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Talentos emocionados, estressados, lidando com o inesperado

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Por Alexandra Olivares De Viana, consultora da Integração

Todos os nossos medos trazem, de alguma forma, sua base na sobrevivência. Aprendemos a ter medo de muitas coisas, e também herdamos boa parte de nossos medos como mecanismo biológico de sobrevivência da espécie. Nosso cérebro foi feito para nos aproximar de situações prazerosas ou recompensadoras, mas sobretudo para nos afastar de qualquer ameaça a nossa vida. Como reagimos, então, quando estamos lidando com o inesperado?

Com tudo o que estamos vivendo, senti necessidade de esboçar três caminhos ou possibilidades factíveis para lidar melhor com o que sentimos hoje, pelos perigos ou medos reais ou imaginários sobre a saúde, a economia e o futuro.

O que diz a ciência

Vou falar brevemente sobre ciência. Percebemos informações do meio ambiente por meio dos cinco sentidos e processamos esses dados no cérebro, atingindo estruturas básicas de sobrevivência como o tálamo e a amígdala.

Essas estruturas subcorticais dão o alarme. O nosso corpo passa por inúmeros e rápidos processos endócrinos e neurológicos para encarar uma situação de perigo ou estresse, como agora, em que estamos lidando com o inesperado. A partir daí estamos prestes a ter três comportamentos básicos: paralisação, luta ou fuga.

Além dessas respostas estereotipadas, algumas pessoas agem até de forma inexplicável. Confesso que, perante situações de medo ou angústia inesperada, ao invés de lutar, fugir ou ficar paralisada, eu começo a dar risada sem parar. Isso significa que nossa mente traz infinitas possibilidades e nem sempre sabemos como vamos reagir ou se conseguimos nos controlar.

Ao vivenciar emoções intensas e situações de estresse elevado, podemos afetar a qualidade de nossos processos cognitivos e emocionais. Estresse é sinônimo de cortisol, e ele é sinônimo de elevado risco de comprometer o sistema imunológico e inibir o nascimento de novos neurônios, os mensageiros do bom senso em nosso cérebro. Então, como os talentos sobrevivem emocionados e estressados, lidando com o inesperado em tempos de Covid-19? Talvez precisemos reconhecer o que estamos sentindo e procurar vivenciar momentos de recarga emocional ou prazer.

1. Liberte os sentimentos

Sentimento é algo íntimo que, ao ser nomeado, se torna uma realidade da linguagem, minimizando a possibilidade de se acumular ou potencializar em nossa mente e virar uma resposta de sobrevivência. Quem não se sentiu aliviado só de chorar ou falar perante uma situação inesperada? Seja o que for que sentimos – medo, tristeza, ansiedade, frustração, raiva –, faz sentido falar para si mesmo ou para alguém de confiança sobre esse sentimento. Acredite, é pela sua saúde mental.

2. Recarregue as energias

Muitos de nós estamos em regime de home office com crianças por perto e oportunidades de curtir as coisas simples que nos fazem “recarregar” as energias. Leia para elas, cante uma música, dance, faça uma comida que gostem, aproveite para ligar e conversar com seus familiares e amigos, inove aquele treino funcional com o apoio da internet. Esses são alguns exemplos e não uma lista exaustiva do que fazer, pois ninguém melhor do que você mesmo para fazer suas escolhas e, assim, sentir prazer ou ter a sensação de recompensa.

3. Priorize as informações

E apenas um desejo, ou cuidado final, que, como pesquisadora, quero apontar: faz-se necessária uma escolha ou priorização das informações para não gerar ainda mais ansiedade ou medo. Por isso se distraia, relaxe, evite aquilo que lhe faz mal.

Momentos como o que estamos vivendo trazem o melhor e o pior do ser humano, os vícios e virtudes. Então, em vez de cair na tentação de arrumar aquele outro drinque, decida fazer o curso online que você sempre quis. 

Texto publicado originalmente no Linkedin da autora.

 

Entenda a origem das tecnologias exponenciais

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O futuro chega a galope. Imagine que um legionário romano está guardando as cercanias de Lutécia no reinado de Trajano e entre em um sono mágico, só despertando mais de 700 anos depois, durante o cerco dos Vikings. Ele iria estranhar que, naquele momento, a cidade se chamava Paris, tinha prédios tão grandes quanto em Roma e os inimigos falavam um idioma muito diferente. Fora isso, as armas usadas, táticas de batalha e mesmo os navios, não seriam muito distintos daqueles com os quais ele estava acostumado.

Agora pense em você adormecendo o mesmo sono mágico em 1997 e despertando neste exato momento. Ao saber de carros autônomos, carne feita em laboratório e drones fazendo entregas, você acharia que se passaram 20 ou 200 anos?

Bem-vindo à era das tecnologias exponenciais em que estamos testemunhando mudanças tão radicais, intensas e frequentes como nossos antepassados viram durante a Revolução Científica. E apesar dessas transformações parecerem inesperadas em um primeiro momento, elas começaram há alguns anos e estão seguindo um curso natural de crescimento exponencial.

Em 2011, um artigo escrito por Marc Andreessen para o Wall Street Journal descreveu a base do que estamos vendo hoje. Ele afirmou que em breve todos os negócios seriam transformados em empresas de software porque tínhamos à disposição tudo o que era necessário para transformar as indústrias, por meio do software, em uma escala global com custos cada vez menores. E o breve chegou mais rápido do que se esperava.

Os 6 Ds da disrupção tecnológica

A base citada por Marc Andreessen criou um sistema em que as tecnologias podem prosperar com velocidade crescente e de forma contínua, com o conhecimento adquirido sendo reaproveitado, melhorias acontecendo em ciclos cada vez mais curtos e impactos maiores em toda interação. Esse processo segue uma sequência comum que foi nomeada de “os seis Ds da disrupção tecnológica” por Peter Diamandis e Steven Kotler no livro “Bold: How to Go Big, Create Wealth and Impact the World”. A frase usada pelos autores ilustra bem a importância desta sequência: “uma reação em cadeia da progressão tecnológica que resulta em um road map para o desenvolvimento rápido, sempre gerando enormes viradas e oportunidades.”

O primeiro passo é quando uma tecnologia é digitalizada e, a partir daí, ela fica mais fácil de acessar, armazenar e distribuir. Tudo o que se tornou digital ganhou escala: músicas, filmes e até mesmo o DNA. Em seguida, a decepção no período em que a tecnologia ainda é tímida e os avanços não fazem muita diferença na percepção comum, porém a característica exponencial faz com que isso mude rapidamente.

A primeira câmera digital, criada em 1975, tinha a resolução de 0.01MP e, em 1995, uma DSLR simples chegava a 40MP, um aumento anual de 4.000 vezes! É esse o momento em que a tecnologia se torna disruptiva e começa a realmente fazer a diferença. Empresas como Amazon e Airbnb são exemplos das que passaram recentemente por essa fase, transformando mercados que tinham bases sólidas e até mesmo inventando novos nichos.

E quando a disrupção supera sua barreira de penetração no mercado, ela avança para o quarto passo, tornando-se desmonetizada. O smartphone que boa parte da população usa conta com tecnologias que juntas valiam mais do que o seu carro. Câmeras digitais de vídeo e foto, GPS, bússola e VCR players, que antes dependiam de hardwares específicos, estão hoje à sua disposição como software por um custo marginal. E esse movimento anda de mãos dadas com a desmaterialização que afetou esses produtos e está avançando em outros mercados. O Hilab, por exemplo, foi desenvolvido em Curitiba em parceria com a Intel e a Microsoft e tem capacidade para realizar até 100 tipos diferentes de exames a partir da coleta de sangue. Ao final as tecnologias são democratizadas e ficam disponíveis para cada vez mais gente e isso fomenta a abundância pregada por Peter Diamandis.

Como aproveitar tudo isso?

As tecnologias exponenciais são o fundamento da inovação que estamos testemunhando, porém, de forma isolada elas não resolvem nada. É preciso combinar a adoção de tecnologias com a mudança organizacional. Note que uma parte significativa dos atributos de captura e gestão de abundância usados pelas empresas que mudam o mundo estão centrados em comportamentos organizacionais. Autonomia das pessoas, integração verdadeira entre as equipes e capacidade de experimentação sem medo de errar são o começo da mudança que irá transformar a sua empresa para um futuro que já chegou tem tempo.

Eduardo Vianna de Camargo Neves

Trabalhando no mercado de tecnologia desde 1997, Eduardo Neves passou por empresas como Philip Morris Latin America e Hewlett Packard Enterprise, onde trabalhou com gestão de riscos, desenvolvimento comercial de novas tecnologias, inovação e marketing de produtos. Fundou a Bygge para entregar ao mercado um framework para inovação em marketing de produtos, onde tecnologias exponenciais fundamentam soluções para a construção da proposta de valor

É co-fundador da consultoria em transformação de negócios Get Exponential e reconhecido por Salim Ismail, um dos fundadores da Singularity University e Chairman da EXO Works como EXO Sprint Coach.

É co-fundador da consultoria em transformação de negócios Get Exponential e reconhecido por Salim Ismail, um dos fundadores da Singularity University e Chairman da EXO Works como EXO Sprint Coach.

É co-fundador da consultoria em transformação de negócios Get Exponential e reconhecido por Salim Ismail, um dos fundadores da Singularity University e Chairman da EXO Works como EXO Sprint Coach.

Inscreva-se pelo telefone (11) 3046-7878 ou pelo e-mail [email protected]

Diferença entre potencial e desempenho

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Por Meg Chiaramelli, head das Escolas de RH, Marketing e Vendas e do Núcleo de Coaching da Integração Escola de Negócios.

Avaliação de desempenho e de potencial são a mesma coisa? Essa é uma pergunta frequente no mundo corporativo e a resposta é não. Desempenho e potencial são assuntos distintos. São como os dois lados de uma moeda, caminham sempre juntos, mas cada um aponta numa direção: um para o passado e o outro para o futuro. 

A avaliação de potencial se interessa essencialmente pelo futuro, pelo que o profissional poderá realizar com o passar do tempo e avançar em termos de desafios. Enquanto isso, a avaliação de desempenho é a observação e a análise dos resultados alcançados por alguém no passado, mesmo que recente, considerando uma meta e um período específicos. Obviamente, o desempenho aponta pistas sobre o potencial. No entanto, como algumas variáveis —  a falta de identificação com a área, por exemplo —, podem interferir no desempenho, os indicadores de potencial ficariam comprometidos se considerássemos somente esse aspecto. 

Empresas que têm suas áreas de RH organizadas, normalmente possuem seus programas de avaliação de desempenho. Por outro lado, considerada um dos mais complexos e delicados processos de recursos humanos, a avaliação de potencial conta com grande simpatia de todos os profissionais da área, mas poucas empresas possuem um programa efetivo e estruturado para colocá-la em prática. 

Um dos obstáculos históricos na utilização desse processo em um grande número de empresas tem sido a utilização de ferramentas muito complexas e caras, que necessitam de especialistas para sua aplicação. A avaliação de potencial não é uma ciência totalmente exata. Ela contém um componente não racional, que exige muita análise e interpretação psicológica dos testes envolvidos.

Desempenho x Potencial

É possível encontrar profissionais que tenham um bom desempenho e baixo potencial, assim como há aqueles com baixo desempenho e alto potencial. Em outras palavras, ao assumir uma nova responsabilidade, um cargo mais alto, por exemplo, a capacidade de desempenho do profissional será novamente testada. Quem tem potencial, normalmente tem uma grande capacidade de aprendizagem e de adaptação a novas situações.

Para se fazer um mapeamento de potencial é preciso considerar, obviamente, o histórico do profissional, que vai desde a escolaridade até uma análise de dados de desempenho nos cargos pelos quais passou. Porém, o que realmente irá impactar em seu prognóstico de potencial é, essencialmente, sua ambição, a facilidade de aprender rapidamente e competências como:

  • Capacidade de análise para estabelecer correlações e enxergar ameaças e oportunidades.
  • Ter visão sistêmica e perspectiva de aquisição de uma visão estratégica para compreender a organização.
  • Pontar com habilidade para entender e conduzir mudanças. 
  • Possuir atitude empreendedora, o que envolve saber lidar com novos paradigmas e oposições.
  • Tispor de energia e dinamismo para investir no trabalho. 
  • Ter capacidade para influenciar pessoas (liderança) e saber lidar com conflitos.

Para conseguir fazer esse mapeamento, normalmente recorre-se à aplicação de testes diversos, dinâmicas de grupo, provas situacionais e entrevistas com o próprio profissional e com suas lideranças, atuais e anteriores. Para o resultado, algumas empresas adotam uma um prognóstico de potencial, espécie de rótulo para especificar em que nível o profissional se encaixa, por exemplo, alto potencial, potencial e não potencial. A recomendação é que esse resultado seja compartilhado com o profissional, pois trata-se de um tema de sua responsabilidade.

Para falar com a Meg, escreva para: [email protected] 

Você está preparado para ser um líder digital?

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Se há poucos anos a tecnologia era um apoio para o desenvolvimento do trabalho, hoje ela é parte da força competitiva que impulsiona a invenção de novos modelos de negócios. Airbnb e Uber são dois dos principais exemplos de empresas criadas graças à evolução tecnológica. Ter em mente o real potencial das transformações digitais para a inovação é o primeiro passo para se tornar uma liderança nessa nova era.

“Não é preciso trabalhar no Google para ser um líder na atual fase da comunicação. Mesmo quem está numa empresa com características ainda tradicionais pode olhar para esses grandes players e fazer comparações com seu próprio universo”, explica Fabio Eltz, head das escolas de Liderança e de Comunicação da Integração Escola de Negócios. “E deve ir além, questionando o que poderia ser adaptado dessas organizações de ponta para ser aplicado na sua realidade”, completa.

Decisão em tempo real

O número de executivos considerados líderes digitais na atualidade ainda é pequeno. A Oxford Economics, instituto de pesquisa ligado a Universidade de Oxford, realizou uma pesquisa com 4.100 profissionais de 21 países (entre eles, o Brasil) a pedido da SAP, multinacional de desenvolvimento de software. De acordo com o resultado, apenas um em cada cinco executivos se encaixam no perfil de lideranças digitais.

Os especialistas que estudam o tema ainda não cunharam uma definição exata para o termo, mas apontam para os profissionais capazes de se adaptar, a partir da remodelação de seu mindset, a uma transformação cultural que acontece em alta velocidade. “Nesse cenário, é preciso mudar a programação mental para enxergar a tecnologia e tudo o que vem com a transformação digital como uma importante aliada na busca de novas formas de pensar e agir”, afirma Eltz. 

As informações geradas por essa transformação digital são fundamentais para a tomada de decisão, por exemplo. Segundo o levantamento da Oxford Economics, pouco mais da metade dos executivos entrevistados (55%) busca soluções baseadas em dados ou utiliza-os para mapear estratégias da empresa. Quanto à tomada de decisão em tempo real, apenas 46% afirmam que isso ocorre em suas organizações. Entre os executivos brasileiros ouvidos, esse índice é ainda menor, 47% e 38% respectivamente. Diz Fabio Eltz: “O líder digital sabe aproveitar os recursos que existem a sua disposição para entregar as demandas do dia a dia e, assim, encontrar tempo para a criatividade e para buscar vantagem competitiva, capazes de fazer o negócio crescer de maneira escalonável”.

Um outro estudo, feito por MIT Sloan Management Review e Deloitte Digital, mostra que, entre as organizações que têm maturidade digital, 30% delas fazem seus planejamentos estratégicos de olho em horizontes superiores a cinco anos. Já entre as empresas que ainda estão caminhando em sua própria transformação para o digital, esse índice é de 13%.

Portas abertas para a diversidade

Outro aspecto desse novo perfil de liderança é o entendimento de que a diversidade é importante para os negócios. Essa questão foi observada no levantamento encomendado pela SAP: 66% das organizações onde estão os líderes digitais reconhecem o impacto positivo da diversidade na cultura da empresa e 37% a associam à melhora da performance financeira. “Além de buscar a inclusão e a diversidade etnica, cultural e sexual, o líder digital deseja também a diversidade mental e de comportamento. Ele sabe que é bom para os negócios ter alguém criativo, um conservador, um perfil mais crítico e ácido e assim por diante”, explica Eltz.

Na pesquisa da Oxford Economics, 49% dos executivos afirmam que as lideranças de suas organizações reconhecem a importância da diversidade e têm feito esforços para que ela ocorra. Entre os brasileiros, esse índice chega a 95%.

Você concorda com o resultado? Deixe sua opinião nos comentários e nos diga se a empresa onde você trabalha está preparada para as lideranças digitais.