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Programa de Desenvolvimento de Liderança online com aulas ao vivo

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O Programa de Desenvolvimento de Liderança (PDL) da Integração foi lançado em 2012 e já teve mais de 3 mil alunos, de diferentes empresas e segmentos, cidades, estados e até países. Agora, o PDL – Para Líder de Pessoas, Processos e Metas ganhou também sua versão online. As aulas são ao vivo e o curso continua com todo o conteúdo que fez dele um dos mais procurados e bem avaliados da Integração. O curso acontecerá entre os dias 1º e 30 de setembro

“Nós nos empenhamos para construir algo muito similar ao curso presencial. O PDL Online tem aulas online ao vivo e um material de autoestudo completo”, garante Fabio Eltz, head das Escolas de Liderança e de Comunicação. Fabio é um dos professores do curso, cujo time inclui Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração, Meg Chiaramelli, head da Escola de RH e do Núcleo de Coach, e os consultores Vivien Chivalski e Marcelo Carbonari.

Aspectos operacionais do dia a dia no trabalho ainda ocupam muito da rotina dos líderes. A estratégia do PDL, portanto, é fazer a transição do comportamental para o papel de gestor. O curso parte do autoconhecimento, expande a perspectiva da liderança e foca em táticas para desempenho. Durante um mês, com aulas online ao vivo em cada um dos módulos, os profissionais terão acesso a conteúdo sobre feedback, motivação, planejamento, delegação e ainda receberão informações importantes sobre como explorar melhorar o potencial da equipe.

Papel do líder de pessoas, processos e metas

Aspectos que envolvem o papel líder estão no primeiro módulo do PDL. Dessa forma, esse módulo se concentra em três eixos de mudança: como melhorar a forma de administração do tempo, como desenvolver habilidades e como encontrar um novo significado para o dia a dia. Os líderes compreenderão como gerenciar o clima de trabalho, como fazer abordagens positivas em casos de conflito e como tirar proveito da diversidade da equipe. Além disso, os alunos serão expostos a conteúdos que vão ajudá-los a conseguir o alinhamento ideal da equipe para implementar as estratégias da área e da empresa. “O objetivo do PDL é fortalecer a liderança. Nesse momento, em que atravessamos uma pandemia, há ainda mais pressão sobre os líderes para recuperar os resultados. Por isso, um líder forte é essencial para que ele consiga dar conta de todos os desafios que ainda vamos enfrentar”, observa Fabio.

Business Game

O segundo módulo do PDL é o Business Game. Assim, os líderes vivenciarão uma experiência diferenciada. Com o uso do simulador de negócios CAPSTONE, os alunos consolidarão modelos e conceitos relacionados a visão sistêmica, tomada de decisão, trabalho em equipe e liderança. A partir de uma plataforma interativa, com simulação de hipóteses, os alunos vão aprender com suas decisões a construir um planejamento gerencial com segurança.

Autoconhecimento

Nesse módulo, os profissionais terão a oportunidade de descobrir aspectos de sua personalidade e inteligência emocional por meio da ferramenta de assessment WorkPlace BigFive Profile®. Os alunos também vão discutir sobre o estilo de liderança e como isso impacta na relação com a organização. Eles também vão compreender como buscar formas de fortalecer essa maneira de liderar.

Líder coach

Outro módulo do PDL Online aborda o líder coach. Nele, os profissionais terão a chance de conhecer as ferramentas de coaching e aprender sobre perguntas poderosas, capazes de melhorar a gestão e o desenvolvimento da equipe.

Comunicação e feedback

Nesse último módulo do Programa de Desenvolvimento de Liderança Online, os profissionais vão tratar de comunicação e relacionamentos, como melhorar o processo de se comunicar, além de aprenderem tudo sobre o processo de feedback.

Café virtual

Durante todo o curso, os alunos terão acesso a uma sala de café virtual. “Essa sala estará aberta 24 horas por dia. Será um espaço para que as pessoas contem histórias e consigam interagir entre elas, assim como acontece no PDL presencial”, diz Fabio. Os professores acompanharão e participarão das conversas, interagindo, dessa forma, com os alunos durante todo mês.

Mentoria no PDL Online

Uma novidade do Programa de Desenvolvimento de Liderança Online são os momentos de mentoria. Durante o curso, serão três sessões em grupo. “Temos certeza que a mentoria será muito bacana. Tanto os professores quanto os alunos têm muitas experiências para contar e isso vai, sem dúvida, enriquecer os temas que vamos discutir no curso”, afirma Fabio.

Pedro Mandelli: o momento exige uma gerência de projeto

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O professor e consultor Pedro Mandelli colocou-se à disposição em sua rede no LinkedIn para conversar e dar conselhos, a quem se interessar, sobre como lidar com esse período de isolamento social. Muita gente já o procurou. E nós também conversamos com ele acerca de como tem sido essa experiência de dar suporte aos seus ex-alunos e clientes e dos desafios da situação que estamos vivendo. Confira a entrevista que ele concedeu em sua casa, no Canadá, ao blog Na Íntegra, e na qual ele aborda a necessidade de uma gerência de projeto para driblar o momento de crise.

Logo que a campanha de isolamento social começou, como medida para barrar a proliferação da covid-19, o senhor deixou um recado em sua página no LinkedIn, colocando-se à disposição para conversar sobre este momento em que vivemos. Por que o senhor decidiu fazer isso? 

Pedro Mandelli: A declaração de que estávamos numa pandemia, em março, veio quando voltei de férias. Assim, ao retomar o trabalho, clientes ligaram para postergar projetos e minha agenda foi adiada para 90 dias. Decidi, então, ficar alguns dias quietinho para observar o cenário. Vi, por exemplo, ofertas de cursos de como trabalhar em casa. Entendi isso como uma tentativa de profissionais e empresas de desenvolver alguma atividade, alguma receita. Uma semana depois, convoquei uma reunião com meu time e resolvemos fazer algo. Então decidimos ajudar as pessoas, respeitando o enclausuramento e a nossa especialidade. Resolvemos agir sem honorários porque entendemos que era hora de ajudar. Foi aí que coloquei o aviso no LinkedIn. 

A minha rede tem cerca de 10 mil pessoas. O post teve quase 35 mil visualizações em 24 horas. As pessoas enviaram e-mail com pedido de auxílio e perguntas sobre a crise. Eu, então, marquei reuniões de 15 minutos, meia hora ou mais. Dessa forma, ajudei pessoas e grupos – houve comitê de crise de empresa que conversou comigo. Foram seis ou sete reuniões ao dia (até o fim de março), com pessoas de variados cantos do país, de Vitória da Conquista, da Serra Gaúcha, do Mato Grosso, de São Paulo, do Rio de Janeiro et. Também conversei com quem está fora do país, há ex-alunos meus espalhados pelo mundo. 

Eu me senti feliz porque, num momento como este, as pessoas se apoiam em quem elas confiam. É prazeroso e motivo de vaidade ter sido procurado por tanta gente. Por um lado, é cansativo, porque a pessoa faz uma pergunta e não há tempo para elaborar, questionar e desenhar alguma coisa, nem para avaliar se o que está sendo feito é bom ou não. Mas é um exercício de consultoria estimulante. 

O senhor sempre pontua a falta de lideranças nas empresas. Como é que o senhor acha que a escassez de líderes impacta este momento de crise? 

Pedro Mandelli: A minha crença e tudo que estudei me levam a concluir que a vida não ensina a liderar. Ela ensina a conviver com as pessoas. Existem táticas e truques para liderar, mas a liderança é definida por conceitos, existem técnicas para exercê-la. Eu diria que entre 80% e 90% dessas técnicas sobre liderança vêm pela aprendizagem. Vejo pessoas que galgam posições e chegam a dirigir centenas ou milhares de colaboradores. Mas se você pergunta a elas onde obtiveram seu conhecimento de liderança, todas respondem que a vida as ensinou. Quando as empresas têm desafios e precisa crescer num ambiente econômico turbulento, percebemos que há pouco arcabouço técnico e conceitual para mobilizar pessoas que têm formação cada vez melhor e estão mais exigentes em relação ao ambiente de trabalho. 

Resumindo: a vida não ensina a liderar, as pessoas estão mais complexas e os negócios, mais complicados. Nos últimos 20 anos, a gestão de operação melhorou. A falta de liderança está no topo, que tem de conduzir um ambiente complexo, com gente complexa e em uma velocidade a mil por hora. Aí nós temos um gap que fica mais ressaltado em momentos de crise. 

A gente pensa em liderança para desenvolver. No entanto, nunca pensa em um líder de crise. Vamos refletir sobre essa situação inusitada que estamos vivendo. Eu tenho 68 anos e não me lembro de ter passado por um momento tão complicado. Claro que nessas quase sete décadas presenciei situações difíceis, mas nada parecido em termos de dimensão e de alarde como a atual. 

Eu conversei com os dirigentes de uma empresa que me contaram que os negócios estavam ótimos, a cidade não tinha casos de covid-19, e eles até tinham contratado recentemente. O problema é que os colaboradores não queriam trabalhar porque estavam com medo do que viam nos noticiários. Eles queriam discutir o que fazer. Isso ilustra que as lideranças estão preparadas para o desenvolvimento das empresas, a sustentabilidade dos negócios, mas não para o gerenciamento de uma crise como a de agora. 

O que o senhor diria para as lideranças que, pela primeira vez, estão numa situação de gerir uma equipe remota? O que se deve fazer para continuar a liderar, de maneira adequada e até motivando o time?

Pedro Mandelli: Minha orientação tem sido da seguinte forma: vamos imaginar que estamos numa frente de batalha. As batalhas têm início, meio e fim. Ninguém sabe exatamente quando será o fim, mas o isolamento social não vai durar seis ou sete meses. Também não serão somente dois meses. Que tal pensarmos em quatro meses, mesmo que depois tenhamos de estender ou diminuir um pouco, e elaborarmos uma sequência de ações para o começo dessa jornada, o meio e o fim dela. O momento, portanto, exige uma gerência de projeto, mas não de prazo, por causa dessa incerteza. É preciso focar no que deve ser feito. Mas uma questão é clara: se a sua empresa tem quatro meses de liquidez, esse projeto deve durar quatro meses. 

Sempre vem a pergunta: “Eu tenho de demitir colaboradores?” Minha resposta é: “Se tiver de demitir, faça isso com toda a decência do mundo”. E, para diminuir as demissões, que tal pensar numa redução do salário ou em transformá-lo em remuneração por projeto. O que não podemos fazer é largar as pessoas numa luta dessas, sem nada para se segurar. A liderança tem de pensar que ela dará o exemplo para os que ficam. 

Seria importante pôr um nome para esse momento, como se fosse um projeto. O clima organizacional está contaminado e negativo. Criar um nome para a atual situação, como se fosse um projeto desafiador, pode diminuir essa negatividade. 

Outra sugestão é dar uma mexida na estrutura organizacional. Já pensou em tirar as pessoas das posições que ocupam, deslocar para outras atividades, transformar alguém em um consultor, fazer um contato mais direto com a turma de operação? Ou seja, movimentar o pessoal, estabelecendo desafios?

Se pensarmos no colaborador que talvez esteja vivendo sua primeira experiência de home office e que percebe que seu gestor está um pouco perdido, como ele pode agir para tentar passar por esse período de maneira menos traumática?

Pedro Mandelli: Todas as pessoas que foram designadas para trabalhar em casa podem estar certas de que seus chefes continuam de olho nelas. Agora é que os gestores vão sentir com quem eles podem realmente contar. Há mais visibilidade se alguém que está em casa não entregar o que foi determinado. Se o colaborador perceber que seu gestor está meio perdido, nada melhor do que oferecer ajuda. 

Atualmente, o risco de uma organização está concentrado nas decisões que o topo tem de tomar. O gerenciamento está sendo feito a cada movimento dos ambientes econômico, político e de saúde. Essas três esferas estão interagindo o tempo todo e interferem nas variáveis de risco percebidas pelo topo. Então, é natural que a alta liderança mude de opinião a cada hora ou dia. Quem está na média gerência ou na operação, ao perceber que seu superior não está conseguindo enxergar alguma coisa, pode contribuir indicando algum caminho. Esse é o momento de mostrar uma postura protagonista – “Onde eu posso ajudar?”

Personagens históricos como Isaac Newton e Shakespeare também viveram momentos de quarentena e produziram bastante nesse período. O senhor acha que o isolamento social pode resultar em inovações interessantes?

Pedro Mandelli: Existem três perfis de pessoa que vão responder de maneira distinta a esse cenário. Há profissionais proativos, que estão em casa pensando em algo, como sempre fizeram. Eles têm a mente ligada quando estão na empresa, quando vão ao cinema ou a uma festa, ou seja, possuem ideias e anotam tudo. Esse tipo de pessoa sairá com ganhos dessa experiência porque, como está tudo desordenado, dá para enxergar possibilidades e ter insights. Outras pessoas são reativas, ou seja, elas vão esperar algum movimento para se mexer. Essas não vão aprender nada. Vão apenas rezar para continuar na empresa quando tudo passar. E tem ainda a turma passiva, que entra num processo de vitimização, acha que está tudo uma desgraça e que vai piorar. Esse grupo também não vai aprender nada na quarentena. Qualquer situação deixa um saldo. O aproveitamento disso vai depender do perfil de cada um. 

O senhor acha que esse período pode trazer mudanças nas relações de trabalho, na maneira como a gente trabalha?

Pedro Mandelli: Eu não acredito em revolução nesse sentido. Há uma turma grande em home office neste momento. Pode ser que muita gente não saiba como trabalhar nesse esquema, mas tem profissionais que já têm experiência. É hora de conversar com aqueles que fazem isso bem, porque, quando levantarmos a bandeira branca para a crise, pode ser que alguém perceba que “minha área pode trabalhar 100% em casa, vindo à empresa somente às sextas-feiras pela manhã para uma reunião”. Agora, vai ter de mudar os sistemas de avaliação e de feedback. Outra coisa é, em vez de pesquisa de clima, fazer pesquisa de engajamento. Em termos organizacionais, acredito que vamos evoluir em algumas questões. Talvez tenhamos certas contingências adicionais, vamos nos preocupar ainda mais com o fluxo de caixa. Então, eu acredito que haverá aprendizado. Nesse sentido, teremos uma evolução. 

Minha observação final é que tudo o que aprendemos como líderes para desenvolver a organização não serve para o gerenciamento desta crise. Mas as práticas que vamos usar agora que deram certo para atravessar o momento não são as mesmas que vão fazer a organização voltar a se desenvolver depois. É preciso compreender que são duas abordagens de liderança totalmente diferentes! 

A entrevista com o professor Pedro Mandelli também está disponível em vídeo. Assista aqui. 

Líderes não nascem prontos. Aprendem a liderar, diz Mandelli

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No próximo dia 27, o Workshop de Notáveis da Integração receberá Pedro Mandelli com a palestra “Exercendo a liderança em 360 graus”. Além de professor da Fundação Dom Cabral nas áreas de liderança, comportamento organizacional e gestão de pessoas e de mudanças, Mandelli é um dos mais influentes e reconhecidos consultores do país. Ele também já conduziu processos de mentoring e counseling para mais de 200 executivos. Nesta entrevista ao blog Na Íntegra, Mandelli fala sobre o déficit de líderes nas organizações e o papel das lideranças no cenário atual de transformações rápidas e constantes. E ele garante: líderes não nascem prontos, aprendem a liderar.

Professor Mandelli, o senhor afirma que a demanda por liderança excede a oferta. A que se deve esse déficit de líderes? 

Entre 1990 e 2000 houve uma grande transformação das empresas com o aumento da terceirização, das fusões e aquisições e a redução de níveis hierárquicos. Isso fez com que as organizações enxugassem seus quadros, e isso exigiu que os gestores buscassem a excelência na execução com um contingente menor de pessoas. Todos se voltaram para seus processos internos para conseguir tirar o melhor deles. O resultado desse cenário é que avançamos muito em termos de capacidade de execução. Só que as pessoas mudaram. Elas requerem líderes que as impulsionem emocionalmente, que criem ambientes que despertem nelas o desejo de realizar mais. 

Os colaboradores das empresas não querem mais fazer algo só porque os chefes mandam. Houve, portanto, uma transformação na necessidade dos profissionais. Ou seja, ninguém admite mais um chefe que diga exatamente o que fazer. Os profissionais querem espaço, dar opinião e oportunidade para crescer. É aqui que entra a liderança. O líder deve conseguir que cada colaborador estabeleça uma relação com seu autodesenvolvimento e com a performance que a empresa exige. Ele deve criar um espírito de time. No entanto, o chefe que veio de uma formação apenas de execução não sabe fazer isso. Falta a ele o espírito de liderança, que agora tem conceitos, técnicas, táticas e truques novos. Isto é, falta compreender que líderes não nascem prontos, precisam aprender a liderar. 

As empresas têm indicadores dessa falta de lideranças preparadas para lidar com esse novo perfil de colaborador?

Essa necessidade está estampada nos altos índices de turnover, em pesquisas de engajamento e nas doenças organizacionais. Você nota que a doença da década é a depressão. Ela está presente na sociedade como um todo, mas também está muito ligada ao ambiente organizacional, que está deteriorado. Há algumas pesquisas que apontam que a causa da demissão de muitos profissionais é o chefe, não a empresa. Uma companhia pode estar cheia de problemas e de desafios: esse é um ótimo ambiente para quem quer empreender. Mas se o chefe não sabe liderar, só consegue mandar fazer as coisas, o ambiente deixa de ser desafiador e torna-se tóxico, ou seja, é a qualidade da liderança que determina, em grande parte, a retenção de talentos. 

Pelas suas colocações, concluímos que o papel do líder mudou no cenário atual. Como ele deve agir?

O líder tem de desempenhar três tarefas básicas. A primeira é manter o senso de urgência da equipe sem, no entanto, deteriorar seu moral. Senso de urgência é diferente de pressão. Ele representa ter consciência do risco pelo resultado. A estratégia organizacional e a busca por resultados devem ser transformadas em legados do grupo. Para isso, o líder precisa incutir nos colaboradores o senso de posse do trabalho (ownership), para que cada um se sinta dono do próprio trabalho. Ele tem ainda que implantar a accountability, criando medições e desafios, e deixar claro o que os profissionais ganham e o que perdem se atingirem ou não as metas. 

A segunda tarefa é manter o esforço de alinhamento das pessoas aos valores organizacionais e aos desafios. Trata-se do orgulho de pertencer. E a terceira consiste em manter a equipe em estado de alerta. Isso pode ser feito por meio de algo que faz parte do rol de rituais da liderança: reuniões. Quando um líder realiza encontros estimulantes, ele tem um grupo entusiasmado.

Ainda dentro dessa caixinha do estado de alerta há algo fundamental: o líder deve dar sinais claros para quem vai bem, para os medianos e para quem vai mal. Os liderados observam várias características do líder, mas a que mais apreciam é o senso de justiça. Quando um líder trata todos da mesma forma, não está sendo justo. E, se ele trata da mesma maneira alguém que faz a diferença na equipe e alguém que entrega pouco, corre o risco de transformar um colaborador de alta performance em mediano. Ou seja, a equipe estará nivelada pela média. Liderar não é um ato popular. O papel do líder é extrair alta performance e fazer com que as pessoas queiram desempenhar suas funções de maneira cada vez melhor. 

Alguém que se tornou líder, mas tem esse perfil de execução, pode adquirir essas habilidades desejadas de liderança que o senhor descreveu?

Como afirmei anteriormente, líderes não nascem prontos. Aprendem a liderar. Nas cerca de 400 pesquisas existentes no mundo sobre liderança há linhas completamente distintas. A mais sólida afirma que 30% da nossa capacidade de liderança vem da formação. Os outros 70% são conquistados com o aprendizado. Isso é uma boa notícia! Mesmo quem não nasceu com perfil de liderança tem 70% a ser aprendido. Quem não vai buscar conhecimento e acha que pode liderar somente com o que lhe é inato vai contar com a sorte: saber conviver não quer dizer saber liderar! E as pessoas aprendem naturalmente a conviver!

E tem mais: até os 30 anos de idade, todos nós aprendemos basicamente a conviver. Tem muita gente que ocupa posição de liderança sabendo apenas conviver. Por isso temos tantos péssimos líderes. Fazendo um paralelo, é como se alguém vivesse dentro de uma oficina, recebesse um martelo e uma ordem para fazer algo com ele. A pessoa sabe o que é o martelo, mas não entende bem como usá-lo. Vai precisar aprender para que serve e em que situações utilizar essa ferramenta. Para ser líder, não é necessário ter um arsenal de ferramentas, mas precisa saber a qual recorrer em diferentes situações. 

São muitas as ferramentas à disposição da liderança?

Quem fez a melhor definição sobre ferramentas de liderança foi um professor que eu tive em 1990 na Universidade de Virginia, nos Estados Unidos. Ele dizia que ensinar liderança é ensinar um monte de coisinhas. Não é uma coisa grande, é um monte de coisinhas. É como abrir uma caixa de ferramentas e saber qual escolher para a finalidade certa. Você pega uma chavinha aqui, uma broca ali. Mas é preciso conhecer a caixa. 

Vou dar um exemplo. Anteriormente, mencionei que o líder, para ser justo, deve tratar de maneira diferente as pessoas. Para isso, ele precisa olhar sua caixa de ferramentas e montar uma lista de reconhecimento e outra de gestão de consequência. A empresa não tem isso pronto. É tarefa do líder desenvolver esses aspectos. Sobre feedback, o que o líder diz para alguém que teve um feito fantástico? Deve dar os parabéns? Não, pois isso faz parte apenas do nosso aprendizado de convivência. Quando a pessoa não vai bem, como dar esse feedback? É na caixa de ferramentas que o líder adquiriu ao se aperfeiçoar que ele vai encontrar as respostas.

Num contexto de alta performance, em que é preciso desenvolver o senso de urgência, é possível para o líder conciliar a entrega de curto prazo com uma visão estratégica?

Há vários níveis de liderança e não podemos cometer o erro de pôr todos num grupo só. O que tem de estratégico para um líder que está no chão de fábrica comandando 30 operários numa linha de produção? O mais estratégico para ele seria aprimorar o que faz e garantir a segurança. Às vezes, ele não tem nem o controle da velocidade do processo.

Já no topo da pirâmide, há um líder que está mais preocupado com o negócio em si e lidera diretamente poucas pessoas perto dele. Mas ele precisa pensar estrategicamente sobre, por exemplo, como motivar um batalhão de pessoas. Há líderes no topo que têm 5 mil colaboradores abaixo dele. No meio, temos a gerência intermediária, que tem tanto atribuições de líder de execução, quanto o papel de participante ativo ou reativo de estratégias que vêm de cima. Eu diria que a gerência intermediária tem um papel nobre, mas é o mais complexo em termos de liderança. 

Por que estar na posição de liderança intermediária é tão complexo?

A ponte balança muito nessa posição. A média gerência tem de dirigir para baixo, trabalhar para o lado com os pares e ser capaz de influenciar o topo. É uma liderança atuando em 360 graus. Acredito, inclusive, que a passagem para a média gerência deveria ser monitorada com a presença de um mentor. O profissional, muitas vezes, é ótimo na sua posição operacional e se lança numa posição em que entra a parte estratégica, algo que ele não está acostumado. Ele precisa de um ajuste de comportamento e de perfil. O mentor pode ser um grande aliado nesse processo de crescimento do líder já que o tempo para ele aprender a fazer a diferença num ambiente novo é muito curto – assim se perdem ótimos supervisores e se ganham péssimos gerentes. Todos já ouviram essa frase! 

Em palestra, Mario Sergio Cortella e Fernando Cardoso mostraram por que a liderança é uma arte

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Um dos eventos mais esperados do ano na Integração é a palestra do filósofo Mario Sergio Cortella, no calendário do Workshop de Notáveis. No último dia 13, Cortella, mais uma vez, encantou uma plateia de cerca de 100 líderes para falar sobre a Arte de Liderar.

Neste ano, a palestra teve uma novidade. Quem conduziu a abertura foi Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração. Fernando, que também é escultor, contou como concilia as duas carreiras e mostrou como a arte está conectada ao tema da liderança. “As atividades operacionais estão sendo eliminadas neste momento em que vivemos a chamada revolução 4.0. Isso faz com que os profissionais sejam valorizados não só por capacidades técnicas, mas, cada vez mais, pela sensibilidade, pela capacidade de sentir emoções e deixar aflorar a sua força criativa capaz de levá-lo a deixar sua marca no mundo”, disse.

“Muito boas as palavras do Fernando. Nós, como líderes, precisamos pensar como conciliar esses ensinamentos sobre arte com o dia a dia e a vivência com as pessoas. A liderança não está isenta de um viés de emoção. Esse olhar sobre a arte pode nos ajudar a vencer os desafios do mundo corporativo”, afirmou Nelson Zaha, coordenador de TI da Nexa Resources.

Fernando instigou os líderes presentes a responder o que é arte. A partir desse gancho, Cortella aprofundou as reflexões sobre a arte e sua relação com o papel dos líderes. “Às vezes pensamos que a arte é algo lateral de nossa vida. Pelo contrário, ela é central e permite que a gente enxergue o mundo de forma diferente”, disse. Liderar é uma arte, segundo Cortella, porque o líder tem a missão de pegar algo bruto e polir para apresentar resultados surpreendentes.

O filósofo observou que existem métodos e técnicas para a liderança, mas que, como na arte, o líder precisa agir sem buscar uma mera repetição da realidade. “O que os artistas fazem não é copiar a realidade. É, acima de qualquer coisa, transformar a inspiração que vem da realidade em algo novo”, disse. Nesse processo, a dúvida faz parte do contexto e serve como ponto de reflexão. “Alguém que tenha a intenção de liderar processos, projetos e pessoas não está isento de dúvidas. Mas é alguém que faz da dúvida uma oportunidade para se elevar o resultado, buscando a excelência”, afirmou.

A ideia que perpassou a palestra de Cortella foi que a arte de liderar passa pela capacidade de ultrapassar o óbvio e de estimular as pessoas ao redor a darem o melhor de si. “O verdadeiro líder não forma seguidores, forma novos líderes”, afirmou. “Gostei bastante da palestra. Ela me fez pensar muito sobre a questão da liderança, a necessidade de se aperfeiçoar sempre, além de buscar um novo olhar a respeito das pessoas que trabalham conosco. Cortella nos deu muitos pontos para refletir e agora é pensar como pôr esse ensinamento em prática no dia a dia”, disse Glauce de Oliveira Alves, chefe de setor da área de Treinamento da Câmara Municipal de Barueri.

Workshop de Notáveis 2019 começou em grande estilo com Eugenio Mussak

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Aristóteles (384 a.C. – 322 a.C.) dedicou um livro a seu filho. Em Ética a Nicômaco, o filósofo grego deixou três perguntas para que o filho refletisse diariamente como forma de alcançar uma vida virtuosa e feliz. 

  • Quem sou eu?
  • Quem eu gostaria de ser?
  • O que eu preciso fazer para me tornar quem eu quero ser?

Foi com esse ensinamento deixado pelo discípulo de Platão que o educador Eugenio Mussak abriu sua palestra, na semana passada, no Workshop de Notáveis da Integração. Mussak, que é um dos mais renomados pensadores brasileiros de temas relacionados à gestão, falou sobre Inteligência Competitiva para Liderança. 

O leitor deve estar se perguntando o que as reflexões de Aristóteles têm a ver com o assunto da palestra. De acordo com Mussak, tudo. “A ideia é que a resposta a ‘quem eu gostaria de ser’ seja diferente a cada dia. Isso significa que tenho consciência da necessidade de desenvolvimento”, disse Mussak. “Ao propor refletir sobre o que é preciso fazer para se tornar quem a gente gostaria de ser, Aristóteles introduziu o pensamento estratégico, que parte da avaliação da situação atual e aponta caminhos para chegar ao que se deseja no futuro”, explicou.

No mundo do trabalho, ser competitivo faz parte desse processo de crescimento. Das discussões que Mussak propôs aos líderes presentes, as respostas sobre o que significa ser competitivo apontaram para: conseguir se manter no mercado, apresentar diferenciais, ter capacidade constante de evolução. “Nem todos são naturalmente competitivos, mas os profissionais devem indagar como podem ser competitivos dentro do padrão que a personalidade de cada um permite”, disse Mussak. 

Múltiplas inteligências

Além de uma profunda explanação sobre o conceito de competitividade e sua evolução ao longo do tempo, Mussak também abordou a existência dos diferentes tipos de inteligência. Quem desenvolveu a ideia de múltiplas inteligências foi o psicólogo americano Howard Gardner, da Universidade Harvard. De acordo com ele, existem ao menos oito tipos de inteligência e nenhuma delas deve ser desprezada:

1 – Lógico-matemática: associada à capacidade de trabalhar com a matemática, utilizar fórmulas e desempenhar raciocínio lógico.

2 – Naturalista: relacionada ao interesse pela natureza, à familiaridade com as plantas e animais.

3 – Espacial: habilidade para compreender figuras, formato de construções ou dimensões de terrenos, tornando fácil lidar com mapas e plantas, por exemplo. 

4 – Corporal: é a inteligência dos atletas, bailarinos, artesãos e até mesmo dos cirurgiões. Pessoas com essa inteligência têm equilíbrio, flexibilidade, coordenação e sabem utilizar o corpo para expressar emoções.

5 – Musical: típica de quem é sensível a notas e timbres, não só de instrumentos, mas também de sons da natureza. 

6 – Interpessoal: ligada à capacidade de se relacionar com outras pessoas, demonstrar empatia e compreender o que os outros querem passar. 

7 – Intrapessoal: relacionada à inteligência emocional, está presente em quem desenvolve a autocompreensão e a autoestima. 

8 – Linguística: presente em quem tem facilidade de aprender idiomas, domina as palavras e a escrita, além de conseguir falar de forma clara e precisa. 

Mussak explicou que alguém pode ter um ou mais desses tipos de inteligência e destacou que cada uma delas tem seu peso. O importante, conclui-se da participação de Mussak no Workshop de Notáveis, é saber identificar suas inteligências e seus pontos fortes, as competências que precisam ser trabalhadas, além de estar atento à necessidade de aperfeiçoamento constante, já que vivemos na era do conhecimento. Dessa forma, é possível manter-se competitivo no mundo atual. 

Fique atento às próximas paletras do Workshop de Notáveis.

Faça sua inscrição pelo telefone (11) 3046-7878 ou [email protected].

Curso de Coaching da Integração: o único do país com 70 horas e certificado pela ICF

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Já conhece o Curso de Formação Sustainable Coaching da Integração? Ministrado por Rodrigo Aranha e João Luiz Pasqual, dois dos mais renomados coaches brasileiros, o curso é o único no formato com 70 horas que possui a certificação Accredited Coaching Specific Training Hours (ACSTH) da International Coach Federation (ICF).

Fundada há mais de duas décadas, a ICF é uma instituição respeitada no mundo todo. Ela tem como base um código de ética robusto e uma definição clara sobre a prática do coaching. Por isso a importância do curso ao ser certificado pela entidade. “Ter esse certificado põe a Formação Sustainable Coaching, que ministramos aqui na Integração, numa lista seleta de programas de formação específica em coaching reconhecidos pela ICF”, explica Rodrigo. O mercado brasileiro de coaching ainda está em fase de amadurecimento. Fazer uma formação com certificações de uma instituição reguladora de peso, como a ICF, é importante para fortalecer o trabalho do profissional de coaching no país”, afirma João Luiz.

Conteúdo denso em 70 horas

Durante uma semana, os alunos passam por um período intenso de aprendizado. O curso é dividido em 40 horas de aula presencial, com material teórico e atividades práticas, seguidas de mais 30 horas à distância. “O curso põe os alunos em contato com a prática de coaching desde o primeiro dia. Há uma dinâmica em que eles assumem diferentes papéis a cada rodada: um deles toma o lugar do coach, o outro, de coachee, enquanto o terceiro observa. Nós, facilitadores, acompanhamos cada grupo durante os cinco dias da fase presencial”, explica João Luiz. 

Período à distância com bastante prática    

Na etapa à distância, os alunos também recebem atividades para realizar. Numa delas, para a conclusão do programa, eles precisam apresentar três gravações de sessões de coaching realizadas por eles. Os facilitadores oferecem apoio e orientação para que possam cumprir a tarefa. “Nós ouvimos todas as sessões realizadas e damos um feedback individual, por escrito. Mostramos a eles as competências que conseguiram desempenhar e destacamos pontos de atenção para que continuem o desenvolvimento como coaches. Eles ainda precisam produzir um relatório de no mínimo 2.000 palavras”, diz Rodrigo. 

Turma com poucos alunos 

O Curso de Formação Sustainable Coaching da Integração recebe no máximo 25 alunos. Com um número reduzido de alunos a interação com os facilitadores está garantida. “Na Integração, chamamos todos pelo primeiro nome. Como facilitadores, isso significa que há proximidade entre nós, e conseguimos dedicar o tempo necessário para cada um deles”, afirma João Luiz. 

Espaço no mercado para quem está bem preparado 

Os facilitadores do Curso de Formação Sustainable Coaching da Integração afirmam que as mudanças no mercado de trabalho brasileiro trouxeram mais espaço para a atuação de coaches bem preparados. “Ainda são as empresas que mais procuram processos de coaching a seus profissionais, mas também há outras demandas”, diz João Luiz. “Um exemplo é o crescente número de startups criadas por jovens talentos que buscam o coaching, porque eles precisam se desenvolver para tocar seus negócios. Há ainda muita gente em busca de recolocação profissional ou em transição de carreira que precisa de ajuda”, conta.

Visite o hotsite do Curso de Formação Sustainable Coaching e fale com nossa Equipe de Relacionamento para fazer sua inscrição: (11) 3046-7878 ou [email protected]. 

Visão 4.0: a primeira edição do evento propiciou aos líderes um aprendizado leve e intuitivo

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Nos dias 8 e 9 de agosto, a Integração promoveu a primeira edição do VISÃO 4.0. O evento, pensado para instigar as lideranças a enxergarem seu papel por outros ângulos, teve cinco eixos: arte, futurismo, neurociência, intuição e emoção. “Tivemos a presença de um grupo muito interessante de profissionais de diferentes formações e áreas. Acredito que foram dois dias de atividades vivenciais que proporcionaram aos participantes um aprendizado leve e intuitivo”, disse Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração e idealizador do VISÃO 4.0 para líderes. 

Arte

Fernando, que também é escultor, foi o responsável pela primeira parte do programa do VISÃO 4.0, dedicada à arte. “Depois de 25 anos atuando na área de treinamento e desenvolvimento – e também como escultor –, eu percebo que arte e criatividade nunca estiveram tão em alta como hoje. Na era dessa nova revolução industrial que vivemos, a robotização vem eliminando as atividades operacionais. Enquanto isso, os profissionais estão sendo valorizados pela sensibilidade, pela capacidade de se deixar emocionar e por outros pontos intangíveis, como a força criativa, essencial para quem quer deixar sua marca no mundo”, afirmou Fernando. 

Além de refletir sobre o papel da arte e de fazer conexões entre ela e o mundo corporativo, os profissionais tiveram a chance de experienciar os primeiros passos para a criação de obras de arte com argila. A proposta foi produzir dois objetos: um que remetesse à marca que cada um deixa no mundo e outro relacionado ao que limita a criatividade necessária para imprimir essa marca. 

Futurismo 

Quem comandou o módulo sobre futurismo foi Luis Rasquilha, expert em inovação e CEO da Inova Consulting e da Inova Business School. Durante sua explanação, ele falou sobre a quarta revolução industrial, o mundo conectado e a mudança de era pela qual passamos. Rasquilha, que também é professor da FIA e tem experiência internacional como consultor, levou a plateia a pensar sobre as empresas e o profissional do futuro e quais as prioridades de gestão e de projetos para os negócios. “O que nos trouxe até aqui não nos levará até 2025”, afirmou Rasquilha, apontando para a necessidade de projetar o futuro.

Aos participantes do VISÃO 4.0, Rasquilha propôs a tarefa de vislumbrar como será o mundo nas décadas seguintes. Divididos em grupos, os profissionais projetaram as tecnologias que acreditam vão estar disponíveis em 2030, 2040, 2050 e até em 2060. “Esse é um exercício importante, mas é essencial lembrar que a revolução 4.0 não é somente sobre tecnologia. Ela representa uma mudança comportamental”, explicou. “Se nos anos 1900 o conhecimento levava 100 anos para dobrar, em 2020 levará apenas 12 horas. Não temos opção. Temos de estar preparados”, observou Rasquilha. 

Neurociência 

Renato Cecchettini, diretor da BADU+COP, empresa de consultoria empresarial que atua nas áreas de branding e inteligência em mídia e planejamento, conduziu o módulo neurociência. Em sua apresentação, ele destacou que é fundamental entender o funcionamento da mente para conseguir prever comportamentos e melhorar o desempenho pessoal e profissional. 

Cecchettini percorreu a história da neurociência e mostrou que a mente é objeto de estudo desde 2000 a.C. Ele também abordou a separação entre razão e emoção e a maneira como isso foi discutido no decorrer dos séculos por cientistas e filósofos como Platão e Aristóteles. Para muitos estudiosos, a razão era atributo do cérebro, enquanto a emoção era resultado do que se passava no coração, observou Cecchettini. Mais recentemente, no entanto, razão e emoção já não são dissociadas. “Não é mais possível a um líder tomar uma decisão somente com base na razão. Hoje já compreendemos que, mesmo uma decisão tida como racional, tem a emoção como pano de fundo”, explicou Cecchettini. 

Emoção 

A emoção, que permeou os demais eixos, foi tratada também em momentos à parte. Fabio Eltz, head da Escola de Liderança da Integração, apresentou diversas propostas de discussão sobre o tema para os grupos. Uma delas dizia que “pensamentos e sentimentos difíceis não têm lugar no escritório. Os executivos e, principalmente, os líderes devem ser inabaláveis ou alegres. Eles têm de projetar confiança e amortecer qualquer negatividade borbulhando dentro deles”. 

Será possível mascarar as emoções e tentar parecer racional o tempo todo? Os participantes concluíram que não e viram a importância de refletir sobre os sentimentos mesmo quando inseridos no mundo corporativo. “Processar e mediar as emoções é algo fundamental para qualquer pessoa. Saber administrar as informações sobre como se sente em relação aos acontecimentos e ter capacidade de autogerir o comportamento é importante para o desenvolvimento pessoal e profissional, especialmente para os líderes que têm de lidar com as emoções de seus liderados”, observou Fabio. 

Intuição 

Seguir a intuição pode ser o caminho para a busca de soluções ágeis, unindo instinto e experiência. Dessa forma, aflora algo muito importante: a criatividade. Foi o que mostrou Marcio Ballas. Ator, diretor e dramaturgo especializado na linguagem de clown e improviso teatral, Ballas tirou da zona de conforto todos os profissionais presentes no VISÃO 4.0. Por mais de duas horas, todos tiveram de soltar a voz e o movimento, improvisando juntos com os comandos dados pelo palhaço. “Todo mundo é criativo, e entender isso é essencial, já que a criatividade é uma ferramenta para resolver problemas”, disse Ballas, que encerrou de maneira brilhante a primeira edição do VISÃO 4.0

Confira dicas de Cláudio Zanutim para desenvolver um comportamento de vendas

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Imagine esta situação: o líder chama um vendedor da sua equipe e diz que ele precisa vender mais. O vendedor, aflito por não saber como aumentar suas vendas, pergunta ao chefe: “O que devo fazer?” O chefe responde que não pode falar naquele momento porque está muito ocupado, mas diz que confia na determinação do colaborador para aumentar as vendas. Será que é possível encarar esse desafio e tornar-se um excelente vendedor, independentemente das circunstâncias? Cláudio Zanutim, consultor da Integração, afirma que sim. “A chave para adquirir um comportamento de vendas é o autoconhecimento. Isto é, alguém que sabe quem é, conhece seus pontos fortes e suas limitações, compreende o que precisa buscar para seu autodesenvolvimento”, explica. 

Para construir seu argumento, Zanutim recorre à pirâmide elaborada pelo americano Robert Dilts, consultor em programação neurolinguística (PNL) (veja abaixo). De acordo com Zanutim, “quem não se conhece e não consegue se autoavaliar, também não sabe quais comportamentos precisa alterar para se tornar um vendedor de sucesso. Ele não enxerga as habilidades que precisa adquirir. Talvez ele até vá em busca de cursos ou faça aqueles que a empresa escolheu para ele, mas isso só funciona como paliativo e o problema continua”. E complementa: “Já a pessoa que está no nível da espiritualidade ou ao menos tem identidade, consegue enxergar o que precisa fazer para melhorar seu lado profissional. Ela vai buscar mais conhecimento e mudar atitudes com mais facilidade”.

Cada minuto é precioso

Além da busca pelo autoconhecimento como alavanca para o desenvolvimento, é fundamental valorizar todos os minutos do dia, acredita Zanutim. Ele está trabalhando num novo livro sobre produtividade, em que destaca a importância de cada um dos 1.440 minutos que compõem as 24 horas do dia. “Todos os líderes de alta performance contam o tempo por minuto e aproveitam cada um deles”, diz o consultor. 

Zanutim cita dois conceitos sobre a contagem do tempo que vêm da mitologia grega: Kairós e Cronos. Kairós representa o tempo como um momento oportuno ou ideal para realizar uma tarefa ou uma mudança desejada; já Cronos refere-se à ideia de tempo cronológico. “Um vendedor que vai a um treinamento somente porque a empresa mandou e passa o período da aula acessando o celular ou pensando no que vai fazer no fim de semana está perdendo um momento precioso. Muitas vezes, ainda sai do curso dizendo que não aprendeu nada porque o instrutor era ruim. Mas será que ele tentou tirar proveito do tempo que passou ali?”

Valorizar cada minuto também passa por dedicar real atenção ao outro. “Quando estou diante de um cliente, devo desligar o celular, olhar nos olhos dele e perguntar: ‘O que posso fazer por você?’. Desenvolver uma escuta atenta é essencial para um vendedor”, afirma Zanutim. 

Talento ou dedicação 

Com três décadas de experiência auxiliando empresas e pessoas a melhorarem a performance em vendas, Zanutim diz que não acredita em talento para ser vendedor. “O que faz a diferença para alguém ser um excelente vendedor é a garra, a vontade de ultrapassar suas metas. E é necessário ter disciplina para se desenvolver”, explica. “Vemos vendedores que culpam a economia, a empresa, o produto ou a falta de apoio do chefe pelos maus resultados nas vendas. Se, em vez de transferir a responsabilidade para outra pessoa ou circunstância, ele focar em si mesmo, vai encontrar os meios para se tornar um vendedor de sucesso”, finaliza. 

Cláudio Zanutim é mestre em administração de empresas e gestão de pessoas, palestrante e autor de vários livros, entre eles o best-seller Como Construir Objetivos e Metas Atingíveis. 

Visão 4.0: um convite para se inspirar em cinco olhares transformadores

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Por Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração

Nos dias 8 e 9 de agosto, teremos o VISÃO 4.0. Evento inovador proposto pela Integração, o VISÃO 4.0 será um ciclo de experiências com o objetivo de levar os participantes a enxergar a liderança sob novos ângulos. Serão cinco encontros inspiradores:

  • Renato Cecchettini, diretor da BADU+COP, empresa de consultoria empresarial que atua nas áreas de branding e inteligência em mídia e planejamento, vai tratar de neurociência. Professor de temas como neuromarketing e inteligência de mercado, Renato vai mostrar como entender o funcionamento da mente pode ajudar o profissional a prever comportamentos e melhorar seu desempenho.
  • Luis Rasquilha, CEO da Inova Consulting e da Inova Business School, vai falar sobre futurismo. Autor e coautor de duas dezenas de livros sobre marketing, comunicação e inovação, Luis irá apontar caminhos para se observar sinais e tendências que podem abrir novas possibilidades.
  • Marcio Ballas, que é palhaço, ator, diretor e dramaturgo especializado na linguagem de clown e improviso teatral, mostrará que a intuição pode ajudar os profissionais a buscar soluções ágeis, unindo instinto e experiência.
  • Emoção será o tema de Fabio Eltz, head da Escola de Liderança da Integração. Saber lidar com a emoção também é algo importante para se conseguir ampliar a percepção de mundo. Por isso, ela é um dos eixos do programa.
  • E para completar, o tópico da minha participação será a arte. Acredito que compreender a complexidade do mundo a partir da arte aumenta a sensibilidade e amplia nossa visão do mundo. 

Com esse programa, o VISÃO 4.0 tem como proposta ser algo diferente dos formatos de palestras. A ideia é propiciar aos alunos a oportunidade de ouvir um mestre em cada tópico e de experienciar cada tema de maneira extremamente lúdica, divertida e agradável.

Quando planejamos o VISÃO 4.0, pensamos em fazer dele uma experiência que levasse os alunos a se sentirem como se estivessem numa degustação de vinho ou numa plateia de teatro. Ou seja, planejamos um evento prazeroso, mas que vai além disso e oferece uma grande vivência em torno da questão da visão, que é fundamental para a criatividade e a inovação. Esperamos romper paradigmas com o VISÃO 4.0, proporcionando um aprendizado leve e intuitivo a partir de conteúdos robustos. 

Depois de 25 anos atuando na área de treinamento e desenvolvimento – e também como escultor – percebo que arte e criatividade nunca estiveram tão em alta como hoje. Na era dessa nova revolução industrial que vivemos, a robotização vem eliminando as atividades operacionais. Enquanto isso, os profissionais estão sendo valorizados pela sensibilidade, pela capacidade de se deixar emocionar e por outros pontos intangíveis, como a força criativa, essencial para quem quer deixar sua marca no mundo. No VISÃO 4.0, os alunos terão a chance de desenvolver a visão necessária para fazer aflorar os atributos da criatividade e da emoção. Esperamos vocês!

Inscreva-se pelo telefone (11) 3046-7878 ou pelo e-mail [email protected]

Fernando Cardoso também fala sobre o VISÃO 4.0 em vídeo. Assista!

Seja um líder estratégico

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Por Fabio Eltz, head das escolas de Liderança e de Comunicação da Integração

Como professor no Programa de Desenvolvimento de Liderança (PDL) e nos cursos in company realizados pela Integração, no Brasil e no exterior, ouço com frequência das lideranças sobre a dificuldade de desenvolver uma visão estratégica. Os líderes sentem orgulho por tudo o que estão fazendo, mas têm consciência de que estão muito focados no operacional, resolvendo problemas e emergências que surgem. Muitas vezes, eles se sentem culpados por não conseguirem pensar estrategicamente. 

Esse não é um dilema somente dos líderes. As empresas, de modo geral, querem que suas lideranças mirem o futuro e busquem soluções para desenvolver suas áreas. No entanto, para serem competitivas no mundo dinâmico em que vivemos, elas precisam focar em metas. Diretores e altos executivos de empresas com os quais converso sempre me dizem que gostariam que suas lideranças fossem mais estratégicas sem deixarem de lado os resultados. A lógica é essa: é preciso fazer as duas coisas. 

Ser estratégico exige tempo

No PDL, temos uma atividade em que peço aos líderes para colocarem no papel o quanto eles gastam de tempo para fazer as tarefas rotineiras, resolver emergências e pensar em estratégias. Esse momento do curso é dramático. Todos sabem que trabalham bastante para resolver problemas que surgem a toda hora, mas quando enxergam isso no papel, é um choque. Eles veem que não estão conseguindo dedicar quase nada, ou nada, do tempo para ter ideias que façam a área crescer. Aqui entra feedback para a equipe, ações para desenvolver os liderados, análise e busca de solução para um problema recorrente, planejamento, benchmarking. Ou seja, essa parte nobre do trabalho, que é pensar o futuro, acaba ficando prejudicada.

Sabemos que é complicado dividir o dia para ter tempo apenas para sentar e elaborar ideias. Sempre aconselho que a maneira de começar e tentar transformar o momento de pensar estratégias em hábito é pegar uma caneta e uma folha em branco e se isolar em uma sala ou no jardim da empresa, longe do e-mail, dos telefones e do WhatsApp. Se estamos conectados, os problemas nos acham e não conseguimos dedicar nem cinco minutos na prática de pensar estrategicamente. 

É preciso, portanto, ter vontade e disciplina para começar. Não será num único dia que alguém sairá com um planejamento pronto para sua área. Será necessário, como coloquei acima, tornar essa tarefa um hábito. Se consigo me concentrar bem por meia hora, vou repetir esse tempo na próxima semana e assim por diante.

Pode ser que a primeira vez em que o líder pare para pensar e veja a folha em branco na sua frente, não saiba o que fazer. Ele vai lembrar que deixou o celular na mesa, vai se preocupar com o e-mail e ainda vai achar que surgiu alguma emergência que só ele pode resolver. Mas é preciso ser determinado e focar no tempo delimitado para a tarefa de se tornar um líder estratégico. Em pouco tempo, já será possível enxergar mais claramente o futuro do setor, o que é preciso fazer, como funcionará melhor, quais os colaboradores merecem atenção quanto ao desenvolvimento etc. Depois de um tempo, esse momento será desejado. 

Abrir a mente para ser estratégico 

Além de disciplina, o líder deve buscar experiências diferentes para abrir a mente. Imagine como os fundadores da Uber ou do Airbnb conseguiram enxergar nichos de negócios tão inovadores quanto ao que já existia. Eles pensaram estrategicamente e, sem dúvida, tinham a mente aberta e arejada. 

O líder tem de expandir o olhar, conhecer experiências distintas da sua. Não digo apenas saber o que a concorrência tem feito, mas estudar cases de outros segmentos. Por exemplo, alguém que é da área de metalmecânica, deveria estudar cases da área de saúde ou de serviços. O que os outros setores estão fazendo, como estão crescendo? Por que determinada empresa cresceu e outra, que estava no ranking das maiores da Forbes, faliu?

Ter uma visão estratégica exige um exercício diário que não deve se restringir aos momentos dedicados a pensar sobre o futuro da área que lidera. É possível aproveitar o trajeto no táxi – ou na Uber – para uma leitura rápida, analisar um comercial enquanto assiste à TV, fazer networking com líderes de outros setores etc. Problemas que surgem de fatores conhecidos serão resolvidos com facilidade apenas utilizando o pensamento racional. Mas este é insuficiente quanto se trata de fatores desconhecidos que vão se acumulando de forma exponencial. Por isso, é preciso estar atento ao que acontece no mundo e abrir a mente para se ter uma visão estratégica.