desempenho

Entenda como utilizar o feedback 360 graus

Publicado em por .

O fator humano é cada vez mais um desafio para as empresas. Os resultados não dependem só dos produtos e serviços que elas oferecem, mas também dos processos internos, da tecnologia utilizada e, principalmente, das pessoas. É, são as pessoas que fazem uma empresa atingir seus melhores resultados. Mas como desenvolvê-las? Existem profissionais prontos no mercado? Isso é verdade só em parte. Prontos para desafios, sim. Agora, para ajudar a organização a alcançar objetivos específicos, eles ainda têm um caminho a trilhar. E é isso que o professor Fábio Eltz, da Integração Escola de Negócios, vai contar pra gente.   

“O Feedback 360º é uma excelente ferramenta para estimular o desenvolvimento pessoal com foco nas demandas da empresa. Você passa a se ver a partir de diferentes ângulos, o que possibilita o aumento do autoconhecimento e uma maior precisão nos pontos que devem ser aprimorados”, diz Fábio. “Para garantir maior assertividade, a aplicação do Feedback 360º precisa ser muito bem estruturada. Funciona assim: o avaliado recebe o feedback do seu superior, subordinados ou pares, e ainda faz sua própria autoavaliação. Este conjunto de diferentes visões dá credibilidade ao resultado, fazendo com que múltiplas perspectivas sejam consideradas. E é um importante passo para se iniciar o desenvolvimento, junto com a análise das competências específicas. Outro aspecto a ser considerado: as avaliações são feitas de forma anônima, evitando constrangimentos. Tudo isso representa um processo extremamente rico, deixando o avaliado mais seguro sobre sua atuação e comportamento”, continua. 

Para pensar na importância do Feedback 360º é preciso considerar o aumento expressivo do autoconhecimento que o processo permite: como saber mais sobre nós mesmos, nossas emoções, reações, preferências, objetivos, valores e também sobre como os outros nos veem. Segundo o professor, ” para se conhecer, o profissional precisa refletir e interpretar suas atitudes. É uma realização, e não algo totalmente disponível. De nada adianta ele perceber os colegas, superiores e subordinados e não se perceber. Como influenciar sua equipe? Como seu jeito de ser e agir pode trazer resultados diferentes, no desempenho e no relacionamento com as pessoas? São questionamentos que devem sempre ser feitos.”  

Fábio enfatiza que o grande objetivo do Feeddback 360º é fazer o avaliado utilizar as percepções coletadas para aprimorar sua carreira profissional. E dá algumas dicas para que a ferramenta seja bem aproveitada:

  • Considere que a avaliação 360º mensura percepções que não podem ser encaradas como verdades absolutas.
  • Deve ser utilizado como uma estratégia de reflexão e de desenvolvimento. E não deve ser considerado uma mediação de performance, muito menos ser vinculado a um programa de remuneração variável.
  • É uma ação para mudar o futuro, não para fazer críticas sobre o passado.
  • Não é um evento emocional, mas sim um modo de garantir maior abrangência de percepções que vão ajudar a desenhar o processo como um todo.
  • O avaliado deve ser envolvido sempre, desde a escolha dos participantes que vão fazer sua avaliação até a elaboração e execução do plano de desenvolvimento.
  • A transparência do processo é fundamental para sua credibilidade.

“O autoconhecimento é o porto de partida para o desenvolvimento”, finaliza.

*Fabio Eltz, professor da Integração Escola de Negócios.

WorkPlace Big Five™, uma ferramenta de autoconhecimento

Publicado em por .

Convidamos a professora Lucimar Delaroli, da Integração Escola de Negócios, pra falar sobre o assunto. E ela deu 5 Big respostas. Aproveite a leitura.

1. O que é o WorkPlace Big Five™?

É um Inventário de Personalidade que mapeia os 5 principais traços da personalidade e seus 23 respectivos subtraços. Os traços de personalidade Big Five são as medidas de personalidade cientificamente mais aceitas e utilizadas. Inventário de Personalidade, sim. Teste, não. Porque o Big Five considera que cada um dos 5 fatores têm um espectro, uma amplitude de resultados de 0 a 100 que determina um “jeito” da pessoa ser. E no qual cada gradação caracteriza um conjunto de características que vão diferenciar a pessoa. Então, se fosse um teste, eu diria que você é ou não extrovertido, por exemplo. Como é um inventário, eu digo que você é tão extrovertido, por exemplo, quanto 38% da população testada. Isso é uma referência e não uma afirmativa. E este é o modo mais pesquisado e aceito de fazer afirmações relativas sobre as características únicas de cada pessoa. Resumindo: um teste caracteriza uma tipologia específica, como o tipo sanguíneo. Já um Inventário mostra uma tendência predominante com suas respectivas variações. 

2. Qual o objetivo desta ferramenta? Qual seu foco?

O Big 5 pode ser usado para diversas finalidades, sempre com o foco no autoconhecimento e no desenvolvimento dos talentos de cada pessoa. Alguns dos objetivos: autoconhecimento de suas características de personalidade, em relação a uma amostragem. Saber o quanto você é mais extrovertido do que a maioria das pessoas da amostra do Inventário, como por exemplo, dar uma referência do quanto o seu comportamento é ou não “adequado” a um contexto. Ajudar a melhorar seus relacionamentos interpessoais, identificar pontos fortes, minimizar possíveis conflitos e por aí vai. Também é muito utilizado na seleção de novos colaboradores, nas promoções, nos processos de assessment, nos programas de desenvolvimento de líderes, no coaching, entre outros. O Big 5 apresenta um conjunto de três relatórios bem diferenciados dos demais Inventários de Personalidade que conheço. O primeiro é o  Relatório de Traços, que traz os resultados de cada traço e seus respectivos subtraços, proporcionando um entendimento de como você é e como tende a se comportar em diferentes situações. Esses resultados são expostos em formas numéricas e descritivas. Na forma numérica, você se vê comparativamente a uma população e isso te faz compreender o quão parecido ou diferente você é da maior parte das pessoas. Isso é sempre uma referência muito boa. Saber que sou menos organizada do que mais de 70% das pessoas pode me dar uma direção positiva na maneira de lidar com esta minha característica (no caso, a desorganização). O segundo é um relatório chamado “Narrator”, que descreve a pessoa em cada um dos traços e subtraços e ainda mostra como você é visto em diversos aspectos como: inteligência emocional, valores, segurança, estilo de liderança, entre outros. Uma riqueza em termos de autoconhecimento e de matérias para desenvolvimento de competências. Por fim, o Big 5 traz um relatório pelo qual sou apaixonada: o Capacitor. Ele é muito relevante em termos de conhecimento de pontos fortes, aptidões, autodesenvolvimento e identificação de prognóstico de sucesso em promoções ou mudança de áreas, por exemplo. No Capacitor você pode ver como seus traços combinados lhe favorecem ou desfavorecem em termos de desempenho em um conjunto de atividades específicas, dando um prognóstico não do sucesso no desempenho, mas no quanto de energia natural você apresenta para energizar-se ou esgotar-se com um conjunto frequente de atividades. Dou aqui um bom exemplo: sou uma pessoa normalmente preocupada, com uma maneira muito direta e franca de abordar as diferentes situações e com pouca atenção aos detalhes. Sendo assim, qual você imagina que seria meu prognóstico para um conjunto de atividades necessárias para organizar eventos, como uma festa de casamento para grandes grupos? Provavelmente mal, não é? Por quê? Porque fico nervosa quando as coisas não dão certo ou saem do planejado, porque posso ser muito direta com clientes excessivamente exigentes e também posso não cuidar muito bem do micro gerenciamento. Diante disso, se eu tiver que realizar um evento desta natureza, para compensar meus traços e energia natural baixa, eu deveria me precaver com muito mais planejamento e organização do que seria natural para mim, me causando tendência ao esgotamento, entende? Então o Big 5 também ajuda a direcionar os esforços de treinamento e desenvolvimento. Pessoas com um grau de energia natural baixa – esgotadas – que repetidamente fazem atividades fora de sua zona de conforto não conseguem, em geral, ganhar know-how e superar limites, por conta de sua natural inaptidão para este conjunto de tarefas. Treinar ou colocar estas pessoas em coaching pode exigir grande investimento de tempo, energia e também causar grande frustração. O que quero dizer é que não podemos ser tudo o que queremos, em tese. Mas sempre há possibilidades. Por isso vale a pena treinar as pessoas nos conjuntos de tarefas ou competências para as quais seus traços de personalidade têm potencial e energia. 

3. Você diria que o Big Five™ mudou a maneira de um líder conduzir sua equipe?  

O conhecimento que o líder pode obter sobre sua equipe com o uso desta ferramenta é muito relevante! Construir um forte time baseado na complementaridade e na diversidade de traços e estilos torna os resultados do trabalho mais eficientes, pois há uma variedade de abordagens e pessoas com aptidões, talentos e motivações que vão atuar em diferentes frentes. Isso é estimulante também em termos de engajamento e de desenvolvimento de novas abordagens e competências para os integrantes desta equipe. Por exemplo: pessoas mais imaginativas com outras mais implementadoras, umas mais atentas aos detalhes com outras com visões mais amplas e interdepartamentais, umas mais relacionais com outras mais direcionadas para resultados. Enfim, o líder reúne as pessoas de acordo com suas aptidões complementares e aproveita melhor seus talentos e características. Isso ajuda na delegação, nas promoções, no relacionamento, na motivação. São tantas as vantagens e possibilidades que me espanta saber que há líderes que atuam sem conhecer as características de seus liderados.

E a maneira do RH contratar um profissional? Aumentaram as chances de acertar no perfil para um cargo?

Sem dúvida! Como já expliquei na pergunta 2, o relatório Capacitor do WPB5, por exemplo,  traz o cruzamento dos diferentes traços de personalidade do candidato com as características “ideais” das pessoas que desempenham bem uma determinada competência, trazendo então a medição do tanque de energia natural do candidato para desempenhar cada uma das competências que o Inventário pode medir. Explico: quanto de energia natural a Lucimar apresenta para desempenhar atividades ligadas à Facilitação de Grupos, por exemplo. Quando as energias naturais existem e o candidato ainda apresenta experiência na competência, temos aí um bom prognóstico de sucesso. Mas quando a pessoa não tem energia natural e nem experiência ou formação para esta competência, o prognóstico torna-se desfavorável. Se há energia natural sem haver experiência ou formação, podemos e devemos treinar, desenvolver. Se houver desempenho, mas uma baixa energia natural para uma competência, então o RH  deveria compensar, cuidar para não “perder” um bom candidato pelo esgotamento que estas competências lhe dão.    

4. O Big 5 já é muito utilizado no Brasil? 

É relativamente novo no país.  A Integração Escola de Negócios trouxe esta ferramenta com exclusividade para o Brasil, em 2009. Tomamos diversas iniciativas para levar aos nossos clientes e ao mercado o conhecimento sobre esta eficiente ferramenta. São palestras presenciais e online, eventos de demonstração, de formação, bem como uma crescente aplicação junto aos nossos clientes de Programas de Desenvolvimento e Assessment. Temos tido um ótimo retorno. Todos que conhecem a ferramenta, seus relatórios e possibilidades, acabam optando pelo seu uso, pois as vantagens são muito claras. Convido os leitores a procurarem a ferramenta aqui no site da Integração. Vamos ter o maior prazer em oferecer mais informações.

5. Que dica você daria para quem quer utilizar essa ferramenta da melhor maneira?

Acredito que seja através da auto aplicação. Faça o teste e avalie. Além disso, procure conhecer as inúmeras possibilidades de relatórios de equipe, gerenciais, de mapeamento de potencial. Além, é óbvio, da possibilidade de autoconhecimento, o que vai trazer muitos insights para o desenvolvimento pessoal e para o desenvolvimento dos clientes internos, colaboradores e potenciais líderes. 

                   

                                                                                   

Dicas para estreitar relacionamentos na empresa

Publicado em por .

Convidamos o professor Fábio Eltz, da Integração Escola de Negócios, para falar sobre as vantagens de um bom ambiente de trabalho. E de como você é o grande responsável por isso.

DICA 1 – Aceite que o ser humano é complexo

Um dia estamos alegres, no outro acordamos de mau humor. Isso acontece com todo mundo. Não podemos pensar que só os outros têm seu dia de estresse ou de irritação. Todos nós temos problemas e dificuldades, altos e baixos. Por isso, se você está bem hoje, ajude o colega que está em um dia ruim. Assim, em algum outro momento você também vai receber apoio.

DICA 2 – Melhore sua percepção

Pessoas não são máquinas fotográficas que absorvem todos os detalhes de uma cena. A percepção depende da capacidade de atenção, dos interesses, das emoções, do sistema neurológico. Os comportamentos nos relacionamentos estão sujeitos a variações internas (pessoais) ou externas (situacionais). Esses fatores costumam gerar distorções de percepção. Comece a enxergar o seu colega e as situações como um todo, não se prenda a um único detalhe. Por exemplo: se alguém foi mal-educado com você, pense nos problemas que talvez ele esteja enfrentando. Se você melhora a percepção, os relacionamentos no trabalho também melhoram.

DICA 3 – Seja mais empático

Empatia é a capacidade de reconhecer necessidades e desejos das outras pessoas, permitindo relacionamentos mais eficazes. É um estado que faz perceber corretamente os componentes emocionais do outro, colocando-se no lugar dele. Ao compreender melhor as pessoas você aumenta sua visão como ser humano. E passa a aceitar melhor as diferenças, aprendendo a conviver com elas.  

DICA 4 – Aumente o autoconhecimento

É tudo o que sabemos sobre nós mesmos, nossas emoções, reações, preferências, objetivos, valores. E também sobre como os outros nos percebem. Todos nós temos pontos cegos, que são características pessoais das quais não temos conhecimento, mas que são evidentes para quem nos observa. E isso pode gerar dificuldades nos relacionamentos. Pare e pense um pouco: Quem sou eu? Quais são as minhas manias? Será que ando me irritando muito? O que me incomoda ou me deixa feliz? Faça esse exercício e veja como você vai compreender melhor as pessoas.

DICA 5 – Desenvolva suas habilidades sociais

São os comportamentos disponíveis no repertório de uma pessoa. E que contribuem para a qualidade e a efetividade das interações que ela estabelece com os outros. Sociabilidade é a capacidade de estabelecer contato de forma produtiva. É nutrir as relações positivamente e extrair o máximo delas. É ter competência para administrar relacionamentos e criar network. É encontrar pontos em comum e cultivar afinidades. Passe a defender suas posições sem ansiedade, encarando as diferenças de posicionamento como algo natural. Expresse seus sentimentos. Assim você exerce seus direitos sem interferir nos dos outros.

“Dizem que o trabalho enobrece o homem. Vou mais além: é você que enobrece o seu ambiente de trabalho”

finaliza Fábio.

*Fabio Eltz, professor da Integração Escola Negócios, onde ministra vários cursos de Comunicação e Liderança.

Há vagas para você

Publicado em por .

O mercado de trabalho não é mais o mesmo. Mas é difícil saber como se preparar para enfrentá-lo, já que as mudanças acontecem o tempo todo. Em matéria de empregabilidade, o mercado premia quem estiver melhor preparado para assumir desafios. E são profissionais assim que as empresas procuram.   

“Veja o cenário atual, repleto de diversidade cultural e de múltiplas inteligências”, diz Fábio Eltz, professor da Integração Escola de Negócios. “Não trabalhamos apenas com pessoas que pensam como nós. As equipes são compostas de 3 ou 4 gerações e perfis totalmente diferentes. E as divergências estão cada vez mais presentes no dia a dia. Para sobreviver neste novo cenário é preciso entender que a construção do sucesso é uma escolha coletiva. Toda boa ideia é decorrente da conexão de outras ideias por meio do trabalho em equipe”, continua Fábio.

Metodologias em ação

Quando se fala em educar o profissional, não nos referimos apenas aos cursos de graduação e pós-graduação, mas também ao desenvolvimento de competências comportamentais e à descoberta de novas formas de utilização da mente. Por isso, a primeira tarefa dos processos educacionais é fazer pensar. Articular conhecimentos. Desafiar a mente sempre que for possível. Como? Por meio de metodologias de aprendizado que garantem adesão e melhor concentração, como o estudo de cases de sucesso e de fracasso de empresas, que estimulam nossa análise crítica.

Outra metodologia ativa é o desenho de cenários e desdobramentos de possibilidades. Por exemplo: Se o produto da sua empresa fosse eliminado do mercado, o que você faria? E a empresa, sobreviveria? É um exercício que faz pensar e utiliza todo o conhecimento acumulado. 

Para Fábio, “além dos desafios constantes que podemos impor ao nosso cérebro, outra forma de educar o profissional para ser competitivo é aumentar o seu conhecimento em diversos campos. O trabalho voluntário é um ótimo exercício. Algumas instituições sociais ainda não estão acostumadas a pensar como uma empresa. Assim, para ser bem sucedido, você vai precisar usar seus recursos intelectuais e sua criatividade para driblar a falta de recursos.”

De modo geral, utilizar melhor as ferramentas mentais é fundamental para o sucesso na carreira. E Fábio resume tudo nesta dica: aproveite todas as experiências que puder. Trabalho voluntário, curso no exterior, leitura de livros com cases de empresas. Quanto mais diversificada a sua experiência, mais possibilidades de conquistas profissionais.  

*Fabio Eltz, professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso de PDL – Programa de Desenvolvimento de Liderança. Clique aqui e conheça o programa do curso. 

Deixe a agenda mais leve e as tarefas serão mais agradáveis

Publicado em por .

Na era industrial, de nossos queridos Taylor e Fayol, uma forma muito valorizada de ser produtivo dizia respeito a trabalhar mais e mais horas, abrindo mão da qualidade de vida, da felicidade e do bem estar; isso era coisa de pessoas menos importantes na hierarquia das empresas. No século XXI, em plena era da informação, o capital humano passa ser o grande ativo das organizações e a valorização da qualidade de vida e do direito de exercer plenamente os diferentes papeis em nossas vidas foi instaurado. É claro que este é ainda um processo em transição. Não seremos hipócritas de achar que este “direito” está estabelecido para todos. Exercer esta condição é um movimento que não virá das organizações necessariamente. Passará, sem dúvida, pela decisão e disciplina de cada trabalhador que deverá gerenciar seu tempo de modo eficaz em busca da conciliação entre estes múltiplos papeis que exercemos na vida: profissional, pais, filhos, colegas, cidadãos, donos de casa, cônjuges….

Façamos um teste rápido! Lembre-se de algumas tarefas que você faz cotidianamente e que são para você extremamente “energizantes”. Ou seja, te preenchem, te trazem bem estar e nas quais, você nem percebe o tempo passar. Pensem nas tarefas exatamente opostas. Àquelas que são extremamente “esgotadoras”. Àquelas que quando você realiza, o tempo não passa, cada minuto é uma eternidade e que ao concluí-las você está extremamente exausto e até mal humorado. Pois bem, agora imagine a frequência com que você  realiza cotidianamente este conjunto de tarefas, tanto as energizantes quanto as esgotadoras e você poderá ter uma maior clareza de como está sua qualidade de vida. Quando realizamos algo que nos preenche, isso nem é considerado trabalho. Mas é claro, que ninguém vive apenas a realizar as tarefas energizantes.

Desta forma, em busca do seu bem estar, compartilho contigo algumas dicas que pratico e que vejo que funcionam:

  1. Organize sua agenda de modo mensal para que você possa ter uma maior visão de sua produtividade e com isso distribuir os diferentes papeis e atividades por grau de prioridade e importância. Fuja do check list diário.
  2. Estabeleça as prioridades e faça um planejamento para ter tempo e não viver “apagando incêndios”.
  3. Distribua seu tempo em blocos de 2h. Este é cientificamente o tempo em que você consegue se concentrar em uma mesma atividade sem embotar seu cérebro e daí passar a não ver mais os detalhes e entrar em modo automático. A cada duas horas mude as atividades.
  4. Procure alternar tarefas “esgotadoras” com as “energizantes” de modo a manter o pique ao longo do dia.
  5. Deixe as tarefas “esgotadoras” para os momentos do dia em que seu relógio biológico é mais ativo. Por exemplo: eu rendo melhor pela manhã, então coloco aí, sempre que possível, as atividades chatinhas e mais exigentes. Ao final do dia, quando estou mais cansada, concentro as atividades mais gratificantes e energizantes. Me dão um up e me fazem sair para a segunda jornada mais bem disposta, já que sou mãe e dona de casa também.
  6. Não se obrigue a realizar pessoalmente ou a aprender/aprimorar as tarefas “esgotadoras”. Por mais empenhado que você seja provavelmente não passará a amar as atividades esgotadoras. Respeite seus traços de personalidade e aptidão. Isso não é conformismo, mas é não se violentar e ter autoconhecimento para saber onde estão seus limites. Eu, por mais que me empenhe não serei uma cozinheira tão boa quanto a minha mãe. Simplesmente não tenho vocação, talento. Claro que cozinho dentro das expectativas. Não passo fome e mantenho meus filhos saudáveis, mas este é o limite.
  7. Esforce-se e aprimore mais e mais o que é energizante para você. Aí está seu talento. Ensine, treine, compartilhe estas aptidões. É aqui que você se destaca. Não queira ser o super homem ou a super mulher. Isso é coisa de cinema!
  8. Compense o que é esgotador. Se possível delegue, contrate, terceirize ou coloque seu grau de desempenho nos níveis razoáveis de aceitação. Ou seja, bom o possível.

É assim que conseguimos, sem abrir mão de nossas obrigações diárias, dar leveza a nossa agenda; dar tranquilidade a nós mesmos; buscar a realização e a felicidade e cumprir com responsabilidade e louvor todos os diferentes papéis que temos na vida.

 *Texto de Lucimar Delaroli, professora da Integração Escola Negócios, psicóloga, palestrante e consultora organizacional.

Equipes de alta performance

Publicado em por .

Há quem argumente que nem sempre o trabalho em equipe é a solução mais efetiva, visto que as equipes demandam esforço adicional para seu alinhamento e a tomada de decisão em grupo costuma dispender mais tempo. De fato, em determinados processos de cunho operacional, a gestão por meio de um líder único pode gerar um nível de produção bastante satisfatório.

Entretanto, o atual ambiente competitivo tem demandado das organizações a idealização de modelos de gestão mais complexos. Para liderar mercados e atender com excelência aos seus clientes, as empresas passaram a implementar inovações, acelerar o desenvolvimento de produtos, aportar tecnologias, além de adotar estruturas organizacionais mais flexíveis, voltadas a projetos e processos.

Nesse ambiente, a disciplina do trabalho em equipe se torna vital. Cada vez mais veremos trabalhos de valor para a organização serem desenvolvidos por meio de equipes (multifuncionais, virtuais, de inovação, de projeto, de implantação, de decisão). O desempenho e a efetividade dessas equipes passam a ser aspectos estratégicos a gerenciar.

Uma equipe de alta performance é aquela em que o trabalho flui com eficiência e objetivos ousados são concretizados, ainda que com recursos escassos. Nesse tipo de equipe, os elementos interagem com grande efetividade e as entregas são efetuadas atendendo aos requisitos de custo, prazo e qualidade. Poderíamos comparar esse tipo de equipe a um “Dream Team” do mundo dos esportes. Temos, portanto, jogadores altamente qualificados, atuando em sintonia, a partir de uma estratégia bem definida e aplicada com disciplina.

Formação, confusão, normalização e desempenho

Estudos apontam que toda equipe precisa passar por um processo de amadurecimento até alcançar o nível de alta performance. Ao aprofundar o entendimento desse processo, pode-se acelerar a curva de aprendizado, ampliando mais rapidamente os resultados gerados. De forma sintética, o processo de amadurecimento das equipes é composto pelas etapas de formação, confusão, normalização e desempenho.

O processo tem início na etapa de formação, quando os integrantes estão interessados e apreensivos com o desafio que lhes foi endereçado. Nessa fase, geralmente o nível de desempenho é moderado e tende a piorar no momento seguinte. É na fase de confusão que costumam precipitar os conflitos, já que os integrantes da equipe não compreenderam plenamente quais os papéis e objetivos do time. Será alcançada a fase de normalização, quando o time for capaz estruturar seu processo de trabalho deixando claros os objetivos e responsabilidades de cada membro, o que resulta num ganho significativo de efetividade. Finalmente, temos o nível de desempenho em que os resultados mais expressivos são obtidos. Esse nível é alcançado quando o time, além de possuir um processo de trabalho bem estruturado, já sedimentou um forte entrosamento a partir de valores compartilhados, como confiança, comprometimento e cooperação.

Integrar uma equipe de alta performance, em que o desempenho é máximo e os limites são superados, é vivenciar uma experiência formidável em termos de produtividade, aprimoramento e sintonia. Equipes nesse nível suportarão a organização no aprimoramento de seus processos e na conquista posições privilegiadas em seus mercados.

O desafio para gestores e integrantes de equipes é criar o ambiente certo e aplicar as práticas necessárias para que suas equipes de trabalho possam atingir o nível de alta performance no mais breve possível.  

Anderson Oliveira é consultor da Integração Escola de Negócios.

Gestão de desempenho e meritocracia

Publicado em por .

Consolidar metas significa alcançar os números do objetivo, mas não é apenas isso, e nem tão simples quanto parece. Existe um gap de execução que deve ser analisado com cautela. Para Anderson Oliveira, consultor da Integração Escola de Negócios, devemos pensar quais as capacidades os colaboradores vão ter que dominar para conseguirem atingir as metas. Ou seja, quais as competências necessárias para alcançar os objetivos da organização.

“Não basta traçar uma estratégia, é preciso pensar no que é necessário para chegar ao topo e isso envolve seleção, desenvolvimento, avaliação, remuneração e promoção. As empresas não pensam nisso”, diz o consultor.

Ou seja, devemos analisar a capacidade da equipe e observar se há condições para aqueles colaboradores atingirem o resultado desejado. Para tal, também é importante ressaltar que há uma grande diferença entre talento e potencial:

TALENTO

A pessoa capaz de gerar resultados superiores. Tem bom desempenho e uma boa postura. Ela possui as competências necessárias para a função que exerce, tem comprometimento com os valores da empresa e trabalha bem em equipe. No entanto, todos sabem que ela é boa naquela área/departamento e não imaginam qual seria o desempenho dela em outra função dentro da organização.

POTENCIAL

A pessoa cuja análise é baseada nas avaliações. Ela exerce uma função, mas possui as competências necessárias para ocupar um cargo que está em aberto em outro departamento. Ela é uma aposta.

Para Anderson, as empresas não identificam isso de forma clara. “As organizações trabalham com extremos. É mais fácil dizer que fulano é muito bom ou ruim em tudo, assim reorganizar equipes se torna um drama”, explica.

O Workplace Big Five é a ferramenta ideal para medir as competências e traçar perfis, mas há outras opções que podem ser empregadas, como a avaliação 360° – para instruir o gestor a escolher por metodologia e não por intuição. Aqui, a possibilidade de erro é bem menor e não há risco de perder talentos, pois não há critério pessoal para promoção, apenas mérito.

Toda empresa deve ter políticas de meritocracia aliadas às políticas de desempenho individuais, observando os méritos de cada colaborador. Isso significa construir políticas de Recursos Humanos voltadas à seleção, remuneração, remanejamento, educação e sucessão – não apenas dos líderes, mas de todo o corpo de funcionários.

As ferramentas nos mostram que pessoas diferentes devem ser tratadas de forma diferente. Esse é um dos pontos-chave para melhorar o desempenho individual. Incentivar as pessoas é um estímulo para ampliar a performance.

É um equívoco pensar que tirar uma pessoa ruim e colocar uma boa vai sair mais caro. Para a empresa. “Caro é manter alguém imperceptível na função, pois ela desmotiva outras pessoas e desmotiva a si mesma. Se ela tiver potencial para outra função, mantê-la onde está é uma oportunidade perdida”, explica Anderson.

Mas, atenção: a possibilidade de remanejamento de função pode ajudar a reter um funcionário, mas algumas pessoas não se adaptam à cultura da empresa e por isso precisam mudar – o que não significa que elas possam ser consideradas profissionais ruins.

FEEDBACK

A palavra gera medo em muitos departamentos por aí. Para muitos, feedback é sinônimo que insatisfação e críticas, pois é apenas nesses casos que são chamados para conversar. Mas isso não deve acontecer, o feedback é uma análise do trabalho e a falta desse diálogo atrapalha muito o desempenho dos colaboradores.

Ele deve acontecer com frequência e, o longo do tempo, as pessoas se adaptam e até sentem falta durante o período entre as análises de desempenho, pois precisam desse indicador para saber se estão indo bem.

O feedback do superior deve ocorrer de duas maneiras:

1. De maneira formal, onde o gestor senta com o subordinado para analisar os resultados, as competências e as metas. Deve ser registrado – criar um plano de desenvolvimento individual e já estabelecer as metas dos próximos períodos (semestral ou anual).

2. De maneira informal, onde o gestor precisa entender queixas do tipo “tenho dificuldade” ou “não sou reconhecido pelo que faço”. É saudável e capaz de proporcionar grandes mudanças no desempenho e motivação do colaborador. Para isso, é preciso observar a equipe e analisá-la através de cada um. 

“Os líderes, em geral, não sabem dar feedback. A grande maioria precisa ser capacitada para entender que ele deve ser verídico, específico, relevante e oportuno”, conclui Anderson, professor do curso Gestão de Desempenho e Meritocracia.

Mensuração de resultados para a área de secretariado

Publicado em por .

Entrevistamos a consultora Bete D’elia para falar sobre O Profissional de Secretariado como Gerador de Resultados. A maioria das empresas trabalha com indicadores de resultados como base para as avaliações de desempenho dos funcionários, mas essas medições raramente são incorporadas ao papel da secretária, por isso o assunto despertou curiosidade entre as profissionais da área e recebemos diversas mensagens com dúvidas sobre a melhor forma de fazer essa mensuração.

Lembre-se de que o profissional de secretariado é quem representa a empresa, pois conecta líderes e clientes. As pessoas fazem negócios com quem as atendem bem, desde o primeiro contato, e negócios são resultados positivos.

Já parou pra contar quantos atendimentos são feitos por dia? Por semana? Por mês? Mensure e dê visibilidade às suas ações e os resultados gerados através delas!

A professora Bete D’Elia explica o passo a passo de como esse monitoramento deve ser feito. Confira algumas dicas:

1. Identifique e defina as áreas de resultado mais importantes, tendo em mente que o importante é medir quantidade x tempo. Exemplos: atendimento a cliente externo por telefone, agendamento de passagens aéreas e follow-up.

2. Escolha o período em que vai efetuar a mensuração, considerando seu ritmo diário. Exemplos: relatórios semanas, quinzenais ou mensais.

3. Crie uma tabela no Excel, ou um arquivo no formato que considere mais adequado, com áreas, quantidade e tempo em colunas separadas. A organização facilita na hora de mostrar a sua produtividade ao gestor, principalmente para a criação de gráficos de desempenho.

4. Anote primeiro as quantidades. Exemplo para 20 atendimentos diários: multiplicar 20 (média diária) x 5 dias úteis (semana) = 100 atendimentos por semana em uma área específica.

5. Depois, avalie o tempo médio. Considerando que a sua média seja de 2 minutos para cada atendimento, a conta será 100 atendimentos semanais x 2 minutos = 200 minutos = cerca de 3 horas e 20 minutos por semana gastos para esta atividade.

6. Em casos onde a unidade de medida é apenas tempo, fica ainda mais fácil. Exemplo: 30 minutos diários para fazer follow-up x 5 dias da semana = 150 minutos = 2 horas e 30 minutos para fazer follow-up semanalmente.

7. Multiplique esses resultados pela quantidade de semanas referentes ao mês vigente e obtenha a média mensal. Exemplo: 150 minutos x 4 semanas = 600 minutos = 10 horas por mês gastas para fazer follow-up.

8. Para áreas de resultado cujas atividades envolvam diversas etapas, é necessário fazer o passo a passo do processo, para estimar o tempo gasto em cada etapa. Some o total do processo e multiplique pela quantidade de vezes em que a atividade é realizada mensalmente.

9. É preciso ter disciplina para medir seus indicadores. Mantenha a tabela em um local que facilite a anotação diária, pois um dia perdido pode alterar valores que irão interferir na média.

10. No início do mês seguinte, entregue a planilha ao seu gestor e dê a ele a dimensão do seu trabalho. Além de poder acompanhar a evolução e otimização de algumas atividades, você dará visibilidade às suas tarefas e justificando a escolha na hora de inserir pedidos importantes ou urgentes ao seu cotidiano.

Planejamento e execução de prioridades

Publicado em por .

“Falta uma semana para fechar o mês”, pensou Leonardo. O executivo de contas, desconfortável com a pressão das metas, reflete sobre seu trabalho ao longo dos últimos 20 dias. O primeiro sentimento é de felicidade: conseguiu ajudar seus clientes a resolverem problemas com a empresa que representa, pois se envolveu na liberação de um crédito adicional para uma carga extraordinária do cliente A e negociou com a área de Logística para mudar o sistema de entregas e enviar remessas a cada dois dias para o cliente B.

A falta de conhecimento no software da área comercial é o principal entrave para o cliente C realizar mais vendas e, por isso, seu conhecimento no sistema foi fundamental para apoiar os operadores a trabalharem melhor. Já para o cliente D, esse sim deu mais trabalho, pois o projeto foi e voltou umas cinco vezes só nesse mês, mas parece que está próximo de fechar. Leonardo ainda programou algumas visitas de prospecção, onde viu mais potencial em duas ocasiões e, por fim, como seu gestor direto lhe cobra há tempos, ele conseguiu fazer os relatórios de vendas detalhados e dentro do prazo.

Depois de refletir sobre os pontos positivos, veio o segundo sentimento, o de frustração. Justificado por ter ficado tão envolvido nos processos internos e na operação, faltou tempo para o executivo de contas realizar a atividade pela qual é mais cobrado: realizar negócios. E por maior que tenha sido o esforço em ajudar os clientes, seu tempo foi dedicado à gestão de clientes, mas não houve foco em ampliar os resultados. Contudo, em qualquer empresa do mundo, a qualidade de um profissional de vendas será avaliada por seu índice de fechamentos. Por isso, um dos primeiros pontos a serem considerados nesse contexto são os papéis e responsabilidades das áreas envolvidas.

Você, executivo de negócios, já se perguntou se deveria fazer tudo o que faz? Não são raros os casos em que faltam processos e estruturas definidas nas empresas, para suportar o processo de vendas e liberar o executivo de contas para direcionar seu tempo à ampliação de negócios e da carteira de clientes.

Como cada mercado e cada organização têm suas peculiaridades, não há fórmulas prontas para vender, mas existem caminhos. Um deles é administrar melhor seu tempo. Muito além de organizar a agenda de compromissos, gerenciar o tempo é fundamental para identificar e gerenciar prioridades na atividade profissional. Aqui seguem cinco dicas para ajudar nesse processo:

  • Evite relatórios muito longos, seja objetivo.
  • Se não pode resolver, peça ajuda e envolva outros membros da empresa na solução.
  • Fique no escritório do cliente apenas o tempo necessário.
  • Prefira visitar clientes que tragam retorno imediato do que os não têm condições de comprar.
  • Faça uma lista de prioridades e atenha-se a ela.

Nem Leonardo, nem tantos outros profissionais de vendas conseguem fazer todas as evoluções em uma semana, mas sempre há tempo para iniciar uma mudança positiva. Esteja aberto para melhorias, mude sua rotina e veja como planejar e executar as prioridades que trarão mais resultados em curto prazo.

*Texto de Renato Martinelli, consultor da Integração Escola de Negócios, é professor do curso Desenvolvimento de Vendedores – Modernas Técnicas de Vendas, com turmas agendadas para São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Porto Alegre até o fim do ano.