liderança

*Por Lucimar Delaroli, consultora da Integração Escola de Negócios

Por volta de 1940, o psicólogo americano Abraham Maslow desenvolveu uma teoria que até hoje é bastante aceita e estudada com afinco: a teoria da Motivação Humana, sobre hierarquia motivacional. Ela diz que nós, seres humanos, temos necessidades que mobilizam nosso comportamento em busca de saciá-las e que, enquanto esse desejo não é atendido, fica difícil pensarmos em alcançar objetivos mais refinados. Esta teoria foi e é importante para líderes e organizações poderem auxiliar no bem estar e na motivação de seus colaboradores, quando oferecem as condições necessárias para que os mesmos concentrem-se em necessidades mais elaboradas, como engajamento à missão ou senso de pertencimento ao grupo.

Com a evolução da tecnologia, foi possível aperfeiçoar o entendimento do funcionamento do cérebro e da mente dos seres humanos. E, por meio da neurociência, descobriu-se que o cérebro humano é um órgão social, responsável por analisar e classificar situações da vida como ameaça ou recompensa. De maneira mais simples, os neurônios dispostos no nosso corpo são responsáveis por captar as sensações e impressões do mundo exterior e dos nossos sentimentos e disparar comandos para este sistema límbico, fonte das emoções. Este sistema classifica a informação e dispara uma resposta hormonal de luta ou fuga, muito imediata, sem que tenhamos a consciência disso. A resposta é disparada para o neocortex – área mais sofisticada do cérebro, e bem desenvolvida nos humanos –, responsável por nossa “racionalidade” e que irá determinar o melhor comportamento a ser adotado.

Em resumo, para manter-se motivado e engajado, é preciso perceber as situações como recompensa e não como ameaça. A tendência é que você enxergue e reaja às situações de acordo com o grupo social de maior influencia sobre seus pensamentos. As respostas de ameaça no ambiente de trabalho consomem mais energia cerebral e causam ao corpo a mesma sensação de sofrimento físico. Se eu sou maltratado por um colega ou líder, eu sinto fisicamente essa ‘dor’, na mesma área cerebral que seria ativada caso eu tivesse levado uma pancada no dedão. Tudo vai depender de como você percebe a situação. Quando nos sentimos ameaçados, ficamos mais vulneráveis a estados de não concentração, não bloqueando os estímulos do ambiente. Com isso, produtividade, engajamento e motivação são prejudicados.

Com o conhecimento dessa realidade, o pesquisador australiano David Rock lançou o livro Quiet Leadership, que defende a teoria de que “não devemos dizer aos outros o que fazer e sim ensinar as pessoas a pensar”. O especialista trouxe sua contribuição para aprimorar a motivação das pessoas, orientando líderes e organizações com relação aos fatores que podem reduzir a sensação de ameaça e potencializar a percepção de recompensa. Trata-se do sistema SCARF, cuja sigla significa:

• Status – Assegure-se do seu valor pessoal e das suas contribuições, além de sentir-se respeitado em seus direitos de ser como é e agir como julga melhor. O oposto – ser discriminado, desvalorizado, etc – tende a gerar grande sentimento de ameaça.
• Certainly – Certainly, segurança ou previsibilidade significa ter uma direção, um parâmetro, conhecer as regras, os critérios, confiar nas pessoas e nas decisões que estão em andamento. São acontecimentos que permitam que o colaborador se dedique ao seu trabalho, sem ficar consumindo energia desnecessária para tentar descobrir o que vem a seguir, qual é a próxima mudança. Aqui, não se fala em zona de conforto, mas sim em estabilidade.
• Autonomy – Aqui, autonomy ou autonomia é empoderamento para que o colaborador, dentro dos limites de sua função, da experiência e do cargo que ocupa, possa opinar, decidir, ter liberdade de ação em relação à forma como conduzirá suas tarefas. Estimular esse empoderamento é muito relevante para a motivação.
• Relatedness – Relatedness significa estabelecer conexões/ relações saudáveis, de confiança, abertura e aceitação à diversidade e ao direito de ser de cada um. Pode ser traduzido também como empatia, colaboração, cooperação, ambiente saudável e relações respeitosas.
• Fairness – O termo fairness significa senso de justiça, e alerta para o fato de que o desrespeito e a injustiça acionam mecanismos fortíssimos de defesa que consomem as energias dos colaboradores no ambiente de trabalho de maneira improdutiva. Isso se dá em favoritismos, privilégios sem critérios, ambiguidades, nepotismos, falta de coerência, entre outras situações.

E você, como está lidando com estes fatores em suas relações de trabalho? Sabe dizer se sua percepção é alinhada ao contexto? Busca autocrítica e autoconhecimento? Gera ou contribui de modo positivo para o desenvolvimento desses fatores nos demais colegas? Caso seja líder, está atento a estes mesmos fatores nos membros de sua equipe?

Dedique tempo para limpar sua tela mental, colocando as situações na perspectiva mais real possível. Cuide de si e ajude a cuidar dos outros. Seja autêntico, leal e sincero consigo e com os outros, mas sem perder de vista a empatia e a gentileza, porque, no final, é sempre isso que queremos!