avaliação 360

Cuidados na implantação de uma avaliação 360 graus

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Por Meg Chiaramelli, head das escolas de RH, Vendas e Marketing e do Núcleo de Coaching da Integração

Para se implantar uma avaliação de desempenho por competências, ou avaliação 360 graus, tem de se tomar alguns cuidados para que não haja prejuízos em termos de credibilidade para o processo.

O primeiro aspecto que exige atenção é a existência de um sistema informatizado para capturar as avaliações e tabular os resultados. Como o número de pessoas avaliadas é geralmente grande, o volume de trabalho operacional gerado é imenso. Imagine que façamos uma avaliação em uma empresa com 100 lideranças. Considerando as perspectivas e as seguintes quantidades:

Cada um avaliando a si próprio e sendo avaliado por:

  • 1 pessoa da chefia.
  • 5 subordinados.
  • 2 clientes internos ou externos.
  • 2 pares.

Temos no total 11 avaliações para cada um dos líderes. Multiplicando esse número pelo total de lideranças, são 1100 avaliações. Dá para imaginar o trabalho operacional para tabular tudo isso “à mão”?

Existem muitas empresas que fazem o trabalho de tabulação dos resultados, com sistemas extremamente confiáveis e ajustados às necessidades e particularidades de cada empresa. Vale a pena investir nisso.

Quais outros pontos importantes devemos considerar para a implantação de um bom processo de avaliação 360 graus?

  • Enfatize o objetivo para que todos saibam por que estão participando desse processo. Quando as pessoas sabem as razões, elas se comprometem com o resultado e se empenham em realizar o que está sendo solicitado, além de contribuir com informações mais precisas e reais.
  • Treine todos os usuários, avaliados e avaliadores, para que eles não rejeitem o sistema por se considerarem incapazes de utilizá-lo e de responder adequadamente a todas as questões.
  • Garanta a confidencialidade dos avaliadores e das informações. Esse é um ponto bastante crítico, pois todos temos receio de responder algo sobre um profissional, sendo chefe ou par, e ele ficar sabendo que aquelas observações, que deveriam ser confidenciais, foram feitas por nós. Por isso, é necessário enfatizar que o processo é totalmente feito por um sistema informatizado e, que por ter um número expressivo de respondentes, não há como identificar quem disse o quê.
  • Também garanta que haja um número mínimo de respondentes “subordinados”, por exemplo, no mínimo quatro, para dificultar ainda mais a identificação dos respondentes. Caso a liderança não tenha esse número de profissionais na equipe, não segregue o resultado por subordinados, pares e clientes. Deixe-os todos juntos no mesmo bloco. Dessa forma, o avaliado não saberá se quem lhe atribuiu uma nota baixa foi um subordinado, um cliente interno ou um par.
  • Determine um prazo para conclusão do processo. Isso não é um detalhe irrelevante. Se as pessoas não tiverem um prazo definido para finalizar, elas tendem a postergar e, assim, atrasam a conclusão. É preciso ter um limite exato, um cronograma estabelecendo desde a data de recebimento até o dia limite para que todas as avaliações sejam concluídas.
  • Não exagere no número de perguntas. Lembre-se que cada pessoa terá de avaliar diversos colegas ou colaboradores. Se o número de questões for muito grande, tornará a tarefa mais difícil de ser feita. Uma média de 25 perguntas é um número considerado bom.
  • Facilite as respostas. Uma maneira prática é ter questões de múltipla escolha. No entanto, não deixe de criar um campo de observações e treine as pessoas para fazer comentários específicos quando elas derem uma nota baixa ou muito alta. Por exemplo, se você disse que a comunicação de um avaliado não é boa, o que considera como comportamento indesejável para atribuir aquela nota? Pode ser o fato de ele não comunicar o que acontece na área, ou comunicar erroneamente algumas informações, ou ainda chamar a atenção das pessoas publicamente. Com esse complemento, o avaliado saberá exatamente em que aspectos peca na comunicação e terá mais subsídios para melhorar. 
  • Exija que a chefia dê feedback ao profissional avaliado. Não basta apenas encaminhar o resultado para ele. Tem de haver um momento em que o superior possa discutir a avaliação para, juntos nessa conversa, avaliar os pontos fortes e aqueles passíveis de desenvolvimento.

Com esses cuidados, o processo de avaliação 360 graus tem tudo para dar ótimos resultados.

WorkPlace Big Five: a ferramenta de assessment que suporta várias ações em recursos humanos

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Escolher os profissionais de acordo com as posições em que cada um mais pode contribuir com as organizações é sempre um desafio. As áreas de recursos humanos (RH) das empresas podem tornar essa tarefa mais fácil com o WorkPlace Big Five™. Aplicada pela equipe do Assessment Center da Integração, a ferramenta utiliza inventários de perfil de personalidade, avaliações 180 ou 360 graus, entrevistas, dinâmicas, validações e devolutivas. 

Criado pelos americanos Pierce e Jane Howard, o WorkPlace Big Five™ é baseado na teoria dos cinco fatores de personalidade:

  • Necessidade de estabilidade: indica como alguém reage ao estresse.
  • Extroversão: aponta o quanto se é tolerante ao estímulo dos sentidos pelo ambiente ao redor.
  • Originalidade: mostra o grau de abertura para novas experiências ou mudanças.
  • Acomodação: apresenta o quanto a pessoa cede à vontade dos outros.
  • Consolidação: revela o grau de concentração na realização de metas.

A partir de questões que destacam esses cinco fatores, o WorkPlace Big Five™ também lança luz sobre outros 28 traços de personalidade. E o principal: a ferramenta aponta em quais competências o profissional se destaca e indica, de maneira assertiva, aquelas nas quais ele precisa se desenvolver. “Existem muitas ferramentas que detalham os traços de personalidade. O WorkPlace Big Five™ vai além disso. Ele é o único no mercado que permite mapear até 54 competências, tais como: liderança, autoconhecimento, competitividade, tomada de decisão, empreendedorismo, trabalho em equipe, criatividade e etc.”, explica Edson Herrero, head do Assessment Center da Integração.

As finalidades do WorkPlace Big Five™ 

As áreas de RH das empresas podem utilizar o WorkPlace Big Five™ em várias situações, como seleção de candidatos, movimentações verticais e horizontais, desenvolvimento, análise de potencial, processos de coaching e mentoria, avaliação de desempenho, entre outras ações. “O WorkPlace Big Five™ permite que o RH escolha de forma mais adequada e precisa os profissionais. Permite ainda uma visão imparcial de quem está sendo avaliado, além de contribuir para o autoconhecimento e autodesenvolvimento dos profissionais, despertando ou ampliando neles o interesse pela própria carreira”, afirma Edson. 

Para as empresas que querem contratar a equipe do Assessment Center da Integração, não há limite de profissionais a serem avaliados. Recentemente, a equipe fez o mapeamento de 300 colaboradores de uma grande empresa, em São Paulo. “Muitas vezes, as organizações não sabem como estão seus colaboradores. Com o WorkPlace Big Five™, conseguimos fazer esse mapeamento” explica Edson. 

Para esses casos, primeiramente, os consultores da Integração fazem uma entrevista presencial com cada um dos que serão avaliados. Em seguida, eles respondem às questões formuladas pela ferramenta. Os dados são cruzados com as informações das entrevistas para que os consultores possam dar uma devolutiva, também em sessão presencial, a cada profissional. O RH recebe um relatório detalhado de todos que foram avaliados e os gestores, de seus colaboradores diretos. 

“Às vezes, um profissional está desmotivado em sua área, mas desempenharia um papel brilhante em outra área. O WorkPlace Big Five™ pode ser muito útil para o RH conseguir enxergar esses detalhes e colocar o profissional certo no lugar certo”, finaliza Edson. 

Fale com a Integração e veja como podemos ajudar a sua empresa com a aplicação do WorkPlace Big Five™. Entre em contato pelo telefone 11 3046 7878 ou pelo e-mail. 


Para quem deseja se aprofundar nos cinco fatores de personalidade, entender como interpretá-los e como dar devolutiva sobre eles, inscreva-se no curso Análise Comportamental e de Personalidade para Seleção, Desempenho e Desenvolvimento, falando com nossa Equipe de Relacionamento para fazer sua inscrição: (11) 3046-7878 ou [email protected]. 

Entenda como utilizar o feedback 360 graus

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O fator humano é cada vez mais um desafio para as empresas. Os resultados não dependem só dos produtos e serviços que elas oferecem, mas também dos processos internos, da tecnologia utilizada e, principalmente, das pessoas. É, são as pessoas que fazem uma empresa atingir seus melhores resultados. Mas como desenvolvê-las? Existem profissionais prontos no mercado? Isso é verdade só em parte. Prontos para desafios, sim. Agora, para ajudar a organização a alcançar objetivos específicos, eles ainda têm um caminho a trilhar. E é isso que o professor Fábio Eltz, da Integração Escola de Negócios, vai contar pra gente.   

“O Feedback 360º é uma excelente ferramenta para estimular o desenvolvimento pessoal com foco nas demandas da empresa. Você passa a se ver a partir de diferentes ângulos, o que possibilita o aumento do autoconhecimento e uma maior precisão nos pontos que devem ser aprimorados”, diz Fábio. “Para garantir maior assertividade, a aplicação do Feedback 360º precisa ser muito bem estruturada. Funciona assim: o avaliado recebe o feedback do seu superior, subordinados ou pares, e ainda faz sua própria autoavaliação. Este conjunto de diferentes visões dá credibilidade ao resultado, fazendo com que múltiplas perspectivas sejam consideradas. E é um importante passo para se iniciar o desenvolvimento, junto com a análise das competências específicas. Outro aspecto a ser considerado: as avaliações são feitas de forma anônima, evitando constrangimentos. Tudo isso representa um processo extremamente rico, deixando o avaliado mais seguro sobre sua atuação e comportamento”, continua. 

Para pensar na importância do Feedback 360º é preciso considerar o aumento expressivo do autoconhecimento que o processo permite: como saber mais sobre nós mesmos, nossas emoções, reações, preferências, objetivos, valores e também sobre como os outros nos veem. Segundo o professor, ” para se conhecer, o profissional precisa refletir e interpretar suas atitudes. É uma realização, e não algo totalmente disponível. De nada adianta ele perceber os colegas, superiores e subordinados e não se perceber. Como influenciar sua equipe? Como seu jeito de ser e agir pode trazer resultados diferentes, no desempenho e no relacionamento com as pessoas? São questionamentos que devem sempre ser feitos.”  

Fábio enfatiza que o grande objetivo do Feeddback 360º é fazer o avaliado utilizar as percepções coletadas para aprimorar sua carreira profissional. E dá algumas dicas para que a ferramenta seja bem aproveitada:

  • Considere que a avaliação 360º mensura percepções que não podem ser encaradas como verdades absolutas.
  • Deve ser utilizado como uma estratégia de reflexão e de desenvolvimento. E não deve ser considerado uma mediação de performance, muito menos ser vinculado a um programa de remuneração variável.
  • É uma ação para mudar o futuro, não para fazer críticas sobre o passado.
  • Não é um evento emocional, mas sim um modo de garantir maior abrangência de percepções que vão ajudar a desenhar o processo como um todo.
  • O avaliado deve ser envolvido sempre, desde a escolha dos participantes que vão fazer sua avaliação até a elaboração e execução do plano de desenvolvimento.
  • A transparência do processo é fundamental para sua credibilidade.

“O autoconhecimento é o porto de partida para o desenvolvimento”, finaliza.

*Fabio Eltz, professor da Integração Escola de Negócios.

Gestão de desempenho e meritocracia

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Consolidar metas significa alcançar os números do objetivo, mas não é apenas isso, e nem tão simples quanto parece. Existe um gap de execução que deve ser analisado com cautela. Para Anderson Oliveira, consultor da Integração Escola de Negócios, devemos pensar quais as capacidades os colaboradores vão ter que dominar para conseguirem atingir as metas. Ou seja, quais as competências necessárias para alcançar os objetivos da organização.

“Não basta traçar uma estratégia, é preciso pensar no que é necessário para chegar ao topo e isso envolve seleção, desenvolvimento, avaliação, remuneração e promoção. As empresas não pensam nisso”, diz o consultor.

Ou seja, devemos analisar a capacidade da equipe e observar se há condições para aqueles colaboradores atingirem o resultado desejado. Para tal, também é importante ressaltar que há uma grande diferença entre talento e potencial:

TALENTO

A pessoa capaz de gerar resultados superiores. Tem bom desempenho e uma boa postura. Ela possui as competências necessárias para a função que exerce, tem comprometimento com os valores da empresa e trabalha bem em equipe. No entanto, todos sabem que ela é boa naquela área/departamento e não imaginam qual seria o desempenho dela em outra função dentro da organização.

POTENCIAL

A pessoa cuja análise é baseada nas avaliações. Ela exerce uma função, mas possui as competências necessárias para ocupar um cargo que está em aberto em outro departamento. Ela é uma aposta.

Para Anderson, as empresas não identificam isso de forma clara. “As organizações trabalham com extremos. É mais fácil dizer que fulano é muito bom ou ruim em tudo, assim reorganizar equipes se torna um drama”, explica.

O Workplace Big Five é a ferramenta ideal para medir as competências e traçar perfis, mas há outras opções que podem ser empregadas, como a avaliação 360° – para instruir o gestor a escolher por metodologia e não por intuição. Aqui, a possibilidade de erro é bem menor e não há risco de perder talentos, pois não há critério pessoal para promoção, apenas mérito.

Toda empresa deve ter políticas de meritocracia aliadas às políticas de desempenho individuais, observando os méritos de cada colaborador. Isso significa construir políticas de Recursos Humanos voltadas à seleção, remuneração, remanejamento, educação e sucessão – não apenas dos líderes, mas de todo o corpo de funcionários.

As ferramentas nos mostram que pessoas diferentes devem ser tratadas de forma diferente. Esse é um dos pontos-chave para melhorar o desempenho individual. Incentivar as pessoas é um estímulo para ampliar a performance.

É um equívoco pensar que tirar uma pessoa ruim e colocar uma boa vai sair mais caro. Para a empresa. “Caro é manter alguém imperceptível na função, pois ela desmotiva outras pessoas e desmotiva a si mesma. Se ela tiver potencial para outra função, mantê-la onde está é uma oportunidade perdida”, explica Anderson.

Mas, atenção: a possibilidade de remanejamento de função pode ajudar a reter um funcionário, mas algumas pessoas não se adaptam à cultura da empresa e por isso precisam mudar – o que não significa que elas possam ser consideradas profissionais ruins.

FEEDBACK

A palavra gera medo em muitos departamentos por aí. Para muitos, feedback é sinônimo que insatisfação e críticas, pois é apenas nesses casos que são chamados para conversar. Mas isso não deve acontecer, o feedback é uma análise do trabalho e a falta desse diálogo atrapalha muito o desempenho dos colaboradores.

Ele deve acontecer com frequência e, o longo do tempo, as pessoas se adaptam e até sentem falta durante o período entre as análises de desempenho, pois precisam desse indicador para saber se estão indo bem.

O feedback do superior deve ocorrer de duas maneiras:

1. De maneira formal, onde o gestor senta com o subordinado para analisar os resultados, as competências e as metas. Deve ser registrado – criar um plano de desenvolvimento individual e já estabelecer as metas dos próximos períodos (semestral ou anual).

2. De maneira informal, onde o gestor precisa entender queixas do tipo “tenho dificuldade” ou “não sou reconhecido pelo que faço”. É saudável e capaz de proporcionar grandes mudanças no desempenho e motivação do colaborador. Para isso, é preciso observar a equipe e analisá-la através de cada um. 

“Os líderes, em geral, não sabem dar feedback. A grande maioria precisa ser capacitada para entender que ele deve ser verídico, específico, relevante e oportuno”, conclui Anderson, professor do curso Gestão de Desempenho e Meritocracia.