RH estratégico

César Souza: o RH e seu papel estratégico para as organizações

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Presidente do Grupo Empreenda, César Souza é consultor, escritor e reconhecido como um dos principais gurus mundiais quando o assunto é gestão de pessoas. Foi com o peso de todo seu conhecimento na área que a Integração encerrou o ciclo de palestras do Workshop de Notáveis de 2018. Na terça-feira (27), César falou para profissionais de recursos humanos sobre RH Estratégico: Focado nas Prioridades da Empresa e Contribuindo na Execução das Decisões. 

Para contextualizar o tema, o palestrante iniciou sua apresentação falando sobre o momento político-econômico que estamos vivendo e mostrou como a era de transformações rápidas na qual estamos inseridos reflete na área de recursos humanos e desenvolvimento de pessoas. “Hoje, o profissional de RH não pode mais olhar somente para sua área. Ele precisa entender do negócio como um todo, ter uma visão global e estratégica”, disse. 

Como exemplo do quão complexo é o momento atual, César mostrou um trecho de uma empresa de Jorge Paulo Lemann em que o executivo, bem-sucedido em vários negócios, diz que é um dinossauro apavorado. “Há uma necessidade urgente de mudança. Vivemos um momento de disruptura que nos exige pensar fora da caixa. Mesmo alguém com tanto sucesso como Lemann já percebeu isso”, afirmou César. 

O que tira o sono do seu CEO?

César quis saber dos participantes quais os pontos que mais precisavam de atenção nas corporações onde eles trabalham. Entre as respostas, figuraram eficiência, redução de custos, concorrência etc. Para César, o RH precisa estar atento ao que tira o sono do seu CEO e pensar em soluções que vão além do treinamento e desenvolvimento de pessoas. 

Um dos exemplos que ele deu foi a ação desenvolvida por uma grande empresa de laticínios para atrair os públicos C e D. Ao propor um programa de empreendedorismo para esses públicos, a empresa contou com a participação do RH para capacitação desses novos clientes. “O RH não pode mais pensar somente no público interno, em quem faz parte da folha de pagamento. Tem de buscar soluções com foco também no cliente, no parceiro, no distribuidor”, afirmou.

César mostrou que uma das principais preocupações dos CEOs é a falta de lideranças nas organizações. Ele contou que fez uma pesquisa informal com um grupo de presidentes das maiores empresas do país que participavam de uma de suas palestras no meio do ano. Do total, que representa 8% do produto interno bruto do Brasil, de acordo com César, 76% responderam que não tinham lideranças preparadas para por em prática o plano estratégico das empresas para o período 2019-2023. “É um apagão de lideranças. Precisamos pensar em formas de desenvolver pessoas saindo de um modelo engessado, oferecendo uma espécie de self-service de desenvolvimento para que os líderes estejam preparados para liderar pessoas, processos, sistemas etc”. 

Plano estratégico de RH   

Depois de contextualizar o cenário atual e abordar os principais desafios para as empresas e, consequentemente, para o RH, César apresentou um modelo de como estruturar um plano estratégico de RH.  O consultor mostrou a importância de se construir um plano com propósitos claros e que coloca o RH alinhado com todas as áreas da empresa. “O RH precisa mergulhar no negócio, estabelecer uma relação com seus clientes internos e incorporar sua importância estratégica para a empresa”, afirmou. 

A visão de quem participou do workshop 

“César Souza fez colocações pertinentes e mostrou os desafios da área de gestão de pessoas. Essa área tem de ser multifuncional para, assim, ter um papel estratégico dentro do negócio. Temos de ultrapassar os muros do RH, conhecer o financeiro, todos os processos e enxergar além, visando os parceiros e clientes. Isso ficou bem claro na apresentação do César Souza”, Roberta Campos, da área de gestão de pessoas da Alicorp. 

“É interessante ver como o César Souza é sempre tão atual. Ele se renova sempre, está antenado com todas essas mudanças pelas quais passamos, em alta velocidade. Com sua fala, ele nos instiga a pensar em estratégias para os nossos negócios”, Gutemberg Leite, diretor executivo do Grupo Meta RH.

“A palestra do César Souza foi fantástica. Saio com um novo olhar, com uma vontade de  buscar soluções estratégicas para minha área. Ele conseguiu plantar uma sementinha para que eu pense fora da caixa”, Daiana Alves, da área de treinamento e desenvolvimento da Associação Fundo de Incentivo à Pesquisa (Afip).

“De todos os treinamentos e palestras que participei nos últimos tempos, a do César Souza foi a melhor porque ele abordou os problemas e apontou como buscar soluções. Saio daqui já com ideias para projetos na minha área”, Melissa Fernandes, enfermeira de Educação Continuada da Afip.

O papel estratégico da área de recrutamento e seleção

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*Por Edson Herrero, consultor da Integração Escola de Negócios

Frederick Taylor, engenheiro mecânico norte-americano, morto em 1915 aos 59 anos de idade e autor do livro Os Princípios da Administração Científica, certa vez fez a seguinte afirmação: “The right man on the right place.” (na tradução livre, significa o homem certo no lugar certo).

Passados 101 anos de sua morte, percebemos que mais do que nunca ele tinha razão. A porta de entrada das organizações é estratégica, pessoas mal selecionadas, que não possuem habilidades técnicas e comportamentais compatíveis com as necessidades da posição a ser ocupada, ou não se identificam com os valores da organização serão – estrategicamente – um problema para o futuro da companhia, da área e do negócio e, não obstante, para a carreira do profissional no que diz respeito à motivação, entrega e desenvolvimento.

Muitos dos problemas enfrentados pelas organizações têm origem em um processo seletivo equivocado e distante das reais necessidades do gestor, da área e do colaborador que está sendo contratado. A customização do processo de seleção e a clara definição dos pré-requisitos para o preenchimento da vaga tornaram-se fatores estratégicos, de maneira que o novo colaborador tenha – preliminarmente – todas as possibilidades de êxito.

Muitas organizações têm aderido ao modelo de consultoria interna de Recursos Humanos através de seus BP’s (business partner) ou consultores internos, cuja atuação – de exclusividade – junto ao gestor da área (cliente interno), geram resultados qualitativos desde a abertura da vaga até o início das atividades do profissional, passando, futuramente, por processos de treinamento e desenvolvimento.

Porém, não bastam apenas cuidados voltados à posição aberta e o que esta requer dos candidatos e dos seus futuros gestores. Tanto a área de R&S (recrutamento e seleção) como a área demandante da posição (cliente interno) necessita fino alinhamento com as estratégias do negócio, caso contrário, o recrutamento, as ferramentas utilizadas durante o processo seletivo, a cobertura da vaga e a retenção do profissional estarão ameaçados.

Destaco abaixo, passos importantes para um recrutamento e seleção estratégicos:

  • Alinhe as informações sobre os negócios da área e a posição requisitada com o gestor;
  • Defina o perfil do profissional a ser contratado e qual processo será utilizado;
  • Planeje uma estratégia de busca de candidatos;
  • Identifique os profissionais mais qualificados para a vaga;
  • Selecione os candidatos potenciais;
  • Conclua o processo;
  • Apresente seu parecer ao gestor requisitante.

É importante destacar que o requisitante da posição (gestor do futuro colaborador) também tem papel determinante na identificação de profissionais. Seu papel, neste caso, é tão estratégico quanto o da área de R&S e por essa razão deve ser convidado a participar ativamente de boa parte das etapas do processo seletivo. A recomendação é que esse executivo seja treinado pelo BP (business partner) / consultor interno de RH em alguns princípios básicos de recrutamento para a condução de entrevistas por leitura de competências apresentadas durante uma prova situacional, dinâmica ou atividade correlata.

Como podemos perceber, a ações de atrair, selecionar e reter profissionais ganhou status de estratégica, no entanto, tem muita proximidade com o que Frederick Taylor definiu há mais de cem anos Mas, eu, particularmente faria um acrescimento àquela frase: “O homem certo, no momento certo, porém bem preparado”.

A importância do planejamento anual de T&D

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Atualmente, vivemos na Era da informação, em que o diferencial competitivo das organizações é definido pela sua capacidade de inovar, agregar valor aos clientes e gerar soluções. Para Lucimar Delaroli, coordenadora da área de Assessment da Integração e especialista em gestão de Recursos Humanos, as empresas que não inovam, não sobrevivem. “A inovação gera vantagem competitiva e assegura o market share, que são as fatias de consumidores no mercado”, analisa.

Treinamento e Desenvolvimento

Para que a mudança aconteça, devemos ter em mente que a chave para a inovação está no desenvolvimento das competências dos colaboradores. Conhecimento, habilidades, engajamento e algumas especificidades podem gerar as respostas para a solução que a sua empresa procura. Portanto, a missão estratégica da área de Treinamento e Desenvolvimento é identificar e desenvolver, em colaboradores e equipes, as competências necessárias para suprir as necessidades atuais e futuras da empresa e dos clientes.

“Toda empresa bem sucedida tem uma estratégia para conquistar, manter e satisfazer clientes atuais, sem deixar de buscar novos clientes em potencial”, explica Lucimar. No entanto, para cumprir essas estratégias, ainda há uma defasagem no número de profissionais qualificados e alinhados aos valores da organização, dispostos a mobilizar suas competências em prol de soluções.

Plano Estratégico

Daí a necessidade de criar um Plano Anual de T&D, um processo para diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento de colaboradores e equipes, baseados nas competências essenciais definidas no planejamento estratégico da empresa e que irá direcionar os investimentos e esforços organizacionais. Em outras palavras, é um plano contendo as ações de capacitação necessárias para ajudar a empresa a alcançar seus intentos estratégicos, além de assegurar os valores organizacionais, preservar ou redirecionar a cultura da empresa, bem como motivar e engajar os colaboradores, atuando na dimensão da responsabilidade social. Assim, o antigo LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento) dá lugar ao diagnóstico de demandas de educação corporativa.

Por meio de ferramentas atreladas a metodologias diversas, os profissionais de treinamento, juntamente com seus clientes internos (sobretudo as lideranças), devem mapear as necessidades de capacitação do Capital Humano a partir dos direcionamentos estratégicos definidos previamente.

Diferencial Competitivo

Planejamento estratégico organizacional, plano de metas e objetivos das áreas, pesquisa de clima organizacional, avaliação de desempenho, planos de desenvolvimento individuais e coletivos, entrevistas de desligamento, pesquisas de satisfação de clientes e relatórios de qualidade são dados que devem ser cruzados pelos profissionais da área de T&D, para que haja uma visão mais completa do atual cenário da empresa e seus colaboradores. Assim, também torna-se mais fácil justificar os investimentos e atrelar indicadores de resultados quantitativos e/ou qualitativos ao treinamento.

Treinamento é o processo de capacitar um colaborador (ou equipe) para desenvolver ou aprimorar uma competência requisitada num processo organizacional, que terá impacto em um produto ou serviço para o cliente. Exemplo: um auxiliar de contabilidade, ao ser treinado em atendimento ao cliente interno, estará mais preparado para entender as necessidades das áreas que atendem ao cliente final e poderá gerar relatórios ou informações que agilizem tomadas de decisões ou subsidiem de modo mais rápido e eficaz respostas aos clientes externos. Esse pode ser um grande diferencial competitivo para uma organização.

Indicadores de Resultados

Não vivemos mais nos tempos em que altos executivos aceitavam investimentos consideráveis em treinamento e desenvolvimento, sem qualquer indicador de resultado, seja ele quantitativo ou qualitativo. Hoje, os investimentos precisam ser focados e assertivos. Precisamos segmentar o público-alvo: quem terá qual tipo de investimento, a fim de assegurar o retorno do investimento tanto para a satisfação e consolidação das carreiras dos colaboradores, como para os resultados das organizações.

No exemplo citado anteriormente, o treinamento pode ter como indicadores: agilidade na produção de relatórios, melhoria na eficácia do mesmo e diminuição do tempo resposta ao cliente. Ou seja, nem todo treinamento irá gerar resultados financeiros, mas sempre terá indicadores a serem medidos, seja de âmbito institucional, qualitativo ou quantitativo.