geração y

Faça parte da geração de resultados

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O professor Edson Herrero fala sobre as diversas gerações que convivem em uma empresa, seus benefícios e sua gestão.  

É inevitável: cada geração tem suas diferenças. E isso cria cada vez mais dilemas que precisam ser gerenciados pelas lideranças nas organizações. Mas essas diferenças também trazem ganhos para as equipes, uma vez que promovem surpresas, quebras de paradigmas e estimulam, querendo ou não, um olhar diferente e inovador nas equipes.

Liderança flexível

Apesar de tudo o que representa em termos de mudanças benéficas para pessoas e empresas, as marcadas diferenças exigem das lideranças um drive mais flexível no manejo dos conflitos gerados, tanto dentro quanto fora dos grupos.

Que gerações são essas? Vamos falar um pouco das características e do modo de agir de cada uma:

Veteranos

Nascidos depois da 1ª e antes da 2ª Guerra Mundial – 1920 a 1944.

  • Trabalham, agem e gerenciam seus negócios de maneira uniforme.
  • Lidam com produtos e vislumbram ganhos em grande escala.
  •  Orientam-se pelo sentido do dever e da obediência às regras.
  • Acreditam nas possibilidades lógicas.
  • Têm disciplina, lealdade e respeito à hierarquia.
  • Seguem a orientação de histórias empresariais consagradas.
  • Investem de forma conservadora.

Baby Boomers

Nascidos entre 1945 e 1960 (filhos da guerra).

  • São engajados em questões políticas.
  • Creem no progresso econômico e social.
  • Gerenciam por consenso.
  • São otimistas.
  • São obcecados pelo trabalho, mesmo em detrimento da vida familiar.
  • Procuram resolver tudo sozinho.

Geração X

Nascidos entre 1961 e 1980.

  • São autoconfiantes e céticos.
  • Tentam equilibrar a vida profissional com a pessoal.
  • Cumprem objetivos, e não prazos.
  • São informais, tanto para se vestir como para se relacionar com as pessoas.
  • Têm aversão à estruturas hierárquicas muito rígidas.
  • Buscam trabalhos que permitam a liberdade de pensar e de agir por conta própria.

Geração Y

Nascidos a partir de 1981 (geração digital).

  • São otimistas em relação ao futuro.
  • Rejeitam a categorização de raça, cor, religião e nível social.
  • Têm rapidez de raciocínio.
  • São capazes de fazer mais de uma coisa ao mesmo tempo.
  • Absorvem um enorme número de informações.
  • Têm certo grau de dificuldade para correlacionar conteúdos.
  • Exigem que seus líderes pratiquem o que pregam.
  • Não abrem mão de tempo livre para o lazer e o ócio.
  • São apolíticos.

É evidente que não podemos generalizar as pessoas conforme essa divisão. É absolutamente possível que um colaborador Geração X reúna um ou mais atributos de um colaborador da Geração Baby Boomers, e vice-versa. Ainda bem que isso ocorre, não é?

Articulador de diferenças

Deixo uma dica para os líderes de qualquer geração: os ganhos com a diversidade no ambiente de trabalho podem ser inesgotáveis se a liderança souber como gerir, de maneira cooperativa e colaborativa, as marcadas diferenças existentes entre uma geração e outra.  

Atue como um articulador entre as deficiências de um e as competências e habilidades do outro, de forma a compartilhar ideias e recursos entre todos os colaboradores. Assim, você proporciona mais e melhores experiências, contribuindo para a individualidade e o autodesenvolvimento e oferecendo resultados mais eficazes para as empresas.”

Edson Herrero é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Desenvolvimento de Coordenadores e Supervisores. Clique aqui e conheça o programa do curso.

Como valorizar os excelentes profissionais

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Cada vez mais empresas descobrem as vantagens de manter seus colaboradores motivados. Ações como pesquisas de clima, mudanças no ambiente de trabalho, benefícios individuais e oportunidades de desenvolvimento passaram a ter maior relevância nas funções do RH. Para falar mais sobre o assunto, convidamos nosso sempre engajado professor Tommaso Russo, da Integração Escola de Negócios.

“Ao contrário da percepção de algumas pessoas, as organizações não buscam a motivação dos colaboradores porque são “socialmente responsáveis” ou porque “a Geração Y gosta de se divertir no trabalho”. O fato é: pessoas valorizadas (e que têm conhecimento, atitude e experiência necessários para desempenhar suas funções adequadamente) se tornam mais produtivas. Simples assim. Porque atingem resultados superiores a um custo menor para a empresa”, diz Tommaso.  

E continua: “Existem várias ferramentas motivacionais. Incentivos como Programas de Bônus, PLR, opção de ações e benefícios flexíveis são ótimos exemplos. Todos com foco nos valores tangíveis. Atrelados a metas numéricas, eles ocorrem dentro de um calendário definido e são alinhados com a necessidade de melhoria dos resultados da empresa: seu crescimento e perpetuação.

As recompensas também são muito utilizadas. Têm como objetivo a identificação e o reconhecimento de colaboradores que demonstraram, em algum momento, comportamentos excepcionais e que refletem os valores e a cultura do negócio.

Claro que o sucesso na aplicação dessas ferramentas depende fundamentalmente das chefias, com base nas políticas corporativas. Lideranças devem ser treinadas e sensibilizadas para incentivar o alcance das metas e saber reconhecer demonstrações de comprometimento e engajamento.”

Então vem a pergunta: como reconhecer um bom profissional, professor Tommaso? “O líder é o principal responsável pela motivação de seus subordinados. E precisa agir para deixar isso bem claro”.

Aqui vão algumas dicas para os gestores:

  • Esclareça quais os objetivos e o significado do trabalho desenvolvido pelas pessoas, ou seja, defina quais são suas expectativas (e as da organização) em termos de resultados e comportamentos.
  • Utilize o feedback como ferramenta para o desenvolvimento profissional dos seus subordinados, corrigindo e orientando o desempenho deles.
  • Saiba delegar. Proponha desafios, dê oportunidade para os profissionais serem capazes de organizar e conduzir suas tarefas de maneira autônoma e proativa.
  • Viabilize as oportunidades de ascensão de carreira dos colaboradores com potencial e talento, incentivando e cedendo generosamente esses recursos para outras áreas, nas quais eles vão poder crescer e se desenvolver.
  • Lidere pelo exemplo. Compartilhe os sucessos da área com sua equipe, reconhecendo publicamente as contribuições e dando o crédito devido a quem teve ideias, demonstrou comportamento exemplar e melhorou processos e práticas.
  • Pratique a meritocracia: reconheça e recompense quem merece. Entenda que bons colaboradores são aqueles que atingem os objetivos do seu cargo, as metas da área, e que demonstram as atitudes certas, contribuindo positivamente para o êxito do time como um todo.

Seguindo esses passos, você valoriza cada profissional e ainda ganha uma equipe mais unida.” Para concluir, Tommaso fala sobre o curso Remuneração Variável e Recompensas, da Integração Escola de Negócios. ” É uma excelente oportunidade para conhecer as ferramentas monetárias diretas, indiretas e simbólicas que ajudam a empresa a cumprir suas estratégias. Tudo isso por meio do esforço coordenado e do entusiasmo de seus colaboradores. Particularmente, trata dos fatores motivacionais e da sua aplicabilidade, considerando aspectos de atração e retenção de talentos bem como seus perfis e desejos.”

E deixa uma última frase para reflexão:

“Reconhecer o talento de um subordinado também é um talento. Cabe ao gestor achar a melhor maneira de colocar isso em prática.”

*Tommaso Russo, professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso de Remuneração Variável e Recompensas. Clique aqui e conheça o programa do curso. 

Talentos em fuga, a missão

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As relações de trabalho atualmente estão mais voláteis, as pessoas vão e vêm com muita facilidade. E essa rotatividade gera vários problemas para o negócio. Quando colaboradores qualificados deixam a empresa, há uma perda preciosa de conhecimento. Além da elevação dos custos com novas contratações, perda dos investimentos em capacitação, bem como a necessidade de treinamento de novos funcionários.

Por esse motivo, elevar o grau de retenção dos talentos na organização é um dos desafios do líder. “A primeira atitude é encarar os motivos que levam os talentos a trocarem de empresa”, diz Anderson Oliveira, professor da Integração Escola de Negócios.

“Outro ponto importante é a questão da remuneração. Em tempos de grande oferta de emprego, a concorrência por colaboradores qualificados é enorme e gera uma certa inflação de salários, especialmente em posições altamente especializadas. O assédio das organizações sobre esses profissionais é crescente, com ofertas de pacotes de remuneração variável em função dos resultados, incluindo vários benefícios”, continua Anderson.

No que se refere aos profissionais mais jovens, pertencentes à geração Y, há dois fatores que têm se mostrado fundamentais: perspectivas e significado. Em geral, esses jovens esperam trabalhar em ambientes que ofereçam uma perspectiva de crescimento no curto e médio prazo. Desejam também um lugar que ofereça significado, “um algo a mais”, e a falta dessa percepção pode levá-los a buscar isso em outro lugar.

Segundo Anderson, outros aspectos geradores de descontentamento ocorrem quando:

  • Os colaboradores não sentem que seu trabalho é devidamente reconhecido pela empresa.
  • O ambiente de trabalho é hostil e os funcionários vivem em constante tensão.
  • Não há coerência entre desempenho e reconhecimento, ou seja, as regras do jogo no que se refere a promoções e mérito não estão claras.
  • Os processos seletivos são conduzidos de forma pouco estruturada e trazem colaboradores pouco alinhados com o perfil da empresa.
  • As pessoas não tem a chance de aplicar plenamente seus conhecimentos e habilidades.
  • Os colaboradores têm expectativas confusas ou pouco realistas com relação ao seu crescimento e reconhecimento na empresa

Mas o que fazer para evitar a perda de talentos? Anderson acredita na parceria entre três players fundamentais: a alta administração, os gestores da empresa e os profissionais de RH. Esta parceria deve definir critérios para identificar quem eles desejam reter, ou seja, quem são os legítimos talentos organizacionais. Outro ponto importante é compreender os motivos atuais das perdas de talentos, por meio das entrevistas de desligamento. Uma vez encontrados os principais fatores que estão levando “os melhores” a deixarem a empresa, cabe empreender ações efetivas para minimizar isso. “Ao meu ver, há quatro práticas essenciais que devem ser adotadas para ampliar a retenção de talentos:

  • Estabelecimento de políticas de RH claras, que tornem mais justas e criteriosas as decisões relacionadas a aumentos de salário, promoções, benefícios, etc.
  • Estratégia de remuneração que envolva a constante pesquisa comparativa de mercado e o oferecimento de pacotes atrativos de salários, que sejam sustentáveis economicamente para a empresa.
  • Estratégia de capacitação que inclua oportunidades de formação e desenvolvimento oferecidas especialmente aos funcionários que se destacam.
  • Gestão efetiva do clima organizacional, de modo a avaliar constantemente o nível de satisfação e engajamento dos colaboradores,  e que envolva ações voltadas a fazer da empresa um ambiente harmonioso e produtivo.

Para finalizar, Anderson dá uma dica. “Profissionais competentes são a alma dos negócios e é por isso que vemos no mercado uma guerra por talentos. Como gestores, devemos fazer o possível para reter essas pessoas, contudo, algum nível de rotatividade deve ser esperado. Na minha opinião, mais importante do que tomar ações específicas de retenção é assegurar que a empresa tenha práticas de gestão de pessoas bem estruturadas. O diferencial é: saber contratar, remunerar adequadamente, oferecer capacitação e feedback aos colaboradores. Assim, eles certamente vão pensar muitas vezes antes de deixarem a empresa. Toda organização de sucesso deve ser assim, um imã para talentos”.