liderança

Há vagas para você

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O mercado de trabalho não é mais o mesmo. Mas é difícil saber como se preparar para enfrentá-lo, já que as mudanças acontecem o tempo todo. Em matéria de empregabilidade, o mercado premia quem estiver melhor preparado para assumir desafios. E são profissionais assim que as empresas procuram.   

“Veja o cenário atual, repleto de diversidade cultural e de múltiplas inteligências”, diz Fábio Eltz, professor da Integração Escola de Negócios. “Não trabalhamos apenas com pessoas que pensam como nós. As equipes são compostas de 3 ou 4 gerações e perfis totalmente diferentes. E as divergências estão cada vez mais presentes no dia a dia. Para sobreviver neste novo cenário é preciso entender que a construção do sucesso é uma escolha coletiva. Toda boa ideia é decorrente da conexão de outras ideias por meio do trabalho em equipe”, continua Fábio.

Metodologias em ação

Quando se fala em educar o profissional, não nos referimos apenas aos cursos de graduação e pós-graduação, mas também ao desenvolvimento de competências comportamentais e à descoberta de novas formas de utilização da mente. Por isso, a primeira tarefa dos processos educacionais é fazer pensar. Articular conhecimentos. Desafiar a mente sempre que for possível. Como? Por meio de metodologias de aprendizado que garantem adesão e melhor concentração, como o estudo de cases de sucesso e de fracasso de empresas, que estimulam nossa análise crítica.

Outra metodologia ativa é o desenho de cenários e desdobramentos de possibilidades. Por exemplo: Se o produto da sua empresa fosse eliminado do mercado, o que você faria? E a empresa, sobreviveria? É um exercício que faz pensar e utiliza todo o conhecimento acumulado. 

Para Fábio, “além dos desafios constantes que podemos impor ao nosso cérebro, outra forma de educar o profissional para ser competitivo é aumentar o seu conhecimento em diversos campos. O trabalho voluntário é um ótimo exercício. Algumas instituições sociais ainda não estão acostumadas a pensar como uma empresa. Assim, para ser bem sucedido, você vai precisar usar seus recursos intelectuais e sua criatividade para driblar a falta de recursos.”

De modo geral, utilizar melhor as ferramentas mentais é fundamental para o sucesso na carreira. E Fábio resume tudo nesta dica: aproveite todas as experiências que puder. Trabalho voluntário, curso no exterior, leitura de livros com cases de empresas. Quanto mais diversificada a sua experiência, mais possibilidades de conquistas profissionais.  

*Fabio Eltz, professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso de PDL – Programa de Desenvolvimento de Liderança. Clique aqui e conheça o programa do curso. 

O apoio às chefias na comunicação sobre remuneração

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Para que os programas de remuneração fixa e variável das empresas atinjam seus objetivos de atrair e reter os talentos, é cada vez mais importante o papel das chefias na comunicação a seus subordinados da filosofia dos seus programas de remuneração.

As chefias são em primeira instância os responsáveis principais pelas decisões envolvendo o pagamento de suas equipes. Assim, também devem ser aqueles que devem explicar diretamente a elas os motivos dos critérios que orientam suas decisões sobre as movimentações salariais realizadas.

Os colaboradores devem entender o que a remuneração recebida deve ser reflexo do valor de sua contribuição para a empresa. É compreensível que eles queiram saber detalhes sobre os tipos de remuneração praticados e os critérios para sua determinação. Além disso, as chefias possuem uma atribuição que lhes é exclusiva: traduzir as expectativas da organização aos colaboradores e identificar o que é necessário que eles façam para atingir essas expectativas, ao mesmo tempo mantendo a motivação nas equipes. E que melhores resultados da empresa podem refletir em mais dinheiro aos seus colaboradores.

O papel de RH

Apesar das chefias terem por obrigação conhecer os programas e critérios da remuneração da empresa, eles talvez não sejam as pessoas ideais para explicar aos colaboradores de forma didática detalhes desses programas. Ao contrário, a área de recursos humanos deve ser a responsável em prover informações e detalhes sobre as diversas políticas de remuneração da empresa e como estas funcionam às chefias, como apoio à comunicação.

O RH deve conduzir diversas iniciativas para isso, tais como:

  • Preparar material de treinamento, como folhetos e manuais dirigidos às chefias e para os colaboradores em geral.
  • Organizar apresentações aos colaboradores para mostrar o processo que define os salários, explicar o mecanismo dos programas de incentivo e de remuneração variável e a avaliação da competitividade do pacote de remuneração e benefícios da organização.
  • Disponibilizar às chefias manuais com respostas às perguntas mais frequentes.
  • Produzir apresentações padronizadas a serem utilizadas pelas chefias nas discussões sobre remuneração com seus subordinados.
  • Promover workshops junto às chefias, com dinâmicas que ajudem os participantes a entender como funcionam os diversos componentes da política de remuneração e como transmitir esses conceitos para os subordinados.
  • Check-lists que auxiliem as chefias nos passos para as discussões de desempenho e das decisões sobre movimentação salarial junto aos seus times.
  • Postar artigos na intranet e nos órgãos de comunicação interna, que reforcem as estratégias de remuneração alinhadas com os objetivos e valores da empresa.

É também papel fundamental do RH monitorar a adequação das estratégias de remuneração para o aumento da produtividade, satisfação e retenção de pessoas e corrigir os desvios observados.

Remuneração como parte do sucesso da organização

Os processos de comunicação sobre remuneração em si só não garantem o sucesso da empresa. Isso deve ser feito através de amplo envolvimento de toda a organização, como, por exemplo através de reuniões abertas onde sejam enfatizadas as metas globais da empresa, de forma que os colaboradores possam  entender o quadro geral onde estão inseridos. O uso  de exemplos e indicadores pode esclarecer como as metas globais e individuais estão evoluindo e as ações para corrigir desvios.

Conclusões

O grande objetivo dos processos de comunicação envolvendo remuneração é criar um ambiente onde os colaboradores confiem no sistema e percebam que estão sendo tratados de forma justa. Esse tipo de clima, entretanto, requer transparência, honestidade, diálogo e comunicação contínua. É crítico que os colaboradores compreendam como funcionam os programas de remuneração e como suas contribuições são recompensadas. Um trabalho conjunto entre as chefias e o RH deve garantir esse conhecimento aos colaboradores, resultando que estes acreditem que a empresa valoriza suas contribuições e conhecimento.

*Texto de Tommaso Russo, professor da Integração, onde ministra o curso Remuneração Variável e Recompensas.

Gestão de desempenho e meritocracia

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Consolidar metas significa alcançar os números do objetivo, mas não é apenas isso, e nem tão simples quanto parece. Existe um gap de execução que deve ser analisado com cautela. Para Anderson Oliveira, consultor da Integração Escola de Negócios, devemos pensar quais as capacidades os colaboradores vão ter que dominar para conseguirem atingir as metas. Ou seja, quais as competências necessárias para alcançar os objetivos da organização.

“Não basta traçar uma estratégia, é preciso pensar no que é necessário para chegar ao topo e isso envolve seleção, desenvolvimento, avaliação, remuneração e promoção. As empresas não pensam nisso”, diz o consultor.

Ou seja, devemos analisar a capacidade da equipe e observar se há condições para aqueles colaboradores atingirem o resultado desejado. Para tal, também é importante ressaltar que há uma grande diferença entre talento e potencial:

TALENTO

A pessoa capaz de gerar resultados superiores. Tem bom desempenho e uma boa postura. Ela possui as competências necessárias para a função que exerce, tem comprometimento com os valores da empresa e trabalha bem em equipe. No entanto, todos sabem que ela é boa naquela área/departamento e não imaginam qual seria o desempenho dela em outra função dentro da organização.

POTENCIAL

A pessoa cuja análise é baseada nas avaliações. Ela exerce uma função, mas possui as competências necessárias para ocupar um cargo que está em aberto em outro departamento. Ela é uma aposta.

Para Anderson, as empresas não identificam isso de forma clara. “As organizações trabalham com extremos. É mais fácil dizer que fulano é muito bom ou ruim em tudo, assim reorganizar equipes se torna um drama”, explica.

O Workplace Big Five é a ferramenta ideal para medir as competências e traçar perfis, mas há outras opções que podem ser empregadas, como a avaliação 360° – para instruir o gestor a escolher por metodologia e não por intuição. Aqui, a possibilidade de erro é bem menor e não há risco de perder talentos, pois não há critério pessoal para promoção, apenas mérito.

Toda empresa deve ter políticas de meritocracia aliadas às políticas de desempenho individuais, observando os méritos de cada colaborador. Isso significa construir políticas de Recursos Humanos voltadas à seleção, remuneração, remanejamento, educação e sucessão – não apenas dos líderes, mas de todo o corpo de funcionários.

As ferramentas nos mostram que pessoas diferentes devem ser tratadas de forma diferente. Esse é um dos pontos-chave para melhorar o desempenho individual. Incentivar as pessoas é um estímulo para ampliar a performance.

É um equívoco pensar que tirar uma pessoa ruim e colocar uma boa vai sair mais caro. Para a empresa. “Caro é manter alguém imperceptível na função, pois ela desmotiva outras pessoas e desmotiva a si mesma. Se ela tiver potencial para outra função, mantê-la onde está é uma oportunidade perdida”, explica Anderson.

Mas, atenção: a possibilidade de remanejamento de função pode ajudar a reter um funcionário, mas algumas pessoas não se adaptam à cultura da empresa e por isso precisam mudar – o que não significa que elas possam ser consideradas profissionais ruins.

FEEDBACK

A palavra gera medo em muitos departamentos por aí. Para muitos, feedback é sinônimo que insatisfação e críticas, pois é apenas nesses casos que são chamados para conversar. Mas isso não deve acontecer, o feedback é uma análise do trabalho e a falta desse diálogo atrapalha muito o desempenho dos colaboradores.

Ele deve acontecer com frequência e, o longo do tempo, as pessoas se adaptam e até sentem falta durante o período entre as análises de desempenho, pois precisam desse indicador para saber se estão indo bem.

O feedback do superior deve ocorrer de duas maneiras:

1. De maneira formal, onde o gestor senta com o subordinado para analisar os resultados, as competências e as metas. Deve ser registrado – criar um plano de desenvolvimento individual e já estabelecer as metas dos próximos períodos (semestral ou anual).

2. De maneira informal, onde o gestor precisa entender queixas do tipo “tenho dificuldade” ou “não sou reconhecido pelo que faço”. É saudável e capaz de proporcionar grandes mudanças no desempenho e motivação do colaborador. Para isso, é preciso observar a equipe e analisá-la através de cada um. 

“Os líderes, em geral, não sabem dar feedback. A grande maioria precisa ser capacitada para entender que ele deve ser verídico, específico, relevante e oportuno”, conclui Anderson, professor do curso Gestão de Desempenho e Meritocracia.

Você está sob controle?

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Em 1937, o livro Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas chegava às livrarias americanas numa tiragem de 5 mil exemplares que logo se revelou surpreendentemente modesta. A obra compilava os ensinamentos de Dale Carnegie aos alunos de seu curso de comunicação para adultos em Nova York – dicas simples mas fundamentais, como sorrir, falar o nome das pessoas (“o som mais doce e importante” para qualquer um), ou sempre começar uma consideração com um elogio sincero. Hoje, com dezenas de milhões de cópias vendidas e traduzido para quase 40 idiomas, tornou-se uma “bíblia”.

A esse cânone do bom relacionamento veio se somar, em 1995, o livro Inteligência Emocional, do psicólogo Daniel Goleman, que também alcançou escala planetária. De certa forma são obras complementares: enquanto Carnegie foca principalmente no poder da empatia, Goleman traz o elemento não menos importante do autoconhecimento. Na soma de ambos, reside a chave capaz de abrir portas – e de influenciar pessoas – no trabalho e na vida pessoal.

As duas obras são pilares para o curso Inteligência Emocional e Influência: gerenciando conflitos e conquistando aliados, que o consultor e palestrante Eduardo Ribeiro ministra na Integração Escola de Negócios. Mestre em RH pela PUC-SP, com pós-graduação em Gestão Estratégica de Recursos Humanos pela USP e especialização em Estratégia de RH pela Michigan Business School, Ribeiro é especialista em relacionamentos em grande parte por utilizar os conceitos propostos por Carnegie e Goleman. Ele explica que exercitar a inteligência emocional não significa atingir um estado de nirvana em que nada o desagrada, e sim reagir de maneira mais inteligente até às situações mais desagradáveis. “Entre o que acontece comigo e a minha reação ao que acontece comigo, há um espaço de tempo. Nesse espaço está a minha oportunidade de escolher as minhas respostas e definir o meu destino”, explica o professor.

“Antes de Goleman, sabe como se chamava isso? Maturidade”, diz, bem-humorado. “Goleman apenas encontrou processos de acelerarmos nossa maturidade, que é a inteligência emocional.” Processos que Ribeiro ensina com detalhes no seu curso, e dos quais fala um pouco nesta entrevista.

1.   Você não consegue mudar a sua personalidade. E nem precisa.

“Imagine a estrutura de um prédio, com pilares e vigas… Você não pode mudar uma viga de lugar, desfazer a fundação. Isso é a sua personalidade. Mas você pode pintar a fachada de uma cor diferente, ou cobrir de azulejo. Isso é o que as pessoas vêem, o seu comportamento. Para ser inteligente emocionalmente, você precisa ter consciência de sua personalidade. Você é um cara estourado? Sabe que alguma coisa lhe incomoda e que sua reação natural seria responder com uma grosseria? Então, você se reprograma. Não deixa de sentir, o que é impossível, mas reage diferente. Por exemplo, você usa uma frase amortecedora: ‘Entendo que possa pensar dessa forma, mas…’ ou ‘Eu também me sentia assim, mas…’. Ou então conta até 10.”

2.   Sim, contar até 10 funciona. E tem explicação científica.

“Todo ditado popular tem um fundo de sabedoria. Neste caso, contar até 10 numa situação difícil funciona por duas razões. Primeiro, óbvio, porque leva tempo. Se inteligência emocional é saber aproveitar o espaço de tempo entre o que acontece comigo e a minha reação, para então decidir como reagir, esse tempo de contar é valioso. Segundo, porque quem conta é o lado esquerdo do cérebro, que é o lado racional. Quando você conta até 10, você estimula o cérebro a reagir racionalmente, e não emocionalmente.”

3.   Até as profissões mais técnicas exigem que você saiba se relacionar.

“Dale Carnegie dizia que 85% do sucesso profissional vem de competências de relacionamentos e 15% de competências técnicas. A proporção pode variar, dependendo da atividade. A competência técnica de um cirurgião cardíaco certamente é muito importante. Mas mesmo esse cirurgião precisa se relacionar bem com o hospital, o cliente, o plano de saúde, a secretária, o anestesista… Ou então imagine um cientista, que trabalha em frente ao microscópio: como ele consegue um microscópio melhor? Amostras? Os recursos para uma viagem ao exterior? Ele precisa se relacionar e influenciar pessoas até para desenvolver sua técnica. Além disso, é bom lembrar que muitas pessoas são contratadas por habilidades técnicas, mas demitidas por comportamento.”

4.   Networking não é questão de quantidade, exige trabalho.

“Você tem de manter seu network vivo e alimentado. Não adianta ter uma lista de nomes para quem pedir ajuda ou um contato profissional quando necessário, que você termina excluído. É preciso administrar seus relacionamentos, conhecer as pessoas, saber do que elas gostam. É as pessoas receberem de você sem terem pedido ajuda: ‘Olha, vi uma matéria que pode te interessar, copiei num DVD, você vai gostar…’ Assim, você está semeando no outro a vontade de estar junto e de lhe ajudar. Isso é influência.”

5.   Influenciar com mentiras é manipular, mas há verdades que não precisam ser ditas. 

“Influência é quando nós conversamos sobre algo, e eu sou transparente com você e acho sinceramente que nós dois temos ganhar com a minha visão, e você se convence. Manipulação é eu usar de mentira ou distorcer a verdade, de má fé, para meu ganho próprio. É importante que eu seja sincero, mas isso não significa ser franco. Sinceridade é falar a verdade, franqueza é falar toda a verdade. Por exemplo, se você está bem gordo, mas é um cara bonito, eu estarei sendo sincero se disser que você é bonito. Se eu também disser que você é gordo, estarei sendo franco. Mas não preciso ser.”

6.   Não trate os outros como gostaria de ser tratado. Você pode fazer melhor.

“Esse é um dos erros mais comuns, em termos de relacionamento e inteligência emocional. Imagine que você é líder de vários funcionários, com diversos perfis psicológicos. Se você tratar a todos como gostaria de ser tratado, não vai tratá-los como eles gostariam de ser tratados. Tem gente que você precisa bater na mesa, falar forte, desafiar, e eles dirão: ‘Pode deixar comigo, vou te provar que consigo’. Já outros vão para o banheiro chorar, ou pedem demissão. Trate o outro como ele gostaria de ser tratado: para isso, você precisa se relacionar, se interessar por ele, conhecê-lo, ouvi-lo, diagnosticar o seu mundo.”  

O programa de desenvolvimento de gestores da Simpress

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Implementar um programa de desenvolvimento de gestores significa manter um olho no retrovisor e outro no caminho à frente. Esse foi o objetivo da parceria entre a Simpress e a Integração Escola de Negócios, iniciada em 2012 e mantida em 2013. A empresa, uma das mais premiadas no segmento de Business Process Outsourcing (BPO) de documentos, tem desenvolvido com a Integração um trabalho focado no desenvolvimento de gestores. A ideia é aprimorar as competências que a conduziram a Simpress até a liderança em seu setor, além de identificar as competências-chave para o futuro.

Werner Mitteregger, diretor de Recursos Humanos da Simpress, diz que a primeira contribuição da Integração veio com a nova configuração do seu Programa Desenvolvendo Gestores (PDG), que já existe há quatro anos. “Em 2012, identificamos as três competências com os principais gaps entre o desempenho alcançado e o esperado”, diz Werner. “Essas competências serviram para montarmos três módulos do PDG, que se estendeu por seis meses, de junho a novembro”, explica.

Os módulos do programa de desenvolvimento de gestores da Simpress

Os módulos definidos foram: Liderança e Gestão de Pessoas; Visão e Gestão Estratégica; e Excelência em Processos. Este último, conta Mitteregger, uma competência pela qual a Simpress já é notoriamente reconhecida, porém identificada como gap justamente porque “nossa régua é muito alta”.

Segundo o diretor, participaram do programa oitenta colaboradores em posição de liderança, entre coordenadores, gerentes e diretores. Um dia por mês, eles se deslocavam de suas unidades para assistirem às aulas na Integração, em São Paulo — a Simpress possui filiais em seis capitais brasileiras. Mas o mais interessante foi a forma como se conseguiu unir transmissão de conteúdo com atividades práticas e, num detalhe crucial, envolver os líderes da empresa de menor nível hierárquico (supervisores, por exemplo). Mitteregger explica:

“Cada módulo era dividido em uma aula teórica, de quatro horas, e outra de natureza mais prática, de oito horas, com oficinas e discussões. Entre uma aula e outra, porém, havia um período de 20 dias no qual os participantes, em grupo, realizavam atividades intermodulares, como pesquisa, redação de monografias e resumos de livros. Essas atividades, por acontecerem na empresa, envolviam os demais colaboradores, que recebiam assim o mesmo conteúdo através dos colegas.”

O programa de desenvolvimento de gestores teve feedbacks positivos

Embora julgue ainda cedo para avaliar resultados quantitativos,  Mitteregger diz ter recebido feedbacks extremamente positivos sobre o programa de desenvolvimento de gestores elaborado em parceria com a Integração. O processo foi muito rico, diz ele, por diversas razões.

Primeiro, ao intercalar as aulas com atividades in company na Simpress, o programa trabalhou um extenso conteúdo por seis meses sem se diluir, mantendo efetivamente o conhecimento “aceso” entre os participantes. “Cada módulo acrescentava conceitos aos do anterior, sem que eles fossem esquecidos.” Em segundo lugar, os trabalhos em grupo e a ideia de um aluno transmitir o conteúdo para o outro, em formato de monografia ou resumos, estimulava o contato de pessoas de áreas e níveis hierárquicos diferentes, de igual para igual.

Olho no futuro, graças ao programa de desenvolvimento de gestores

Contudo, enquanto o PDG se baseava em avaliações de desempenho passado, outra ponta da parceria com a Integração preocupava-se em olhar para frente. Contando com a ajuda da coach executiva Jaqueline Weigel, a Simpress tratou de descobrir quais competências serão essenciais no futuro da empresa. “Em suma: que caminhos deveremos tomar?”

O trabalho, segundo Werner, já foi realizado em 2012, porém os resultados ainda não compartilhados para a sua rede de colaboradores. “No dia 5 de fevereiro, comunicaremos nossas novas missão, visão e valores, e somente no segundo semestre de 2013 começaremos a trabalhar essas novas competências. É muita informação para se passar de uma vez só”, diz.

A expertise da Integração, principalmente do núcleo de coaching, comandado por Jaqueline, foi reconhecida como um apoio fundamental à equipe de Recursos Humanos da Simpress. Por isso mesmo, afirma o diretor, essa parceria não tem data para acabar.

Novo modelo de liderança para melhores resultados

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“Eu não sei”. Para a maioria das pessoas, essa frase não estaria associada à imagem de um líder experiente e respeitado. Mas para Jaqueline Weigel, coach executiva da Integração, mais prudente seria desconfiar da habilidade de liderança de alguém que jamais admite não saber o que sua equipe deve fazer. “O maior equívoco de um líder tradicional é achar que precisa ter todas as respostas. Não precisa e não vai ter”, diz ela.

Em vez disso, Jaqueline defende e ajuda a promover um conceito que está ganhando cada vez mais adeptos no mundo corporativo: o de líder coach. Segundo a especialista, trata-se de um líder que utiliza técnicas de coaching para desenvolver, mobilizar e motivar a equipe, compartilhando decisões com os liderados de forma que todos se sintam responsáveis pelos resultados alcançados.

“Por princípio, um coach não diz ao seu cliente (o coachee) o que deve ser feito; ele ajuda o cliente a se entender melhor, fazendo-o descobrir por conta própria, por meio de perguntas e reflexões orientadas, qual o seu perfil, seus talentos e limitações, seus anseios e metas”, explica Jaqueline. Da mesma forma, um líder coach se diferencia não por ter respostas prontas, delegar e cobrar tarefas, mas por instigar a equipe a pensar em conjunto – inclusive, encontrando soluções que o líder, sozinho, não encontraria. “Em resumo, um líder coach ajuda os liderados a descobrir onde eles estão hoje, aonde querem chegar e o que precisam fazer para atingir o objetivo”.

Segundo Jaqueline, embora o líder coach não deva usar as técnicas de coaching em 100% do seu tempo – afinal, sempre haverá momentos em que será preciso emitir ordens mais diretas e exercer uma autoridade tradicional –, a mescla das duas abordagens gera resultados muito mais sustentáveis, consolidando no processo não apenas uma equipe de alta performance como uma liderança mais estratégica.

Entenda as principais diferenças entre um líder tradicional e um líder coach:
LÍDER TRADICIONALLÍDER COACH
Está à frente da equipeFaz parte da equipe
Exerce a autoridade sem necessariamente motivar sua equipe a dar o melhor de si. Espera que os liderados o sirvam.É uma figura inspiradora, um facilitador do desenvolvimento dos demais. Procura saber constantemente o que fazer para melhor servir à equipe.
Tem todas as respostasFaz perguntas
Concentra em si todo o processo decisório. Em última instância, é o único responsável pelas ações dos liderados. O potencial do seu time, portanto, está limitado ao seu próprio potencial (conhecimento).Busca ouvir a opinião da equipe e compartilhar decisões. Ao fazer isso, empodera seus liderados, que se tornam cocriadores – de um processo, de um projeto, de um departamento – alinhados em torno de uma visão comum.
Gerencia processosInfluencia pessoas
Dá ordens, delega e cobra tarefas. A curto prazo, esta abordagem dá resultados medianos. A longo prazo, a equipe fica desmotivada. Os liderados podem abandonar ou, pior, sabotar o projeto.Dedica menos tempo para delegar e cobrar tarefas e mais para ouvir seus liderados, pensar junto, provocar reflexões, expandir a consciência de todos.
Lidera uma equipe júniorLidera uma equipe de alta performance
Sem a sua presença, a equipe não performa: não antevê problemas, não raciocina, não busca melhorias. Afinal, está acostumada a apenas obedecer.É como o maestro de uma orquestra: se cumprir bem o seu papel, cada um dos “músicos” passa a tocar melhor, realizando ao máximo o seu talento.
É um líder operacionalÉ um líder estratégico
Está preso a um modelo que lhe rouba tempo, resultando em planos de ação superficiais.A criação de uma equipe de alta performance resulta num ciclo virtuoso que libera a agenda do líder para planejamentos mais consistentes.
Entende do negócioEntende de pessoas
“Um bom líder não é feito apenas de conhecimento”, diz Jaqueline Weigel. “Muitas pessoas têm conhecimento e experiência, mas apresentam obstáculos de comportamento, como falta de inteligência emocional ou de empatia.”Sabe se relacionar, sabe ouvir, sabe identificar os potenciais, as limitações e os desejos de cada liderado. E sabe agir em cima desses bens intangíveis.

Um “líder servidor” na Hypermarcas

O executivo Fernando Marinheiro de Oliveira Jr. comprova a eficácia do modelo de líder coach. Contratado há um ano como diretor comercial da Unidade de Genéricos da Hypermarcas – empresa brasileira com o maior portifólio de marcas de bens de consumo e farmacêuticos no país –, no início de 2012 ele ficou encarregado de montar uma equipe de gerentes nacionais, regionais e distritais para a sua unidade.

“Trouxemos do mercado profissionais com ampla experiência no segmento de comercialização de genéricos, mas a maioria tinha um histórico mais de relacionamento com clientes do que de gerenciamento de equipes”, diz ele. “E sempre existe a preocupação quando temos de promover alguém ao cargo de liderança: e se, ao invés de um bom líder, perdermos um grande vendedor?”

Ciente dos riscos, Oliveira Jr. contratou o workshop de formação em líder coach, ministrado por Jaqueline Weigel. E não ficou surpreso ao ver que os novos gerentes estão reproduzindo e multiplicando os resultados que apresentavam individualmente. “Quando você participa de um segmento que cresce em torno de 35%, comparado ao mesmo período do ano passado, e sua companhia cresce na casa dos 55%, 60% – quase o dobro do mercado – isso me garante que estamos fazendo a coisa certa”, explica.

Seu testemunho não é só como observador. Oliveira Jr. fez questão de participar do workshop, onde pode reforçar convicções que afirma sempre ter tido sobre a natureza de um bom líder.

“Sou um apaixonado por coaching porque é uma ferramenta excepcional para qualquer profissional que queira ser líder. Fiz parte do workshop porque faço parte do time. Acredito nesse modelo. Acredito em ser um ‘líder servidor’: se você serve à sua equipe, as pessoas vão lhe servir melhor. É um ciclo virtuoso produtivo que faz com que os resultados apareçam rapidamente.”, resume.

Liderança situacional: entenda o que é

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Todos os componentes de uma equipe contam com certo nível de conhecimento técnico, um determinado posicionamento dentro do grupo e outras características que são importantes para a realização de uma tarefa ou projeto. Para gestores que se valham dos processos e métodos da liderança situacional, esses aspectos singulares de cada colaborador são de extrema importância. E tornam-se alvo de análise constante para que ele próprio, enquanto líder, eleja suas posturas. Não estamos falando aqui da escolha de um estilo de liderança que atenda à equipe como um todo. Cada membro, especificamente, pedirá uma atuação de acordo com seu nível de maturidade técnica, de experiência para a função e até de sua desenvoltura emocional.

O conceito de liderança situacional ganhou o mundo com o livro O gerente minuto, de Kenneth Blanchard e Spencer Johnson, lançado em 1981. Ao longo dos últimos anos, a ideia de liderança situacional vem sendo especialmente revitalizada. A avidez por aprendizado constante e as estruturas hierárquicas mais fluidas – características celebradas sobretudo pelas novíssimas gerações de profissionais – formam um cenário favorável. “De modo geral, o que se busca é desenvolver a autonomia de cada um, observando suas necessidades naquele momento profissional. O líder surge como um agente dinâmico, perceptivo dessas distinções e apto a direcionar suas atitudes de maneira individualizada”, explica Beth Martins, professora da Integração.

Como exercer a liderança situacional

Para realizar esse trabalho, o gestor conta com os chamados gráficos de maturidade, elaborados, em geral, pelo departamento de recursos humanos. Mas será sua capacidade de perceber o outro o grande trunfo para ser realmente eficaz. “Alguém com experiência técnica altíssima, ao angariar um cargo com funções mais complexas, passa a apresentar um nível baixo de maturidade no novo contexto. Para aquele momento pode ser considerado, de alguma maneira, um aprendiz. Exigirá, portanto, um cuidado diferenciado até que se sinta seguro novamente”, exemplifica Beth, demonstrando a grande organicidade do processo. Da mesma forma, segundo a especialista, um trainee ou estagiário pedirão do líder uma postura mais tutorial e cuidadosa. “A grande questão é entender que, enquanto para um o melhor caminho é ser completamente objetivo e diretivo, para outro, naquele instante, o mais indicado pode ser ensinar com calma, inserir no ambiente de trabalho, oferecer um certo tipo de conforto”, completa.

E, já que o foco da liderança situacional é o colaborador em sua singularidade, os aspectos psicológicos merecem ser observados com especial atenção. Todas as ações – elogios, incentivos, delegações de tarefas como geradoras de valorização, reconhecimento e respeitosos atos de apoio e correção – visam principalmente à construção da segurança e da confiança do liderado em suas próprias escolhas e capacidades. “Podemos afirmar que o líder situacional é aquele que não precisa ter uma postura centralizadora ou rígida, já que desenvolveu da melhor forma as capacidades dos indivíduos que fazem parte de seu time. Ele pode estar presente de forma discreta, permitindo a fluidez dos processos a partir de sua capacidade de prestar suporte corretamente a cada um de seus colaboradores”, aponta Beth.