem fez a melhor definição sobre ferramentas de liderança foi um professor que eu tive em 1990 na Universidade de Virginia, nos Estados Unidos. Ele dizia que ensinar liderança é ensinar um monte de coisinhas. Não é uma coisa grande, é um monte de coisinhas. É como abrir uma caixa de ferramentas e saber qual escolher para a finalidade certa. Você pega uma chavinha aqui, uma broca ali. Mas é preciso conhecer a caixa. 

Vou dar um exemplo. Anteriormente, mencionei que o líder, para ser justo, deve tratar de maneira diferente as pessoas. Para isso, ele precisa olhar sua caixa de ferramentas e montar uma lista de reconhecimento e outra de gestão de consequência. A empresa não tem isso pronto. É tarefa do líder desenvolver esses aspectos. Sobre feedback, o que o líder diz para alguém que teve um feito fantástico? Deve dar os parabéns? Não, pois isso faz parte apenas do nosso aprendizado de convivência. Quando a pessoa não vai bem, como dar esse feedback? É na caixa de ferramentas que o líder adquiriu ao se aperfeiçoar que ele vai encontrar as respostas.

Num contexto de alta performance, em que é preciso desenvolver o senso de urgência, é possível para o líder conciliar a entrega de curto prazo com uma visão estratégica?

Há vários níveis de liderança e não podemos cometer o erro de pôr todos num grupo só. O que tem de estratégico para um líder que está no chão de fábrica comandando 30 operários numa linha de produção? O mais estratégico para ele seria aprimorar o que faz e garantir a segurança. Às vezes, ele não tem nem o controle da velocidade do processo.

Já no topo da pirâmide, há um líder que está mais preocupado com o negócio em si e lidera diretamente poucas pessoas perto dele. Mas ele precisa pensar estrategicamente sobre, por exemplo, como motivar um batalhão de pessoas. Há líderes no topo que têm 5 mil colaboradores abaixo dele. No meio, temos a gerência intermediária, que tem tanto atribuições de líder de execução, quanto o papel de participante ativo ou reativo de estratégias que vêm de cima. Eu diria que a gerência intermediária tem um papel nobre, mas é o mais complexo em termos de liderança. 

Por que estar na posição de liderança intermediária é tão complexo?

A ponte balança muito nessa posição. A média gerência tem de dirigir para baixo, trabalhar para o lado com os pares e ser capaz de influenciar o topo. É uma liderança atuando em 360 graus. Acredito, inclusive, que a passagem para a média gerência deveria ser monitorada com a presença de um mentor. O profissional, muitas vezes, é ótimo na sua posição operacional e se lança numa posição em que entra a parte estratégica, algo que ele não está acostumado. Ele precisa de um ajuste de comportamento e de perfil. O mentor pode ser um grande aliado nesse processo de crescimento do líder já que o tempo para ele aprender a fazer a diferença num ambiente novo é muito curto – assim se perdem ótimos supervisores e se ganham péssimos gerentes. Todos já ouviram essa frase! 

A construção da liderança

Pedro Mandelli diz que o conceito de liderança como conhecemos hoje é relativamente novo no país e explica como se dá a construção da liderança

O líder corporativo, figura tão valorizada nas organizações contemporâneas, é um protagonista consideravelmente recente. No Brasil, por exemplo, a construção da liderança corporativa ocorreu ao longo dos últimos 30 anos. E essa construção veio atrelada ao desenvolvimento das organizações e às demandas priorizadas.

É certo que funções hierárquicas e atividades de comando fazem parte das estruturas das organizações desde seus primórdios. Na prática, os líderes sempre estiveram atuando. Mas quem assume seu espaço como facilitador de processos, orientador preocupado com as pessoas, preparado para ouvir, aprender, ensinar e encorajar, é fruto de transformações históricas. Essas mudanças ocorreram no país e em suas empresas, principalmente, a partir da década de 90. “O conceito de liderança como o conhecemos é algo relativamente novo no Brasil. Em alguns lugares está muito mais desenvolvido do que aqui. Claro que há outros países onde sequer encontra aplicação”, explica Pedro Mandelli. Consultor e palestrante, Mandelli concedeu entrevista ao Na Íntegra direto do Canadá, onde vive.

Essa diferenciação se dá porque cada localidade conta com dinâmicas distintas na articulação entre sociedade, empresas e governos que influenciam diretamente as relações de trabalho. Por isso, podemos dizer que o líder brasileiro conta com características específicas. Estas, de acordo com o nosso mercado, estão cada vez mais alinhadas às tendências das grandes economias globais, em um misto entre realidade local e internacional. 

 O que levar em conta na construção da liderança

Pedro Mandelli aponta algumas das características do que podemos chamar de um líder contemporâneo de qualidade. Com estruturas mais enxutas, hierarquias menos engessadas, relações mais fluídas, a característica fundamental, segundo ele, é estar orientado às pessoas. Isso significa, basicamente, ter capacidade e habilidade para reconhecer, acolher e auxiliar na superação das dificuldades dos colaboradores. Também entra nessa lista promover uma atmosfera de cooperação e respeito mútuo.

Para avançar nas expectativas e necessidades das empresas em seus mercados, é fundamental ainda manter o grupo desafiado e sonhando, gerando metas, esperanças e objetivos claros. Parte dessa motivação vem do que Mandelli chama de geração de senso de propriedade. Este é um sentimento capaz de fazer com que cada colaborador se aproprie efetivamente dos projetos, sentindo-se parte da superação de suas dificuldades e também de seus resultados. Outra habilidade imprescindível é a de encorajar a equipe, incentivando os riscos necessários ao bom desempenho, além de criar métodos e rotinas capazes de gerar segurança em relação às decisões tomadas. E por último, mas não menos importante, esse mesmo líder não pode deixar de praticar de forma constante a dualidade do ensinar-aprender em todas as suas ações. 

A construção da liderança é um processo

Essas são, obviamente, balizas gerais, e seu conjunto não constitui uma fórmula de sucesso. Vale lembrar que, para a construção da liderança da forma proposta por Mandelli, o indivíduo tem de desenvolver uma série de atributos pessoais e profissionais, caminho que pode levar anos. Ou seja, deve ter em mente que a liderança é parte de um desenvolvimento. “A capacidade de liderança tem a ver com quem você é, com o que você faz e com o momento que vive”, explica Mandelli, deixando clara a necessidade de aprimoramento para além dos muros das organizações. “Está cientificamente comprovado que dentro de cada um de nós existe um líder em potencial. A grande questão é o trabalho de desenvolvimento envolvido em fazê-lo despertar. E também o reconhecimento de que há momentos da vida pessoal e profissional mais propícios para isso”, completa o especialista.