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Os quatro tipos de entrevista

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As entrevistas fazem parte do cotidiano dos profissionais de Recursos Humanos, especialmente os responsáveis por recrutamento, mas já deixou de ser algo exclusivo da área. Atualmente, muitos líderes se interessam em aprender mais sobre os tipos de entrevista, como e quando aplicar cada um deles.

Maria Inês Felippe, consultora da Integração com mais de 27 anos de experiência em Recursos Humanos, explica a diferença entre os tipos:

Seleção

A entrevista de seleção por competências trata-se de uma das técnicas mais eficazes no processo seletivo. Ela é conduzida através de perguntas pontuais, objetivas e reveladoras, que são capazes de identificar as principais competências que os candidatos possuem, tanto para uma movimentação interna quanto para contratação externa. É importante ressaltar que a qualidade das perguntas interfere na obtenção do resultado desejado. Elas devem ser claras, objetivas e exploradoras, de forma a incentivar o candidato a desenvolver uma resposta detalhada.

Feedback

A entrevista de feedback é uma das melhores ferramentas para o desenvolvimento humano no contexto corporativo, no entanto, ela deve ser conduzida de forma eficiente e cuidadosa, para que possa provocar um sentimento de crescimento profissional, quebra de crenças limitantes e descoberta pessoal. Dica: inicie a conversa apontando algo positivo e só depois apresente os pontos a melhorar (ou seja, não criticar).

Solução

A entrevista de solução de problemas é uma técnica que deve ser aplicável no dia a dia, pois o grande desafio dos profissionais, atualmente, é buscar soluções dos problemas da rotina de trabalho. Entender o problema e buscar as melhores soluções, de maneira objetiva e alinhada às estratégias da empresa, é uma prática que minimiza conflitos e auxilia na produtividade dos colaboradores envolvidos.

Desligamento

A entrevista de desligamento é aplicável quando o colaborador não pertence mais ao quadro de funcionários. Nesse caso, é feita quase sempre por profissionais da área de Recursos Humanos e não por líderes, pois trata-se de uma entrevista delicada, cuidadosa e que deve ser conduzida com técnicas específicas, a fim de obter informações necessárias para o desenvolvimento da organização.

*Maria Inês é professora do curso Formação do Profissional Generalista de RH, que aborda os quatro tipos de entrevistas tratados acima. Para tirar suas dúvidas sobre o curso e se inscrever, fale conosco pelo (11) 3046-7878 ou [email protected]

A força invisível da cultura organizacional

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A história é conhecida, mas vale lembrar. Cinco macacos foram colocados em uma jaula e observados por uma equipe de cientistas. Dentro da jaula, uma escada e um cacho de bananas. Sempre que um macaco subia a escada para pegar uma banana, os outros eram atingidos por um forte jato d’água. Um por um, todos tentaram alcançar as frutas, e a punição aos demais era sempre a mesma. Até que o jato d’água não foi mais necessário: antes que qualquer macaco pisasse o primeiro degrau, os outros se encarregavam de agarrá-lo e dar-lhe uma surra. Aí começava a segunda etapa do experimento: aos poucos, os cientistas foram substituindo os animais, incluindo macacos novatos no grupo – que logo aprendiam, da pior maneira, que naquela jaula a escada estava proibida. Ao final do experimento, cinco macacos que jamais tinham levado um jato d’água batiam e apanhavam sem saber exatamente por quê.

A conclusão da parábola (que você pode ver aqui numa simpática versão em animação) é uma das grandes lições de como a cultura de um grupo – por exemplo, de uma empresa – pode afetar as ações de seus integrantes de forma invisível.

A psicóloga e executiva de RH e Gestão Meg Chiaramelli conhece bem esse assunto. Em sua experiência atuando no mercado, ou como professora e palestrante especialista em cultura organizacional, Meg já viu e vivenciou situações em que grandes empresas precisaram passar por profunda reavaliação e transformação de sua cultura (os valores e metas compartilhados pela equipe, a forma de agir de seus funcionários, políticas, procedimentos e regras) – como forma de alcançar novos resultados, ou como adequação a processos de fusão e aquisição corporativa. E o processo é quase sempre difícil, muitas vezes surpreendendo aos envolvidos justamente por trazer à tona questões ocultas às quais a maioria não se dá conta.

Ela oferece como exemplo uma empresa antiga, de origem familiar. A empresa cresce, mas, em vez de se tornar mais ágil, fica inchada, centralizadora, lenta na tomada de decisões. Tudo tem de passar pela mão do dono, assim como sempre havia sido – esta é a cultura, afinal. “Uma empresa dessas pode avançar até certo ponto. Mas para vencer desafios maiores, só mudando o seu jeito de ser, a sua cultura”, diz Meg, que ministra o curso Cultura Organizacional, pela Integração Escola de Negócios.

Aqui, ela faz algumas considerações sobre o tema:

1. A primeira mudança é na cabeça.

“Einstein dizia que insensatez é buscar resultados diferentes fazendo as coisas como sempre foram feitas. Daí vem a importância de um processo de transformação da cultura organizacional. Porque a primeira mudança tem de ser na cabeça das pessoas: as pessoas só mudam sua forma de atuar se primeiro mudarem sua forma de pensar, seu modelo mental. E como fazer isso? Ensinando uma nova cultura.”

2.   Cultura se ensina.

“Na definição [do psicólogo social Edgar] Schein, cultura organizacional é um conjunto de pressuposições básicas partilhadas e aprendidas por um grupo, à medida que essas pressuposições foram capazes de solucionar problemas. Justamente porque elas funcionaram, é que são ensinadas aos novos membros do grupo, como sendo o modo correto de perceber, de pensar, de sentir.”

3.   Se o líder não embarcar no processo, ele não funciona.

“Na maioria das empresas, é o RH quem conduz o processo de transformação ou consolidação da cultura organizacional – mas tem de ser junto com o presidente e com os líderes. O principal motivo de muitos projetos não darem certo é a incoerência entre o que o RH comunica e o que os principais executivos da empresa fazem, efetivamente. São eles quem definem a cultura da empresa – os sistemas, os símbolos e processos – e eles têm de ser coerentes, dar sustentação verbal e não-verbal a isso.”

4.   Comunicar, comunicar, comunicar…

“O papel da comunicação é fundamental. Todo o processo de reprogramação mental de uma equipe é através de comunicação e de educação. Então você tem que passar informações periódicas, tem que criar situações em que as pessoas conheçam e passem a partilhar dos mesmos valores, do mesmo propósito. Estou falando de jornal interno, de intranet, de brindes conceituais, de convenções, de materiais como cartazes, móbiles, adesivos, que ‘vistam a empresa’ com as novas metas e novos valores que queremos para a cultura do grupo.”

5.   Mas com o cuidado de escolher as palavras certas.

“Em alguns casos, falar em transformação cultural pode causar um impacto ruim na cabeça das pessoas. Já vivenciei experiências em que, apesar da necessidade que a empresa tinha de se transformar, as pessoas eram apaixonadas por ela. Não enxergavam os problemas. Isso demanda um cuidado na hora de comunicar. Então, em vez de falar do que a empresa não pode mais ser, falar do que ela deseja ser. Em vez de falar de transformação, falar de renovação, de um novo contexto, de readequação ao mercado. Você não fala de uma mudança geral, fala de pequenas mudanças.”

6.   A força da cultura pode resistir por muito tempo.

“Quer um exemplo? Qual o atributo mais conhecido da G.E.? Inovação! Você pensa G.E., pensa em produtos inovadores de qualidade. E quem fundou a empresa? Thomas Edison, no final do século XIX. Ou seja: o próprio fundador da G.E. era um grande inovador, valorizava a pesquisa, a busca por novas ideias. A cultura da empresa poderia ter mudado de lá pra cá? Talvez, mas acontece que cultura tem uma grande força, é duradoura. Na hora de se procurar novas pessoas para pesquisa e desenvolvimento, a cultura afeta a escolha da empresa.”

Aumente o potencial inovador da sua empresa

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A especialista em inovação e estratégia Solange Mata Machado não pode lhe oferecer garantias, mas ela garante que existem formas de aumentar o potencial inovador da sua empresa. De acordo com ela, dá para fazer com que sua empresa esteja preparada e aberta para a ideia – quando ela surgir – capaz de trazer a mudança. Mas grande parte das empresas brasileiras, diz a especialista, está fazendo errado.

“Há uma diferença entre criatividade e inovação”, diz Solange. “Qualquer ser humano é capaz de criar coisas novas, isso é criatividade ou potencial criativo. Agora, usar essa capacidade para criar uma coisa que traga valor e resultados específicos, isso é inovação!” Para ela, inovação é um termo que significa, ao mesmo tempo, resultado e processo. Em outras palavras, não é apenas o tablet de última geração, mas o que a empresa fez para chegar nele.

De acordo com Solange, o problema de muitas empresas – as grandes, principalmente – é que elas estão focadas no resultado, querem apresentar um produto ou serviço inovador, mas mantêm os mesmos processos internos engessados, olham pouco para fora e têm medo de arriscar. Como solução, ela propõe uma mudança de cultura na empresa de cima a baixo, a começar pelas lideranças. E considera o RH ator-chave nesse processo, como fica claro pelo curso que ela oferece pela Integração Escola de Negócios, O RH como Facilitador para Inovação.

“Não dá para garantir inovação, mas nós conhecemos os drivers, os pontos centrais de um processo de inovação, que precisam estar totalmente imersos na cultura da empresa”, diz a especialista. “O papel do RH é justamente fomentar e consolidar essa cultura.” A seguir, Solange aborda alguns desses pontos que podem conduzir a sua empresa ao caminho da verdadeira inovação.

Antes de inovar, inove a si mesmo

5 princípios pelos quais se guiar para ter uma empresa inovadora.

1.   Tenha um propósito

“A capacidade criativa de sua equipe tem de ser focada em objetivos muito claros, alinhados com os pilares estratégicos. Cada vez menos se praticam processos excessivamente abertos, como o antigo brainstorm, porque eles geram frustração. Se você estimular as pessoas a ter ideias sem um foco, pouquíssimas ideias serão aproveitadas, porque falta aderência à estratégia da empresa. Uma reunião para gerar ideias pode servir apenas como um elemento do processo, e mesmo assim precisa ter um foco: gerar ideias para quê?”

Solange diz que metodologias mais modernas, como o chamado design thinking, são mais eficazes, por sempre partirem do consumidor final (o foco). Um exemplo simplificado seria: em vez de começar o processo por “o que seria um barbeador inovador?”, começar por “do que o usuário de barbeadores precisa?”

2.   Crie o ambiente propício

“[É preciso] pôr as peças do quebra-cabeças juntas, preparar o contexto que estimule a habilidade criativa inerente das pessoas. O RH é um dos principais interlocutores para fomentar a cultura da inovação. Seja através de treinamentos em processos estruturados e disciplinados de solução criativa; seja promovendo, junto com as lideranças, o ambiente propício para a inovação.”

Segundo Solange, este ambiente propício implicaria em:

  • Lideranças inovadoras, que inspirem e motivem.
  • Flexibilidade no fluxo de ideias: menos hierarquia e burocracia.
  • Comunicação que estimule colaboração e diversidade de olhares.
  • Abertura à experimentação e ao risco, maior aceitação dos erros.

3.   Agora saia desse ambiente

“[É preciso] estar ligado a centros de inovação, como universidades e centros de pesquisa, criar parcerias com consumidores e fornecedores, ficar de olho nas novas tecnologias. Veja uma empresa como a P&G, por exemplo: mais de 50% das inovações colocadas no mercado vieram de fora da empresa. Ou a Apple, que cria muito pouca coisa ‘dentro de casa’: ela é uma grande integradora de tecnologias, e tem capacidade de design fantástica.”

Nessa visão, a principal função do departamento de pesquisa e desenvolvimento não é mais conceber, mas sim captar ideias de fora – e adequá-las aos objetivos estratégicos da empresa. A inovação vem da gestão do conhecimento, de um melhor portifólio de fontes de inovação.

4.   Saia do seu próprio mercado

“Nos últimos 30 anos, as empresas ficaram focadas em inovações incrementais: aumentar a produtividade, melhorar o que já fazem, atender melhor o cliente que já têm, expandir no mercado do qual já fazem parte. Só que quanto mais você tiver olhos para crescer no seu negócio, maior o seu risco. Porque a tecnologia pode mudar tudo rapidamente, romper um mercado drasticamente.”

Para Solange, o sucesso é um perigo, e o que mata a inovação é a visão de curto prazo. Mesmo empresas tidas como inovadoras, quando vistas de perto revelam-se temerárias, investindo no que já está consolidado. “Quando você coloca em pauta no board de uma grande empresa investir em novos mercados, a reação é quase invariavelmente não”, diz ela, que vê necessidade urgente de especialistas em inovação estratégica integrarem os conselhos administrativos.

5.   E aposte nos pequenos

“As empresas menores têm sido a origem das grandes mudanças tecnológicas. Porque a cultura de uma pequena empresa já é totalmente flexível; já está centrada em pessoas, não em posições hierárquicas; ainda não está engessada em processos rotineiros; já está mais aberta a parcerias; já está mais disposta a correr riscos. Tudo para a pequena empresa é novo. Tudo é exploração.”

As novas regras dos jogos corporativos

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À beira da piscina de um hotel, Ronaldinho Gaúcho conversa com uma loira de biquíni, alheio ao homem que se aproxima por trás com um celular na mão, posicionado para registrar o encontro. O clique da câmera é inaudível. Antes que o jogador se dê conta da presença do paparazzo, a foto já foi distribuída para centenas de pessoas. Finalmente, Ronaldinho percebe o fotógrafo, sorri e o parabeniza pela tarefa cumprida. A cena não é verídica., mas aconteceu. A ideia foi ilustrar as novas regras dos jogos corporativos.

Quem a narra a história acima é Luis Zanin, head da Conquistar, empresa do Grupo Integração. A Conquistar desenvolve jogos e atividades vivenciais para empresas. Segundo Zanin, a prática de jogos corporativos evoluiu bastante nos últimos 20 anos. “As dinâmicas de grupo eram usadas pelo RH para identificar comportamentos ou desenvolver competências”, diz “E ainda servem para isso, mas podem ser utilizadas para muito mais”.

Entre as novas regras dos jogos corporativos está a transmissão de conteúdos, que foi o que se passou no episódio vivido por Ronaldinho Gaúcho – na verdade, um sósia dele. Dificilmente um folder ou um PowerPoint seriam tão eficazes. Zanin explica:

“Nosso cliente era uma empresa de telefonia que estava lançando uma linha de celulares. Os diferenciais dos aparelhos eram GPS, câmera fotográfica, acesso a redes sociais e ao e-mail. Em vez de fazer uma apresentação tradicional dos produtos para a equipe de Vendas, a empresa nos contratou para criar uma vivência prática dessas funcionalidades. Como toda campanha deles era baseada em futebol, desenvolvemos o desafio: espalhamos sósias de jogadores pelo hotel e enviamos instruções por e-mail à equipe. Utilizando coordenadas de GPS, os colaboradores deveriam encontrar os sósias dos jogadores, tirar fotos deles e compartilhar por redes sociais.”

A atuação da Conquistar

A Conquistar atende clientes de diversos tamanhos, nacionalidades e áreas de atuação. Para satisfazer os objetivos específicos de cada um, a customização dos jogos não é uma escolha, é uma necessidade. A Conquistar tem uma equipe fixa de coordenadores que trabalha com parceiros definidos projeto a projeto, que podem ser circenses, aventureiros, músicos, a depender da natureza do jogo.

Nenhum jogo faz milagre, diz Zanin. Porém, se bem feitos, ele garante que os resultados aparecem e são mensuráveis. Ele dá como exemplo uma atividade em que o board de uma indústria de alimentos multinacional se encontrou com crianças carentes em São Paulo para trocar experiências culturais. A atividade foi organizada pela Conquistar no Parque do Ibirapuera, em 2010. Ao final, a companhia fez uma doação substancial de dinheiro à instituição responsável pelas crianças, e sugeriu que cada diretor e VP ali presentes também contribuíssem por conta própria, a seu critério. A doação voluntária foi o dobro do valor da original, chegando a dezenas de milhares de dólares.

Na entrevista a seguir, Luis Zanin deixa claro que não existem “modelos de gaveta” ou estruturas rígidas para que um jogo vivencial funcione. O que não impede que se possam tirar lições importantes a respeito dos objetivos e da eficácia de sua atividade.

O jogo não faz milagres

Para empresas que buscam transformar comportamentos ou criar competências na equipe, Zanin alerta: as novas regras dos jogos corporativos permitem que eles sirvam como diagnóstico, não como tratamento.

“Quatro horas de atividade não vão mudar sua equipe. Mas o jogo pode servir como diagnóstico. Digamos que a visão do líder seja: ‘Está tudo errado na minha equipe, ninguém se entende’. E aí o jogo mostra o contrário. Por que eles se entendem no jogo, mas não na empresa? Será que é porque, no jogo, a comunicação é mais clara? Pode ser que falte clareza. Ou então: se uma pessoa se comporta mal no dia a dia, mas o ambiente ou a situação do jogo a fazem se comportar como a empresa esperava, será que o ambiente corporativo não precisa ser mudado? Não dá para transformar a empresa num resort, mas o ambiente talvez esteja pesado demais.”

O jogo não é remédio de dose única

As novas regras dos jogos corporativos também mostram que eles precisam fazer parte de um trabalho maior e mais duradouro, seja para identificar problemas, seja para consolidar soluções.

“Talvez a palavra tratamento se encaixe bem nesse tema, porque um tratamento, raramente, é feito com uma dose só. Na nossa parceria com a Integração, muitas vezes o jogo da Conquistar é inserido num programa maior. Aí faz sentido. O jogo pode servir no início, para fazer o diagnóstico da equipe, ou mesmo ser colocado no final, para sedimentar o conhecimento que foi passado ao longo do programa, fazendo a equipe passar por situações em que aquele conhecimento, aqueles conceitos, sejam colocados em prática.”

O jogo pode não curar, mas ensina

Graças às novas regras dos jogos corporativos eles também se tornaram uma oportunidade excelente para transmitir conteúdos. Os conceitos passados à equipe, quando aplicados na prática, ficam muito mais acessíveis.

“O jogo é uma grande ferramenta de transmissão de conteúdos, que podem ser os valores da empresa, os diferenciais do produto, como no exemplo da empresa de telefonia. Uma vez, fizemos uma convenção de planejamento de metas para uma companhia de marcas de bebidas. O briefing inicial era uma queixa das convenções anteriores, em que se alugavam hotéis belíssimos no Nordeste, no Sul, mas todo mundo ficava horas dentro de uma sala, só esperando pela festa à noite. O que fizemos foi intercalar as apresentações com atividades que usavam a própria estrutura do hotel – campo de golfe, cancha de bocha, parede de escalada, jet ski– para fixar os pontos fundamentais. Foi a convenção mais bem avaliada de todos os tempos daquela empresa.”

Defina objetivos claros

A eficácia da atividade vivencial vai depender dos objetivos – e do entendimento perfeito entre todas as partes. Quanto mais claros os objetivos, melhor. “Hoje temos menos tempo para realizar essas atividades, elas têm de ser mais claras no que estão querendo passar. Então, para um jogo dar certo, primeiro ele depende de um briefing bem passado e de que nós, da Conquistar, entendamos bem esse briefing. Os objetivos podem ser desde transmitir conteúdos até, simplesmente, deixar a equipe feliz. Já recebemos briefings assim: ‘Nossa equipe vendeu muito este ano, a gente quer que eles saiam felizes. Não venham falar de planejamento, de produto…’ O cliente não quer dar a tarde livre apenas, então a gente desenvolve atividades em que a equipe trabalhe junta, todos se conheçam… mas se divirtam!”

As regras do jogo devem ser simples

Quanto mais simples as regras, mais espaço o jogo dá para a criatividade dos participantes e para soluções fora da caixa.

“Quanto mais complexas e detalhadas as tarefas, maiores as possibilidades de você limitar as ideias ou atitudes dos participantes. A gente já foi surpreendido várias vezes, porque não há como prever as soluções encontradas para um mesmo desafio. Em uma atividade nossa, o desafio era construir uma torre usando três hastes de madeira que – nós imaginávamos – deveriam ser presas em cima. Um participante fez o contrário, prendeu embaixo… e funcionou! Se a instrução fosse ‘construir uma torre presa em cima, dessa forma aqui’, ele jamais teria feito aquilo. Cercear a criatividade é muito ruim para o jogo e para a empresa.”

Evite constrangimentos…

O jogo deve integrar cada participante em atividades que combinem com seu perfil e que colaborem para o resultado geral da equipe – como numa empresa.

“Quando surgiram os jogos vivenciais, havia muita atividade outdoor, de aventura. Tem muita gente hoje em dia com trauma disso. Para os monitores dessas atividades, o dia começa com dez quilômetros de corrida e mais vinte de pedalada. Se pedir para esses caras elaborarem uma prova leve, eles vão fazer o participante correr um quilômetro, nadar 500 metros. Para eles, é leve. Mas um jogo tem que levar em consideração o perfil dos diferentes participantes: o atlético, o calmo, o competitivo, o tímido… Como a gente resolve isso no jogo? Com diversas tarefas. ‘Vocês dois pedalam, porque gostam e podem, enquanto outros cinco fazem uma tarefa mais calma. Quem é bom de negociação, vai conversar com outras equipes etc.’ É ruim quando aparece aquele cara que não participa de atividade nenhuma; mas se isso acontece é culpa nossa e do briefing, não dele.”

A menos que este seja o objetivo

Novamente, tudo volta à definição clara dos objetivos. Às vezes, o objetivo é justamente tirar o participante de sua zona de conforto e provocar discussão.

“Muitas vezes os jogos são pensados para fazer as pessoas se movimentarem. A empresa quer mexer um pouco com o corpo mole, por exemplo, dizer que espera mais do colaborador. Um dos jogos mais curiosos que já desenvolvemos tinha a ver com questões éticas. Uma empresa começou a ver que, na competição do dia a dia, seus vendedores passaram a exibir comportamentos questionáveis. O que a gente fez? Criou um jogo com várias armadilhas éticas. Se uma equipe alcançasse uma soma de pontos acima de um número determinado, era porque fez algo que não deveria ter feito. Então, colocávamos os materiais de cada equipe – barbante, cola, tesoura etc. – muito próximos uns dos outros, fáceis de serem roubados. O jogo também usava dinheiro falso, com notas marcadas, e colocávamos algumas numa sala que ninguém poderia abrir. Quase todos caíram em tentação – e isso motivou a discussão depois.”

O programa de desenvolvimento de gestores da Simpress

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Implementar um programa de desenvolvimento de gestores significa manter um olho no retrovisor e outro no caminho à frente. Esse foi o objetivo da parceria entre a Simpress e a Integração Escola de Negócios, iniciada em 2012 e mantida em 2013. A empresa, uma das mais premiadas no segmento de Business Process Outsourcing (BPO) de documentos, tem desenvolvido com a Integração um trabalho focado no desenvolvimento de gestores. A ideia é aprimorar as competências que a conduziram a Simpress até a liderança em seu setor, além de identificar as competências-chave para o futuro.

Werner Mitteregger, diretor de Recursos Humanos da Simpress, diz que a primeira contribuição da Integração veio com a nova configuração do seu Programa Desenvolvendo Gestores (PDG), que já existe há quatro anos. “Em 2012, identificamos as três competências com os principais gaps entre o desempenho alcançado e o esperado”, diz Werner. “Essas competências serviram para montarmos três módulos do PDG, que se estendeu por seis meses, de junho a novembro”, explica.

Os módulos do programa de desenvolvimento de gestores da Simpress

Os módulos definidos foram: Liderança e Gestão de Pessoas; Visão e Gestão Estratégica; e Excelência em Processos. Este último, conta Mitteregger, uma competência pela qual a Simpress já é notoriamente reconhecida, porém identificada como gap justamente porque “nossa régua é muito alta”.

Segundo o diretor, participaram do programa oitenta colaboradores em posição de liderança, entre coordenadores, gerentes e diretores. Um dia por mês, eles se deslocavam de suas unidades para assistirem às aulas na Integração, em São Paulo — a Simpress possui filiais em seis capitais brasileiras. Mas o mais interessante foi a forma como se conseguiu unir transmissão de conteúdo com atividades práticas e, num detalhe crucial, envolver os líderes da empresa de menor nível hierárquico (supervisores, por exemplo). Mitteregger explica:

“Cada módulo era dividido em uma aula teórica, de quatro horas, e outra de natureza mais prática, de oito horas, com oficinas e discussões. Entre uma aula e outra, porém, havia um período de 20 dias no qual os participantes, em grupo, realizavam atividades intermodulares, como pesquisa, redação de monografias e resumos de livros. Essas atividades, por acontecerem na empresa, envolviam os demais colaboradores, que recebiam assim o mesmo conteúdo através dos colegas.”

O programa de desenvolvimento de gestores teve feedbacks positivos

Embora julgue ainda cedo para avaliar resultados quantitativos,  Mitteregger diz ter recebido feedbacks extremamente positivos sobre o programa de desenvolvimento de gestores elaborado em parceria com a Integração. O processo foi muito rico, diz ele, por diversas razões.

Primeiro, ao intercalar as aulas com atividades in company na Simpress, o programa trabalhou um extenso conteúdo por seis meses sem se diluir, mantendo efetivamente o conhecimento “aceso” entre os participantes. “Cada módulo acrescentava conceitos aos do anterior, sem que eles fossem esquecidos.” Em segundo lugar, os trabalhos em grupo e a ideia de um aluno transmitir o conteúdo para o outro, em formato de monografia ou resumos, estimulava o contato de pessoas de áreas e níveis hierárquicos diferentes, de igual para igual.

Olho no futuro, graças ao programa de desenvolvimento de gestores

Contudo, enquanto o PDG se baseava em avaliações de desempenho passado, outra ponta da parceria com a Integração preocupava-se em olhar para frente. Contando com a ajuda da coach executiva Jaqueline Weigel, a Simpress tratou de descobrir quais competências serão essenciais no futuro da empresa. “Em suma: que caminhos deveremos tomar?”

O trabalho, segundo Werner, já foi realizado em 2012, porém os resultados ainda não compartilhados para a sua rede de colaboradores. “No dia 5 de fevereiro, comunicaremos nossas novas missão, visão e valores, e somente no segundo semestre de 2013 começaremos a trabalhar essas novas competências. É muita informação para se passar de uma vez só”, diz.

A expertise da Integração, principalmente do núcleo de coaching, comandado por Jaqueline, foi reconhecida como um apoio fundamental à equipe de Recursos Humanos da Simpress. Por isso mesmo, afirma o diretor, essa parceria não tem data para acabar.

Jogos vivenciais: uma brincadeira séria

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Os jogos vivenciais têm sua origem nas dinâmicas de grupo – importantes e ainda bastante utilizadas, sobretudo, nos processos de seleção. Uma vez criadas situações fictícias com desafios pontuais e necessidades específicas de interação, avaliadores encontram uma oportunidade de reconhecer diferentes perfis profissionais. Além de permitir escolher os novos empregados, os jogos ajudam a decidir como encaminhá-los às áreas mais condizentes com as suas posturas e tendências. Não demorou muito para que essas mesmas dinâmicas passassem a ser realizadas em outras situações, buscando promover a integração de equipes. “As atividades ao ar livre, como acampamentos e rafting, figuram nas agendas de muitas empresas como categorias de jogos vivenciais integradores e geradores, por exemplo, de capacidade de liderança”, explica Luis Zanin, head da Conquistar, empresa do Grupo Integração.

Um exemplo citado por Zanin aponta para uma equipe de vendas que necessita aprender sobre as características de um produto que acaba de ser lançado. “Se apresentamos um desafio a essa equipe que a leve a identificar e a utilizar as reais potencialidades desse produto, certamente o discurso de venda será mais apropriado, seguro e efetivo”, explica.

Da mesma maneira, os jogos ajudam em processos gerais de aprendizado, como aqueles voltados à assimilação de princípios e valores da empresa. Também podem ser aplicados em ações de treinamento mais específicos. O importante é manter o caráter de desafio e de ludicidade, permitindo aos jogadores experimentarem as etapas, as dificuldades e as conquistas do jogo proposto.

Jogadas especiais com jogos vivenciais

Ao mesmo tempo, a evolução dos jogos vivenciais não tira deles um aspecto importante para atividades de recursos humanos e de processos seletivos. E é justamente aqui que se pode verificar sua capacidade mais dinâmica. É possível criar situações que trabalhem a competitividade de uma equipe por meio de jogos com colocações finais claras e premiação para os vencedores, por exemplo. Mas, se uma equipe está excessivamente competitiva e necessitando aprimorar a capacidade de cooperação, outro jogo, completamente diferente, pode levar o grupo a uma experiência de vitória coletiva ou de premiações em maior escala. “

Trabalhar com jogos vivenciais, atualmente, equivale a criar para atender a necessidades singulares”, explica Zanin. Ainda segundo ele, a elaboração e a execução de um jogo leva em conta, além do objetivo final da atividade, o espaço físico disponível. O tempo reservado para a ação, o público presente e o valor reservado para o treinamento ou da dinâmica também devem ser considerados.

Para dar conta de tantas demandas, não basta apenas ser um profissional com formação em áreas como administração ou psicologia. A criação e execução desses jogos – um mercado em crescimento no país – exige criatividade, desprendimento e mente aberta. “É o espaço profissional perfeito para quem adorava jogar com os amigos na infância e adolescência e nunca abria mão de inventar uma boa brincadeira”, completa Zanin.