treinamento e desenvolvimento

Uma janela para a personalidade humana

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Não é de hoje que psicólogos buscam identificar, na imensa variedade de traços de personalidade existentes na humanidade, aqueles que abarcariam a todas as pessoas. Algo como o mínimo denominador comum da personalidade humana: fatores que, em maior ou menor grau, todos nós temos e pelos quais podemos ser descritos.

Também não é de hoje que empresas e líderes percebem o valor estratégico desse tipo de classificação para compreender melhor o perfil de seus colaboradores e liderados, ajudando-os a identificar talentos, inclinações, compatibilidades e incompatibilidades. Isso criou um mercado para diversas ferramentas de avaliação psicométrica que são usadas em processos de seleção, desenvolvimento e gestão de competências em empresas no mundo inteiro.

É aí, no entanto, que reside um risco. Para a professora do programa de mestrado em Aprendizado de Adultos e Performance Organizacional na Drake University, em Iowa, nos Estados Unidos, Cris Wildermuth, muitas dessas ferramentas são vendidas com uma promessa muito maior do que podem cumprir. “As pessoas querem transformar instrumentos de avaliação de personalidade no Oráculo de Delfos, saber exatamente quem vai ser bem-sucedido e quem não vai. Desculpe, mas é impossível.”

Os melhores instrumentos, segundo Cris, têm base científica mais sólida, fundamentada em décadas de pesquisa e coleta de dados, e só podem ser aplicados por profissionais certificados. É o caso do WorkPlace Big Five Profile, desenvolvido no Centro de Estudos Cognitivos Aplicados (Centacs), na Carolina do Norte, à qual Cris tem dedicado sua pesquisa nos últimos 20 anos. O WPB5 aplica o modelo dos Cinco Fatores de Personalidade – Originalidade, Consolidação, Extroversão, Acomodação e Necessidade de Estabilidade – ao universo profissional (o diagnóstico identifica ainda 23 subtraços de personalidade).

Não há, é claro, respostas certas ou a combinação exata para encontrar o profissional perfeito. Mas há, segundo Cris, uma enorme contribuição para o desenvolvimento de talentos, otimizando as relações humanas, reduzindo conflitos e basicamente dando às empresas um melhor entendimento do que move seus funcionários. “É utilíssimo para líderes aplicarem esse entendimento em sua liderança, em termos de coaching.”

No Brasil, apenas a Integração Escola de Negócios tem profissionais certificados para capacitar outros na aplicação do WPB5 – motivo do curso de Certificação para Diagnóstico de Personalidade – WorkPlace Big Five, ministrado por Fernando Cardoso e Fátima Ribeiro.

Abaixo, a especialista Cris Wildermuth fala sobre o que o WorkPlace Big Five Profile não pode fazer – e também o que ele faz pela sua empresa, e muito bem.

O que o WorkPlace Big Five não faz: O que o WorkPlace Big Five faz:
Não rotula o profissional avaliado Compara a sua personalidade à de outros
O WPB5 não diz que alguém é extrovertido ou introvertido, original ou conservador. O WPB5 diz o quanto alguém é extrovertido e original em relação à maioria.
E por que isso importa?

Essa é uma riqueza do instrumento. As respostas não vêm em “caixas”: você é isso ou aquilo, X ou Y. Não! Você é mais X do que 70% da população, ou menos Y do que 80%. Não importa se você é “extrovertido” ou “introvertido”, mas se é mais ou menos extrovertido do que seus colegas, clientes, amigos… Por exemplo: um profissional está “no meio do caminho” em extroversão, só um pouco abaixo da média, com um score de 44. Ele é o que chamamos de ambivertido. Já o outro é superintrovertido. Para ele, o ambivertido é o rei da extroversão. Um instrumento que classifica em “caixas” poderia chamar os dois de introvertidos e ignorar essa diferença, podendo gerar conflitos. As ‘caixas’ costumam escolher um dos lados e esquecer do meio – que, numa curva normal de personalidade, é onde a maioria das pessoas está. Por isso, muita gente é categorizada erradamente, e isso cria o “efeito horóscopo”: a pessoa acha que é o que o teste disser que ela é.

Não prevê o sucesso de ninguém Identifica traços a serem desenvolvidos
O WPB5 não indica se alguém será bem-sucedido em determinada função. O WPB5 indica se alguém tem personalidade compatível com determinada função.
E por que isso importa?

Já me perguntaram: o Big Five não prevê quem vai se tornar um líder bem-sucedido? Respondi: claro que não! Líder bem-sucedido de quê? Em que empresa? Com que experiência? Sim, existem traços de personalidade que fazem com que certas pessoas tenham mais energia para desempenhar certas funções. Em geral, pessoas talentosas para fazer apresentações são mais extrovertidas, menos nervosas, têm acomodação baixa, são mais desafiadoras… Mas existe outro fator que é cognitivo. Inteligência não é questão de personalidade: posso ser introvertida e brilhante ou extrovertida e burra. E tem ainda talento verbal, experiência… Quando o WPB5 diz que uma competência lhe é “natural” ou “esgotadora”, basicamente está dando a noção da energia que você tem para desenvolvê-la, não o quão bom você vai ser.

Não prevê o fracasso de ninguém Otimiza os processos de T&D
O WPB5 não recomenda a demissão de quem não tiver a “personalidade ideal” para o cargo. O WPB5 contribui com a performance por meio do respeito ao nível de energia de cada um.
E por que isso importa?

Digamos que seu índice de energia para tarefas mais detalhistas ou de organização seja baixo. Isso não significa que seu empregador deva demiti-lo. Vamos olhar a sua performance. Talvez você tenha aprendido ao longo da vida a ser um cara superorganizado. Embora sua personalidade seja diferente dos demais para quem a organização é natural, você conseguiu. Se ainda não conseguiu, podemos tentar compensá-lo para que consiga. Como? Talvez lhe dando mais espaço, ou mais tempo para você se organizar, contratando uma secretária… Mesmo sem uma personalidade naturalmente compatível com uma função, você pode desempenhá-la muito bem, desde que crie processos que, para você, funcionem.

Não atribui valor à personalidade  Otimiza as relações humanas
O WPB5 não condena ou recompensa ninguém por sua personalidade apenas. O WPB5 propõe uma abordagem neutra, que valoriza a diversidade e evita conflitos.
E por que isso importa?

Por definição, personalidade nenhuma é boa ou ruim. É neutra. Ser mais ou menos extrovertida e original não me torna mais ou menos importante para a empresa. Ao colocar os resultados nesses termos – e, dentro do possível, os resultados devem ser conversados, discutidos, processados –, o WPB5 faz com que a equipe fale uma língua comum, neutra, para discutir as diferenças. É completamente diferente eu dizer que alguém prefere trabalhar em uma coisa de cada vez, ao invés de dizer que essa pessoa é inflexível. Isso otimiza as relações humanas. Perde-se um tempo danado e joga-se muita energia fora, porque fica todo mundo brigando. Costumamos julgar as pessoas conforme os óculos que usamos: se sou extrovertida e original, acho todo introvertido um chato e todo mundo que não for original um burro. E, para um líder de equipe, isso é importantíssimo: se um funcionário demonstra detestar alguma tarefa, isso pode não ser sinal de uma má atitude, ou de preguiça. Pode ser reflexo da personalidade.

Não decifra o profissional por inteiro Dá entendimento profundo sobre ele
O WPB5 não é capaz de revelar tudo sobre uma pessoa – nenhuma avaliação é. O WPB5 apresenta os traços menos maleáveis da personalidade do profissional.
E por que isso importa?

O famoso psicólogo americano Daniel McAdams diz que para entendermos a personalidade humana precisamos pensar em três níveis. O primeiro, o mais básico, é o de traços como os identificados pelo Big Five. Acima deles estão as adaptações desses traços ao meio ambiente, que dependem do contexto cultural e do momento de vida de cada um: são nossos valores, nossos objetivos… Mais acima ainda estão as life stories, as narrativas que montamos de nós mesmos, como gostaríamos de ser lembrados. Os traços mudam relativamente pouco na vida adulta, mas os valores e objetivos mudam ao longo da vida. Além disso, o ser humano não é só personalidade. Existem ainda inteligências múltiplas, inúmeros outros elementos variáveis. Para avaliá-los, precisamos de outros instrumentos, outros processos. Sozinho, nenhum instrumento consegue decifrar tudo sobre uma pessoa. Até por isso, aplicar o WPB5 precisa de treinamento especial e exige certificação.  

 

Aprendendo a ensinar

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Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração, trabalha com e-learning desde o tempo em que a letra “e” do termo significava apenas “eletrônico”, não implicando em ensino online ou à distância. Em 1997, a internet engatinhava e Fernando já se dedicava a estudar e a desenvolver projetos de treinamento corporativo por CD-ROM. De lá para cá, viu muita coisa mudar – “e ainda está mudando” –, num campo que ele classifica como uma grande e permanente investigação. Ele sabe, no entanto, que algumas coisas nunca mudam: “Tecnologia é detalhe, conteúdo e metodologia são a base de tudo”.

Mestre em Semiótica e Inteligência Digital pela PUC-SP, já participou de mais de 100 projetos corporativos de e-learning, deu palestras no Brasil e no exterior sobre o tema e escreveu o livro Capacitação de Gestores de e-Learning, que ajuda profissionais de RH a planejar, implantar e monitorar treinamenos eficazes e de resultados comprovados. O título é o mesmo do curso que ministra pela Integração.

Confera a entrevista exclusiva com o especialista sobre o tema:

1.   Por que investir em e-learning?

Quando comecei a pesquisar a utilização de e-learning pelas empresas, percebi uma evolução que costumo chamar de “efeito cebola”.

A primeira camada da cebola – o primeiro motivo que faz as empresas investirem – é vencer barreiras geográficas. Uma empresa que está em todo o território nacional precisa treinar todo mundo, e o treinamento presencial teria uma logística complicada, demoraria, haveria uma série de limitadores. A segunda camada da cebola é a da economia financeira. Uma empresa precisa treinar centenas, milhares, dezenas de milhares… nessa escala, o e-learning viabiliza isso de forma mais econômica. Quanto maior o seu número de alunos, mais barato ele fica (já numa empresa com 100 colaboradores, esse investimento talvez não esteja na agenda). A terceira camada é poder treinar mais gente, ganhar produtividade na área de treinamento.

Passadas essas questões mais óbvias, porém, as empresas começam a ter expectativas mais complexas. É muito interessante o que está acontecendo hoje: os profissionais de treinamento estão percebendo que conseguem ampliar as possibilidades didáticas dos seus projetos e alcançar melhores resultados pedagógicos, em função do e-learning. Que seria a quarta camada da cebola.

2.   Quais as novas possibilidades didáticas que o e-learning oferece?

É o chamado blended learning, que é o e-learning complementando o treinamento presencial. Imagine que você está fazendo um curso de Liderança aqui na Integração. Uma opção é: acabou o curso, “tapinha nas costas e tchau!” A outra opção é: acabou o curso, você recebe uma série de ferramentas online para sustentar o seu aprendizado. É o que a gente chama de suporte ao desempenho. Outro exemplo: você pode assistir a um curso em que passa o dia inteiro ouvindo um professor falar. Ou, você pode fazer um curso online, e em sala de aula faz uma atividade de aplicação do conteúdo ao dia a dia do seu trabalho. Percebe os ganhos didáticos?

3.   É possível medir os resultados do investimento em e-learning?

Todo aprendizado é mensurável. O problema é que custa dinheiro e dá trabalho. Mas dá para mensurar tudo: se o aluno assimilou o conteúdo; se aplicou o conteúdo no trabalho; se houve mudança de comportamento; onde o comportamento melhorou e onde não. Até o ROI (retorno sobre investimento) é mensurável: você sabe que fez uma intervenção xis, que diminuiu a quantidade de erros, e sabe quanto custa um erro. Vamos supor que eu tenha um departamento de telemarketing que dá suporte a uma rede de agências bancárias. Eu elaboro o programa de capacitação e descubro que diminuí a demanda por essa central em 20%. Portanto, vou precisar de uma estrutura de suporte 20% menor. Isso é ROI. Isso tudo envolve uma série de questões estatísticas para que eu possa isolar o fator treinamento das outras intervenções, mas é possível. Muito pouco usado, porque custa dinherio e dá trabalho, mas é possível.

4.   Quando você começou a estudar o universo de e-learning, a internet mal havia nascido. De lá para cá, saberia apontar os principais marcos na evolução do e-learning, os turning points em termos tecnológicos?

É uma pergunta superdesafiadora. A primeira forma de responder isso é a seguinte: eu sempre achei que, um dia, [o conhecimento e as técnicas] do e-learning iriam se estabilizar, deixariam de ser novidades e se consolidariam. Mas até hoje o campo não se estabilizou, porque toda a cultura da internet ainda nao se estabilizou. A cada ano que passa você tem novas tecnologias, muda tudo muito rápido: as redes sociais, os hábitos das pessoas em relação às redes sociais, a forma como as pessoas se comunicam no “Mundo.Com”, iPad, iPhone… Não é só revolução tecnológica, é também na forma como as pessoas interagem e se relacionam. Inclusive no campo do e-learning. Tudo isso é muito intenso e desafiador. E ainda está mudando.

5.   A evolução dos recursos humanos acompanha toda essa mudança tecnológica? Temos pessoas capacitadas em e-learning hoje no País?

Vamos falar do RH, que é o nosso público. Você tem dois grandes movimentos. O primeiro é o surgimento de um profissional que se chama “designer instrucional”. É um cargo novo, já existem graduações, especializações e cursos pontuais de formação em design instrucional. Isso é um grande ganho para o e-learning, porque esse cara é um especialista em andragogia [ensino de adultos], independentemente do meio em que atua, à distância ou presencial. Você tem escolas formando essa mão-de-obra.

E o segundo movimento é que o profissional de RH também está começando a entender de e-learning, a perceber que não deve existir uma parede entre o treinamento presencial e à distância. Eu percebo isso no contato com nossos clientes, que a expectativa e a solicitação deles para seus projetos de capacitação de pessoal estão ficando mais complexas e ricas, com metodologias mais profundas, que utilizam uma combinação de recursos presenciais e à distância.

6.   E o que não muda? Quais as constantes que sempre valerão no e-learning?

O relacionamento humano não muda. A metodologia ser algo fundamental, mais importante que a tecnologia, não muda. A qualidade do conteúdo, que é sempre a base de tudo, não muda. A necessidade de uma estrutura didática não muda.

7.   O que o gestor de e-learning não pode esquecer jamais?

Que dá trabalho. Que alguém tem que tocar o projeto. Que é preciso manutenção. Verificar se os alunos estão acessando. Se estão aprendendo. Que é preciso estrutura e muito empenho. Horas de trabalho – eventualmente, um profissional dedicado.

8.   As empresas estão acertando ou errando mais no que se refere ao e-learning?

Acho que o mercado está investigando. Está construindo. Está evoluindo. Não diria que vejo mais erros ou acertos, vejo uma evolução. As melhores práticas têm mudado com muita frequência, numa velocidade que não desacelera. Vejo novas formas de aprendizado, vejo fornecedores oferecendo soluções maduras, vejo muita gente se especializando, ficando boa nesse assunto. Sem dúvida tudo isso está crescendo muito, mas ainda não está pronto. E talvez nunca fique.

Os desafios do planejamento de T&D

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Investir em T&D traz ganhos valiosos para as empresas, diz Lucimar Delaroli

Profissionais preparados, motivados e alinhados com a empresa, dedicados à conquista de resultados e à construção de carreiras sólidas em parceria com as organizações. Esse tipo de capital humano, base fundamental para o sucesso de organizações que buscam consolidação e expansão no mercado, não é resultado da sorte. O treinamento e o desenvolvimento (T&D) de quadros de funcionários constituem as premissas para que esse cenário se edifique e se mantenha. Mas sabemos que para os profissionais de recursos humanos, há os desafios do planejamento de T&D. Esses profissionais necessitam, primeiramente, encontrar meios para realizar essa tarefa em diferentes postos hierárquicos. Em segundo lugar, eles precisam planejar, executar e avaliar a efetividade de suas ações. Interligam-se aqui pontos subjetivos e financeiros, pessoas e números, expectativas individuais e objetivos organizacionais.

De acordo com a consultora da Integração Lucimar Delaroli é justamente na articulação desses fatores que o planejamento em T&D encontra seus maiores percalços. A especialista explica que o investimento nessa área é geralmente visto, no mínimo, como pouco prioritário. A solicitação de recursos financeiros para seu encaminhamento gera, muitas vezes, uma série de questionamentos quanto aos resultados concretos para a empresa. Quando os recursos existem, a falta de um planejamento adequado pode gerar ações pouco integradas, com cursos e atividades que produzem resultados realmente pouco efetivos. Mesmo nos casos em que o planejamento existe e está minimamente alinhado às necessidades da organização, o mapeamento e avaliação aparecem como desafios enormes. Afinal, de que forma se pode valorar como determinado aprendizado adquirido pelos colaboradores trouxe melhorias em seu desempenho? E mais: de que modo verifica-se a relação entre esta mudança e os balanços financeiros da empresa?

Clareza de objetivos para driblar os desafios do planejamento de T&D

Esse emaranhado de dificuldades exige dos responsáveis pelo planejamento em T&D um olhar apurado tanto no que se refere ao correto diagnóstico das necessidades quanto ao processo para saná-las. Ainda é preciso buscar formas de adesão dos colaboradores e perceber que dinâmicas melhor se adequam a cada caso. Essa análise e essa clareza de objetivos não apenas definirão o processo e o investimento de recursos como também possibilitarão que métodos eficazes avaliem o sucesso ou fracasso da ação.

“Há grandes diferenças nas culturas organizacionais e, em um país como o Brasil, essas distinções chegam a ser brutais. Da mesma forma que já contamos com empresas amadurecidas e com parâmetros claros em T&D, temos uma maioria de estruturas quase arcaicas. Esse é o contexto, principalmente das pequenas empresas. Ou seja, elas enfrentam dificuldades para manter em dia suas folhas de pagamento, geralmente, encontrando pouquíssimo espaço para desenvolver seus profissionais”, explica a consultora.

Nos casos em que o planejamento em T&D é uma realidade, seu amadurecimento envolve diferentes áreas corporativas e a adoção de uma cultura que favoreça o fluxo de informações. Essa cultura é fundamental para que o RH aprofunde o seu trabalho.

Após vencer os desafios do planejamento de T&D, resultados concretos

Todo esse esforço, quando desenvolvido de maneira adequada em organizações preparadas para dar-lhe suporte, resulta em ganhos valiosos. E estes podem, sim, ser medidos a partir de dados concretos: diminuição de turn over, melhoria do clima organizacional, aumento nos resultados de desempenho, diferenciações a partir de análise de séries históricas e outros. Esses dados, baseados em informação de distintas áreas, atendem a objetivos traçados no momento do diagnóstico que iniciou o processo, fechando um ciclo. De um ponto de vista que pode ser percebido como mais subjetivo, chega-se a um grupo de colaboradores mais satisfeitos e preparados para suas funções e com clareza do aprimoramento necessário às suas atividades.

Ainda que estejamos longe do cenário em que T&D figurem como pauta central da maioria das empresas, Lucimar aponta que esse será um caminho necessário para o amadurecimento das estruturas corporativas no país. “Essa trilha indicará que evoluímos em nosso conceito de riqueza e valor, e passamos a compreender que, além do lucro, há retornos em nível humano. Isso é muitíssimo importante para organizações prósperas e sustentáveis”, completa.

Resumindo, podemos afirmar que vale a pena o RH passar pelos desafios do planejamento de T&D e fazer seus investimentos. Uma dica para saber

Uma dica para saber como distribuir o investimento em T&D: baixe o seu
exemplar da nova edição do Panorama do Treinamento no Brasil e tenha as melhores informações.

Veja também nosso curso Como estruturar um planejamento anual de T&D.