People analytics: saiba o que é e como esse processo transforma a gestão de pessoas

Por Tommaso Russo, engenheiro naval pela Poli-USP, consultor em projetos de organização, remuneração e benefícios e professor do curso People Analytics na Gestão e Pessoas e Resultados na Integração 

A tomada de decisões baseada em informações precisas tem mais chances de sucesso. Isso vale para qualquer área de uma empresa, inclusive para a gestão de pessoas. É aqui que entra um termo que vem sendo bastante utilizado nos últimos tempos: People Analytics. Ele nada mais é do que o uso de dados para compreender os fatores que influenciam o comportamento das pessoas e afetam os resultados da organização. Esses dados são coletados, padronizados, organizados e analisados com base estatística por meio de indicadores. Com isso, os tomadores de decisões relativas a pessoas contam com análises objetivas — fatos e dados — em vez da subjetividade da “experiência” e do “feeling”. O People Analytics é, portanto, a expansão da fronteira da ciência e da tecnologia para a gestão de pessoas.

O que o People Analytics ajuda a responder?

Essa metodologia tem sido utilizada para a busca de causas do desempenho humano, ou de fatores influentes em aspectos ligados às pessoas, que, de alguma forma, geram resultados insatisfatórios para as organizações. Podemos citar alguns exemplos:

  • Qual é o perfil ideal do ocupante de determinada função? Os algoritmos podem pesquisar automaticamente candidatos com as características desejadas, tornando o processo mais humanizado e descolado de preconceitos, muitas vezes presentes nos próprios recrutadores. As análises são capazes de comparar o desempenho versus o perfil, avaliando a efetividade do processo.
  • Como evito a perda de talentos? Uma análise detalhada pode identificar os colaboradores de alto desempenho — que possuem maior probabilidade de deixar a empresa em breve — e recomendar ações de retenção de acordo com cada perfil.
  • Como posso prever o desempenho de colaboradores e executivos com base em fatores-chave de personalidade? Quais características pessoais explicam o maior desempenho, por exemplo, de vendedores?
  • Como o engajamento dos membros da equipe influencia a produtividade e o absenteísmo? Quais os fatores que fazem com que a quantidade de licenças médicas seja maior em determinadas áreas da organização? Quais os comportamentos do colaborador ou da chefia que provocam maior número de ações trabalhistas?
  • Quais os perfis e as características das pessoas que a empresa necessitará nos próximos cinco anos, levando em conta os cenários previstos no planejamento estratégico?

Iniciativas pioneiras em People Analytics

A implantação do People Analytics em organizações pioneiras teve como motivação básica a solução de um problema do negócio. É claro que, em razão da complexidade e do custo dessa ação, os ganhos viáveis devem ser maiores que os investimentos na implantação do sistema. De forma simplificada, podemos dizer que o People Analytics surge como resposta a uma demanda e não como um sistema em busca de um problema. Veja a figura.

A seguir temos exemplos de algumas organizações que tiveram a primazia na utilização do People Analytics. Observe também os objetivos da implantação do sistema:

  • Google – busca do aumento da eficiência no processo de recrutamento e seleção e previsão da probabilidade de um colaborador deixar a empresa, evidenciando os casos em que seria possível aplicar ações de retenção de talentos.
  • Walmart – redução da alta rotatividade de colaboradores ainda em seu período de experiência. A empresa verificou que a contribuição dessas pessoas para o negócio era inferior ao custo de sua admissão.
  • Grupo Pão de Açúcar – diminuição da quantidade de processos trabalhistas e da rotatividade de mulheres após retorno da licença-maternidade.
  • Bank of America – redução da rotatividade em call-centers por meio da mudança no ambiente e na organização do trabalho.
  • Evolv Technologies – seleção dos melhores talentos para a área de vendas e de relacionamento com clientes.
  • Accenture – aumento da retenção de talentos e promoção do avanço na carreira de mulheres.

Evolução de implantação do People Analytics

A implantação do People Analytics é um processo que pressupõe uma evolução, desde a disponibilização dos dados até a definição de modelos estatísticos preditivos. As quatro fases que compõem a maturação do modelo são:

  • Coleta – organização e padronização de dados e informações operacionais, muitas vezes incompletas, contraditórias e dispersas pela organização. Em geral, são necessários dados históricos dos últimos cinco ou mais anos.
  • Cálculo – disponibilidade de indicadores (preferencialmente por meio de painéis de controle), o que possibilita a análise de fatores influentes de um problema.
  • Análise – nesta etapa, é possível a segmentação dos dados para análise estatística (probabilidades) como forma de entender as correlações de causa/efeito e, a partir daí, criar modelos sobre pessoas.
  • Modelagem – consiste na elaboração de modelos preditivos, análise de cenários, de risco e planejamento futuro da mão de obra.

People Analytics e o RH

A área de RH é protagonista na implantação e condução dos processos que envolvem People Analytics. Para isso, no entanto, há alguns obstáculos a superar, como:

  • Mudança do modelo mental, com foco em resultados e gestão de processos.
  • Aprofundamento de uma mentalidade analítica, com base em números e no contexto humano subjacente.
  • Conhecimento profundo de todos os aspectos do negócio, em particular na solução de seus problemas.
  • Base tecnológica para a padronização e organização de dados dispersos em seus subsistemas.
  • Capacitação em modelos estatísticos e ferramentas de análise.

Cenário atual do People Analytics

Não há ainda unanimidade sobre a relação custo/benefício para dispor de uma plataforma de People Analytics em sua forma final (análises preditivas) a organizações em função de seu porte ou escala. Além disso, há dúvidas sobre o que fazer com a estrutura disponível quando os problemas que motivaram sua implantação são resolvidos. Pessoas com as habilidades necessárias para trafegar com desenvoltura tanto em áreas matemáticas quanto em relações humanas ainda são raras. A infraestrutura tecnológica necessária também pode ser um obstáculo. Entretanto, mesmo que seja utilizado em fases intermediárias (por exemplo, na análise de dados por meio de indicadores), o People Analytics pode representar um salto estratégico importante para o RH, porque possibilita a solução de dificuldades crônicas do negócio e auxilia a organização a atingir suas estratégias a médio e longo prazo.

Para saber mais sobre o curso, fale com nossa Equipe de Relacionamento:

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Entrevista: como estruturar um sistema de educação corporativa

Cada vez mais a educação corporativa ganha a atenção das empresas. Antenada com as necessidades de seus clientes, a Integração tem em sua grade um curso específico sobre o tema: Como Estruturar um Sistema de Educação Corporativa. Para falar sobre o assunto, o Na Íntegra conversou com os responsáveis pelo curso: Meg Chiaramelli, head das escolas de RH, Vendas e Marketing e do Núcleo de Coaching da Integração; Marcelo Fernandes, head de Aprendizagem Corporativa na Integração e diretor-executivo da Mentor Interativa; e Beto do Valle, diretor-executivo da Impakt Consultoria e consultor na Integração. 

A educação corporativa é um tema relevante para as empresas?

Meg Chiaramelli: Sim. É extremamente relevante para as organizações porque os seus resultados dependem de um bom sistema de gestão, de produtos de qualidade, de inovação, e tudo isso é feito por pessoas capacitadas. O sistema de educação corporativa serve justamente para garantir a qualificação dos colaboradores, para que eles consigam entregar um resultado melhor. 

O que há de novo e relevante relacionado ao tema?

Marcelo Fernandes: Temos visto, até em consequência das novas tecnologias, o uso da chamada aprendizagem adaptativa ou personalizada na educação corporativa. Há inclusive curadorias automáticas de conteúdo. Percebemos também uma migração dos sistemas tradicionais de gestão de aprendizagem, conhecidos como Learning Management System (LMS), para os Learning Experience Plataform (LXP). Essas novas plataformas de aprendizagem integram os contextos “formais” de aprendizagem com os “informais” no ambiente de trabalho.

Beto do Valle: Eu acrescentaria que a educação corporativa está sendo percebida como estratégica para o negócio. É crescente a percepção do comando das organizações sobre a contribuição da educação e das competências para o desempenho, não só imediato como também futuro. As organizações tiveram de se desdobrar, desenvolver novas competências e inovar para se diferenciarem. Nesse contexto, a educação teve e tem um papel super-relevante. 

São vários termos relacionados a esse assunto. Vocês poderiam falar sobre educação ou aprendizagem corporativa e universidade corporativa?

Beto: Esses termos e a diferença entre eles são algo que a gente sempre discute entre nós. O mercado não tem um consenso sobre o que é universidade corporativa e quais são os limites desses termos. Normalmente, consideramos universidade corporativa uma das formas de organizar a educação corporativa. Isto é, universidade corporativa é um dos modelos de gestão de educação corporativa. Mas nem tudo que é educação corporativa tem de ser universidade corporativa. Há várias formas de organizar e estruturar a aprendizagem das pessoas no contexto da organização. Universidade corporativa é apenas uma dessas maneiras. Independentemente dos rótulos, o importante é como a organização estrutura seus processos de aprendizagem para desenvolver as pessoas em prol do negócio.

Meg: Realmente é um assunto que pode gerar polêmica, e não existe um conceito-padrão no mercado que defina cada termo. Quando fui reitora de uma universidade corporativa costumava dizer que educação corporativa é o processo de produzir e garantir os conhecimentos necessários para agregar valor ao negócio. Universidade é o nome dado a esse processo ou ao local em que ele ocorre. Ela pode ser física ou não. Na minha experiência, por exemplo, eu não tinha um lugar específico para a universidade corporativa. Os treinamentos aconteciam em hotéis, salas de reuniões e até em espaços virtuais.

Marcelo: Entendo a educação corporativa muito mais como um processo do que como uma maneira ou forma de se entregar os cursos ou treinamentos. A universidade corporativa está muito ligada a essa questão da forma. O termo lembra algo mais acadêmico e também remete a essa questão física que a Meg mencionou. No curso que ministramos na Integração estamos mais voltados para os processos, como podemos construir a aprendizagem focada no desenvolvimento e na melhoria do desempenho. 

Vocês poderiam dar exemplos de educação corporativa alinhada a uma visão estratégica? 

Meg: Na Integração há, como exemplo, um cliente de operações logísticas que tem na estratégia deles o desenvolvimento de inovações e o foco na resolução de problemas crônicos. Nós desenvolvemos para essa empresa um projeto que ensinava uma metodologia de análise e solução de problemas. A ideia desse treinamento era que as pessoas saíssem da sala de aula e partissem para a resolução de um problema real. Nesse processo, surgiram quase 40 problemas cuja resolução traria um resultado efetivo para a companhia, seja financeiro, seja em termos de qualidade.

Outro exemplo é de um banco que estava se tornando digital e precisava mudar o modelo mental de toda a organização. Com um intenso trabalho, as pessoas aumentaram substancialmente seu engajamento às mudanças de processos e passaram a, além de executar, verbalizar que ficou bem melhor. Antes do trabalho, eles não acreditavam que a mudança fosse necessária e não aderiam à nova maneira de atuar.

Marcelo: Um exemplo que considero muito legal foi a implantação de uma escola dentro do sistema de educação corporativa de uma grande empresa do ramo petroquímico. A companhia constatou que a área industrial precisava crescer e se fortalecer por causa da expansão internacional que vivia. Então, criou-se uma escola focada em potencializar a capacitação de operadores, técnicos de manutenção, engenheiros e até trainees. Os resultados têm sido fantásticos. E percebeu-se que, com um olhar estratégico, para expandir precisava ter gente mais capacitada e atualizada sobre os novos processos. 

O curso que vocês ministram traz um módulo sobre gestão do conhecimento. Qual é a relação com a educação corporativa?

Beto: A gestão do conhecimento está sendo trazida para perto da educação corporativa, que, em geral, aborda os processos de aprendizagem mais estruturados, mais formais. A gestão do conhecimento se preocupa, principalmente, com o fluxo do conhecimento, que não precisa se dar necessariamente de forma estruturada. Pode ser a aprendizagem que ocorre na troca com os pares ou a sistematização dos conhecimentos por meio de processos. No curso, ensinamos como trazer práticas da gestão do conhecimento para enriquecer o aprendizado. Refiro-me aqui às práticas de colaboração, comunidades de prática, lições aprendidas, boas práticas, enfim, há dezenas de práticas que enriquecem o processo de educação corporativa e que apresentamos no curso.  

Marcelo: Acrescento às ponderações do Beto, sobre a educação corporativa estar mais integrada à gestão do conhecimento, que temos auxiliado as instituições a utilizar cada dia mais as “metodologias ativas” na aprendizagem corporativa, como o peer instruction, aprendizagem baseada em projetos/problemas, sala de aula invertida, entre outras.

O que o profissional de educação corporativa tem de dominar?

Meg: É fundamental que ele tenha visão de negócios, esse é um dos pilares, ou seja, o conhecimento de negócios de maneira geral. Outro pilar é ter excelente capacidade de análise e de crítica para entender as necessidades da sua organização e fazer com que as pessoas aprendam e, principalmente, levem esse aprendizado para a prática do dia a dia. O profissional precisa saber fazer um bom planejamento para desenvolver um conteúdo amarrado à realidade. Outro ponto importante é que o profissional de educação corporativa precisa ter capacidade de influência e facilidade de relacionamento, já que ele vai ter de transitar em todos os níveis e em todas as áreas da organização. 

Marcelo: No curso, sempre frisamos que o profissional de educação corporativa não está no negócio de cursos, ele está no negócio da empresa. Essa visão mais estratégica, sistêmica e menos reativa é que diferencia o profissional de educação corporativa dos analistas e coordenadores de treinamento e desenvolvimento. 

Beto: Também reforço a importância de se ter visão de negócio e não somente da atividade de educador ou de responsável pela educação. Quem atua em educação corporativa deve ainda se ver como facilitador, ou seja, esse profissional não é apenas um provedor de educação, ele tem o papel de facilitar oportunidades de aprendizagem casadas com as necessidades do negócio. Não é raro vermos profissionais de educação corporativa querendo monopolizar a aprendizagem, como se ela só ocorresse dentro dos programas que eles oferecem. Não se pode esquecer de que tem muita gente aprendendo na prática. A educação corporativa não pode se distanciar disso. O papel de quem atua na educação corporativa é, portanto, levar os processos de aprendizagem para mais perto do negócio e facilitar, sem pretender ser o provedor único de soluções de aprendizagem. 

Integração é finalista na categoria Treinamento e Desenvolvimento do Top of Mind de RH 2019

Promovido pela Fênix Editora, o Prêmio Top of Mind de RH chega a sua 22º edição e vai eleger as 32 empresas e profissionais mais lembrados no mercado de RH no país em 2019. Pelo 12º ano consecutivo, a Integração figura entre os finalistas e disputa a prestigiada premiação do setor na categoria Treinamento e Desenvolvimento. 

A Integração foi lembrada por profissionais de RH de todo o país, que indicaram empresas e nomes de destaque na área para concorrer ao prêmio. Essa fase da votação ocorreu entre 14 de janeiro e 22 de março. Desde o dia 2 de maio, está aberta a segunda fase, que vai até 25 de setembro. Profissionais de RH podem se cadastrar para fazer parte do Colégio Eleitoral do Top of Mind de RH e escolher seus favoritos ao prêmio em 2019. Participe da votação!

Entre em um novo mundo de team building com realidade virtual

Por Jonathan Hazley, General Manager na Team Challenge Company

O team building sempre foi uma parte necessária da criação de um ambiente de trabalho positivo. Incentivar a equipe a trabalhar bem em conjunto para aprender e entender os pontos fortes e fracos de cada um a fim de garantir que todos estejam bem apoiados no local de trabalho, traz muitos benefícios. O team building pode ser utilizado para promover a comunicação, melhorar o gerenciamento do tempo e fortalecer os laços entre os indivíduos enquanto eles competem uns contra os outros ou colaboram para vencer equipes adversárias.

Por que team building?

O desenvolvimento da equipe estimula a participação entre os funcionários e pode ajudar os iniciantes a derrubar as barreiras, proporcionando um ambiente mais descontraído para socializar e criar vínculos.

No entanto, quando você está tentando incentivar um membro relutante da equipe a participar de uma experiência de team building, muitas vezes você vai descobrir que eles estão focados nos aspectos negativos, como descansar de um dia atarefado ou a falta de vontade de estar envolvido em atividades sociais.

Como o team building é um excelente método para melhorar a comunicação entre sua equipe, é uma boa ideia conversar com sua equipe antes de organizar uma reunião. Pergunte sobre uma data ou horário preferido para realizar o evento e discuta se o tempo precisa ser reservado para que as pessoas ponham o trabalho em dia em primeiro lugar.

Como alternativa, se a data e a hora forem ajustadas devido a influências externas, tente envolver sua equipe de outras maneiras. Por exemplo, você pode enviar ideias de eventos ou inspiração para oportunidades de team building e fazer com que as equipes votem no que gostariam de participar.

Uma boa comunicação começa entre a gerência e sua equipe. Uma vez que isso tenha sido estabelecido, você terá mais apoio para organizar um evento de team building com todos a bordo.

Deixe o team building emocionante

Em vez de recorrer a atividades de team building tradicionais, seu evento deve promover entusiasmo. Idealmente, deveria ser algo novo ou diferente – além de oferecer aquele espírito competitivo tão importante!

O team building moderno torna isso possível. Com oportunidades para construir veículos e corridas, incluindo um carro de corrida de F1 e um barco de regata, para ensinar toda a sua equipe a tocar música orquestral em conjunto ou até mesmo para bater o cronômetro e escapar de uma série de situações complicadas, o team building de hoje não tem limites.

O desenvolvimento de equipes deve ser excitante! Quando você menciona o team building para sua equipe, você deve perceber uma alegria retumbante e uma conversa de interesse e antecipação. Se você está tendo um coro de lamentações ou suspiros, talvez seja necessário reformular sua abordagem de team building e, quando possível, envolver toda a força de trabalho. Dessa forma, todos sentem que sua opinião é importante, mesmo que seja apenas um voto rápido e simples para uma atividade.

A tecnologia no team building

O team building de hoje oferece oportunidades para atividades de team building tecnológicas que incorporam dispositivos e engenhocas emocionantes, levando as atividades de desafios puramente físicos ou mentais a incorporarem uma abordagem totalmente digital.

A nossa atividade colaborativa, Red Alert, é um excelente exemplo de gamificação no seu team building com tecnologia. Cada equipe recebe uma caixa contendo seis quebra-cabeças tecnológicos desafiadores que as equipes precisam resolver para impedir que um vírus destrutivo do computador purgue o sistema. Como cada caixa da sala deve ser resolvida para concluir a tarefa, as equipes devem se voltar umas para as outras e colaborar para colocar o vírus em quarentena.

O jogo incentiva o desenvolvimento de habilidades, incluindo pensamento estratégico, gerenciamento de tempo e inovação, no entanto, a equipe rapidamente esquecerá as habilidades que estão lá para aprimorar uma vez que eles mergulhem na diversão desses quebra-cabeças tecnológicos.

O próximo passo do team building

Nós convidamos você a experimentar o futuro do team building – realidade virtual. A atividade de Realidade Virtual oferece a oportunidade para os funcionários entrarem em um novo mundo, um mundo digital, no qual as regras do mundo real não se aplicam mais. Foram desenvolvidos jogos de Realidade Virtual que lhe permitem voar, pintar em 3D, ficar no topo do mundo ou mesmo transportá-lo para o futuro – o potencial é realmente ilimitado.

A Realidade Virtual é o próximo desenvolvimento em team building e sua equipe, sem dúvida, ficará entusiasmada em experimentar nossos eventos mais inusitados.

The Infinite Loop – team building de realidade virtual

O Infinite Loop é o nosso novo evento de Realidade Virtual e é uma maneira fantástica de incentivar as habilidades pessoais e de equipe em diversas áreas, incluindo networking, colaboração, gerenciamento de conflitos, pensamento estratégico, engajamento e gerenciamento de tempo.

Os funcionários são divididos em equipes de hackers “white hat” que foram encarregados de uma missão super-secreta que envolve saltar entre o mundo real e o mundo virtual, a fim de resgatar um homem que se viu preso em realidade virtual.

Os funcionários são divididos em equipes de hackers “white hat” que foram encarregados de uma missão super-secreta que envolve saltar entre o mundo real e o mundo virtual, a fim de resgatar um homem que se viu preso em realidade virtual.

As equipes devem competir entre si e poderão ver seu progresso em comparação com as equipes concorrentes na tela principal.

Como agendar seu próximo evento de team building

Se a sua equipe nunca experimentou a Realidade Virtual antes ou se você quer incentivar algum entusiasmo e expectativa para um dia de team building, este é o evento para reservar!

Enquanto a Realidade Virtual está gradativamente se tornando mais favorável ao consumidor, algumas pessoas se sentem compelidas a preços altos e à necessidade de muitos sistemas de RV terem uma plataforma profissional de acompanhamento. Nosso evento de team building de Realidade Virtual permite que sua equipe use algumas ferramentas tecnológicas fantásticas, ao mesmo tempo em que obtém habilidades valiosas e incentiva o desenvolvimento pessoal tão importante.

Se você estiver interessado em reservar um dia de team building de realidade virtual ou quiser saber mais sobre nossos outros jogos corporativos, entre em contato com a Conquistar pelo telefone (11) 3046-7878 ou pelo e-mail [email protected].

Originalmente publicado no site da Catalyst Team Building, a maior rede de jogos corporativos do mundo da qual a Conquistar, empresa membro do Grupo Integração, faz parte.  
 

Mentoria: um caminho para transmitir legado e valores

As empresas, independentemente do tamanho ou do ramo de atuação, têm uma história e um legado que elas gostariam que se perpetuasse. Com esse objetivo, muitas têm bem definido qual é sua missão, sua visão e seus valores. E para transmitir esses aspectos para todos os colaboradores, muitas organizações vêm contando com o papel de mentores. “Isso tem sido uma tendência. Já há várias empresas implementando programas de mentoria. Essa  é uma maneira de capacitar pessoas que estão dentro daquele negócio há algum tempo e que detêm know-how em determinado assunto ou qualidades específicas que a empresa quer perpetuar”, explica Edson Herrero, head da Escola de Secretariado e do Assessment Center da Integração

A palavra mentor tem sua origem na mitologia grega. Ela aparece no poema Odisseia, escrito por Homero (928 a.C – 898 a.C). No texto, Mentor era um grande amigo de Ulisses, a quem este confiou o filho Telêmaco quando partiu para a Guerra de Troia. Durante as quase três décadas em que Ulisses ficou distante, Mentor guiou Telêmaco em sua vida. 

Transportado para os ambientes corporativos, o mentor atual também acompanha um período da formação do mentorado, que é mais jovem e chegou à empresa há pouco tempo. Por exemplo, existem casos de empresas que estruturaram suas mentorias especificamente para receber trainees. “Os mais jovens, muitas vezes, têm bastante preparo técnico, mas precisam aprender sobre relações de trabalho, os valores da empresa e a importância da história daquela organização. É aí que entra o papel do mentor, que vai repassar ao novato todo esse ensinamento, além de conhecimentos sobre sua área de atuação”, conta Edson. 

O papel do mentor, no entanto,  pode extrapolar questões ligadas diretamente à adaptação à empresa ou ao ensinamento técnico. Ele permite que mentor e mentorado falem de aspectos ligados à carreira e até à vida pessoal. “Se o mentorado, suponhamos, está com algum problema no casamento ou com a família e isso está interferindo no dia a dia do trabalho, ele pode conversar sobre isso com o mentor”, afirma o head da Integração. 

Vale lembrar que mentoria é bem distinta de coaching. Este foca em trabalhar alguma competência específica, como melhorar a administração do tempo ou as relações interpessoais, por exemplo. Geralmente, conta com a presença de um coach profissional, subsidiado pela empresa, e tem prazo para terminar. Já a mentoria, como mencionado acima, é desempenhada por profissionais da própria empresa que tenham capacidade para guiar os mais jovens, tanto em questões profissionais quanto pessoais, e repassar o seu legado e o da empresa. “Não é uma função remunerada, nem tem data para encerrar. O mentor é aquele a quem o mentorado sabe que pode recorrer para conversar quando precisar de um norte”, aponta Edson. 

Primeiro passo para implantar um programa de mentoria 

A Integração atua auxiliando corporações na estruturação de programas de mentoria. Nesses casos, o ponto de partida é a definição do propósito do programa. “A empresa precisa ter bem claro o porquê da iniciativa. Senão, fica algo baseado apenas no modismo, copiando outras empresas que têm metoria, e o risco de não haver sustentação é grande”, avalia Edson.

A escolha de mentores 

Não raro, as organizações apontam quem deve ser mentor. O cenário ideal, no entanto, é outro. De acordo com Edson, o modelo mais acertado é escolher entre os colaboradores com mais tempo de casa e expertise aqueles que se encaixam no perfil de mentor. Outra alternativa é permitir que os profissionais se voluntariem. Nesses dois casos, é interessante fazer uma seleção para que fiquem somente os que realmente têm perfil para a função. 

Quando a Integração é contratada para a implementação do programa de mentoria, seus consultores fazem um trabalho de assessment para selecionar os melhores candidatos a mentores. A Integração utiliza para isso a ferramenta Big Five. “Ela é interessante porque mapeia dados de personalidade e 54 competências. Dessa forma, é praticamente impossível não encontrar profissionais com expertise para serem mentores”, acredita Edson. O passo seguinte, é o treinamento dos escolhidos. 

A formação dos mentores 

Antes de começarem a atuar, os futuros mentores passam por um treinamento que dura 16 horas. O trabalho desenvolvido pela equipe de consultores da Integração é bastante customizado e, por isso, esse tempo pode ser maior dependendo das características da empresa e do programa de mentoria. “No curso, eles apredem sobre como integrar mentor e mentorado, conhecem cases e melhores práticas e também como lidar com as diferenças geracionais”, explica Edson.

Depois de prontos, os mentores passam a atuar e a empresa ainda pode contratar na Integração a supervisão da mentoria. “Às vezes, os mentores têm dúvidas e, por isso, a supervisão é importante. É como um psicólogo clínico que conta com um supervisor a quem recorre para falar de seu atendimento”, comenta o head da Integração. “Para quem tem perfil, gosta de passar seu conhecimento e ajudar outras pessoas a se desenvolver, percebemos que a mentoria é uma tarefa bastante gratificante”, conclui Edson. 

Em uma live na página da Integração no Facebook, Edson falou mais sobre o assunto. Assista!

Se a sua empresa quer implementar um programa de mentoria, fale com a Integração pelo telefone (11) 3046-7878 ou pelo e-mail [email protected]. Nossa equipe vai ouvir suas necessidades e enviar uma proposta customizada. 

WorkPlace Big Five: a ferramenta de assessment que suporta várias ações em recursos humanos

Escolher os profissionais de acordo com as posições em que cada um mais pode contribuir com as organizações é sempre um desafio. As áreas de recursos humanos (RH) das empresas podem tornar essa tarefa mais fácil com o WorkPlace Big Five™. Aplicada pela equipe do Assessment Center da Integração, a ferramenta utiliza inventários de perfil de personalidade, avaliações 180 ou 360 graus, entrevistas, dinâmicas, validações e devolutivas. 

Criado pelos americanos Pierce e Jane Howard, o WorkPlace Big Five™ é baseado na teoria dos cinco fatores de personalidade:

  • Necessidade de estabilidade: indica como alguém reage ao estresse.
  • Extroversão: aponta o quanto se é tolerante ao estímulo dos sentidos pelo ambiente ao redor.
  • Originalidade: mostra o grau de abertura para novas experiências ou mudanças.
  • Acomodação: apresenta o quanto a pessoa cede à vontade dos outros.
  • Consolidação: revela o grau de concentração na realização de metas.

A partir de questões que destacam esses cinco fatores, o WorkPlace Big Five™ também lança luz sobre outros 28 traços de personalidade. E o principal: a ferramenta aponta em quais competências o profissional se destaca e indica, de maneira assertiva, aquelas nas quais ele precisa se desenvolver. “Existem muitas ferramentas que detalham os traços de personalidade. O WorkPlace Big Five™ vai além disso. Ele é o único no mercado que permite mapear até 54 competências, tais como: liderança, autoconhecimento, competitividade, tomada de decisão, empreendedorismo, trabalho em equipe, criatividade e etc.”, explica Edson Herrero, head do Assessment Center da Integração.

As finalidades do WorkPlace Big Five™ 

As áreas de RH das empresas podem utilizar o WorkPlace Big Five™ em várias situações, como seleção de candidatos, movimentações verticais e horizontais, desenvolvimento, análise de potencial, processos de coaching e mentoria, avaliação de desempenho, entre outras ações. “O WorkPlace Big Five™ permite que o RH escolha de forma mais adequada e precisa os profissionais. Permite ainda uma visão imparcial de quem está sendo avaliado, além de contribuir para o autoconhecimento e autodesenvolvimento dos profissionais, despertando ou ampliando neles o interesse pela própria carreira”, afirma Edson. 

Para as empresas que querem contratar a equipe do Assessment Center da Integração, não há limite de profissionais a serem avaliados. Recentemente, a equipe fez o mapeamento de 300 colaboradores de uma grande empresa, em São Paulo. “Muitas vezes, as organizações não sabem como estão seus colaboradores. Com o WorkPlace Big Five™, conseguimos fazer esse mapeamento” explica Edson. 

Para esses casos, primeiramente, os consultores da Integração fazem uma entrevista presencial com cada um dos que serão avaliados. Em seguida, eles respondem às questões formuladas pela ferramenta. Os dados são cruzados com as informações das entrevistas para que os consultores possam dar uma devolutiva, também em sessão presencial, a cada profissional. O RH recebe um relatório detalhado de todos que foram avaliados e os gestores, de seus colaboradores diretos. 

“Às vezes, um profissional está desmotivado em sua área, mas desempenharia um papel brilhante em outra área. O WorkPlace Big Five™ pode ser muito útil para o RH conseguir enxergar esses detalhes e colocar o profissional certo no lugar certo”, finaliza Edson. 

Fale com a Integração e veja como podemos ajudar a sua empresa com a aplicação do WorkPlace Big Five™. Entre em contato pelo telefone 11 3046 7878 ou pelo e-mail


Para quem deseja se aprofundar nos cinco fatores de personalidade, entender como interpretá-los e como dar devolutiva sobre eles, inscreva-se no curso Análise Comportamental e de Personalidade para Seleção, Desempenho e Desenvolvimento, falando com nossa Equipe de Relacionamento para fazer sua inscrição: (11) 3046-7878 ou [email protected]

Café Panorama: uma manhã para conhecer o cenário de T&D e trocar experiências

Na manhã dessa terça-feira, dia 25 de fevereiro, mais de 50 profissionais das áreas de recursos humanos e treinamento e desenvolvimento (T&D) participaram do Café Panorama, na Integração. O evento foi organizado exclusivamente para representantes de empresas clientes, que tiveram a oportunidade de conhecer e discutir os  dados da mais recente pesquisa Panorama do Treinamento do Brasil

Comandado por Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração, o Café Panorama foi bastante dinâmico. Entre cada tópico apresentado, Fernando dava um tempo para que os participantes, divididos em rodas, pudessem analisar os dados e comparar com suas próprias realidades. 

A oportunidade de trocar experiências foi ressaltada pelos participantes: 

“A troca de informações foi muito bacana. Conversar com os colegas de outras empresas e ter a chance de saber como investem em T&D nos dá um direcionamento. Os dados da pesquisa também são importantes. Pretendo levantar informações da minha área e comparar com o que o Panorama traz”.

Glauce de Oliveira Alves, chefe do setor de treinamento da Câmara Municipal de Barueri, na Grande São Paulo.  

“Foi muito interessante ouvir sobre as práticas de outras empresas, o que deu certo, o que deu errado. O Fernando forneceu o gancho para que a gente discutisse em cima das nossas realidades e isso foi uma chance de benchmarking bem produtiva. A área de T&D carece de informações. O Panorama supre um pouco essa lacuna”.

“Foi muito interessante ouvir sobre as práticas de outras empresas, o que deu certo, o que deu errado. O Fernando forneceu o gancho para que a gente discutisse em cima das nossas realidades e isso foi uma chance de benchmarking bem produtiva. A área de T&D carece de informações. O Panorama supre um pouco essa lacuna”.

“Ter dados para embasar o nosso trabalho é fundamental. E a pesquisa Panorama permite isso. A troca de experiências também foi muito rica e essa interação com os colegas de outras empresas, de realidades distintas, foi bastante interessante”.

Fernanda Machado, coordenadora de T&D do St Marche.

Esta é a 13º edição da pesquisa Panorama, que é desenvolvida pela Integração em parceria com a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) e a Carvalho & Mello Consultoria Organizacional. O Panorama ouviu 406 empresas de diferentes segmentos e portes, entre nacionais (75%) e multinacionais (25%), 32% delas representando o segmento da indústria, 13% o comércio e 45% o setor de serviços. Foram avaliados dados como investimentos, alocação de recursos, estratégias e tendências, entre outros, o que permite que as informações sejam analisadas de forma segmentada e confrontadas com os mesmos indicadores auferidos em empresas americanas.

A Pesquisa mostrou, por exemplo, que houve um equilíbrio entre os investimentos em treinamento de líderes e não líderes, com R$ 1,15 milhão (52% da verba total) direcionados à formação de colaboradores e R$ 1 milhão (48%) aplicados no desenvolvimento das lideranças (18% representam capacitações para alta gestão e 30% para níveis de gerência e/ou supervisão). Essa proporção, porém, não é observada nos meios pelos quais são realizadas as capacitações: o investimento em e-learning ou educação à distância (EAD) é de apenas 15% das despesas com T&D contra 62% em treinamentos presenciais. Já os treinamentos “mistos”, que incluem atividades presenciais e EAD, representam 6% dos investimentos, enquanto os treinamentos realizados in-company atingem 17%.

Veja o vídeo com um resumo do Panorama no nosso canal no Youtube

A íntegra do estudo está disponível para download aqui

Um jogo que conecta o real e o virtual, e trabalha comunicação, planejamento e estratégia

Um adolescente comprou um equipamento de realidade virtual de uma empresa suspeita. Ao testar o aparelho, acabou tragado para o mundo secreto que existia dentro dele. Uma equipe de hackers foi, então, convocada para uma missão especial: resgatar o garoto. Para ajudá-lo a sair, a equipe precisa transitar entre os mundos virtual e real em busca de pistas que possam libertá-lo. Esse é o roteiro do Infinite Loop, mais um jogo exclusivo do catálogo da Conquistar Jogos Corporativos, empresa membro da Integração. 

O Infinite Loop foi desenvolvido pela Synergy, representante na Tunísia da Catalyst Team Building — a maior rede de jogos corporativos do mundo. Lançado em novembro na conferência mundial da Catalyst, em Joanesburgo, na África do Sul, o jogo foi apresentado em primeira mão, aqui no Brasil, pela Conquistar durante o Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD), em Santos, litoral de São Paulo. “O Infinite Loop é mais do que um jogo de realidade virtual. Uma parte da equipe participa da atividade sem os óculos e é essencial ter foco também no que se passa no mundo real”, explica Luis Zanin, head da Conquistar. 

Enquanto uma parte do grupo utiliza os óculos de realidade virtual e descreve o que se passa bem em frente a seus olhos, o restante do time dispõe de um manual no qual encontra pistas para desvendar os códigos que abrem as fechaduras das diferentes portas que prendem o adolescente. 

Quem usa os óculos deve descrever o mundo virtual de maneira precisa. Só assim, os colegas conseguem achar no mundo real as respostas para solucionar o caso. “É um jogo em que a comunicação deve ser efetiva em tempo real, ocorre feedback contínuo e os participantes observam a capacidade de planejamento, atentam-se à questão da administração do tempo e devem pensar rapidamente em estratégias”, explica Luis. 

O Infinite Loop pode ser jogado por até oito participantes em cada time. Ao longo da atividade, eles trocam de lugar e a troca de posição pode significar também uma mudança de cenário. “É interessante observar como as equipes determinam o papel de cada um. O Infinite Loop é uma ótima atividade para trabalhar a atuação em equipe e liderança. Além disso, é muito forte em tomada de decisão e estratégia”, diz o head da Conquistar. 

Saiba mais sobre o Infinite Loop e os demais jogos da Conquistar em nosso site

Nossa Equipe de Relacionamento também está à disposição para tirar suas dúvidas. Entre em contato pelo telefone (11) 3046-7878 e pelo e-mail [email protected].

O papel estratégico do consultor interno de recursos humanos

O curso mais procurado da Escola de Recursos Humanos e um dos mais bem avaliados da Integração é a Formação em Consultoria Interna de RH – Tornando sua Ação Estratégica com o Business Partner, que já tem seu calendário para este ano. Serão sete edições, a primeira delas entre 19 e 22 de fevereiro. Uma das consultoras responsáveis pelo curso é Lucimar Delarolli, que explica ao Na Íntegra alguns aspectos da consultoria interna de RH. 

Como podemos resumir o conceito de modelo de consultoria interna?

O modelo de consultoria interna surgiu no final dos anos 90, com o autor Dave Ulrich em seu livro Os Campeões de Recursos Humanos, e vem na esteira das incríveis mudanças pós-era digital. Com os negócios globais e a aceleração da tecnologia, ficou impossível que a gestão de pessoas continuasse a responder às necessidades de negócio com a mesma estrutura e função que tinha até então.

Criou-se a figura do consultor interno de RH, que tem o duplo papel de assessorar e garantir o alcance dos objetivos estratégicos do negócio (atuando como business partner). Isso sem prescindir do desenvolvimento e da consolidação da cultura organizacional, do modelo de liderança e do adequado ambiente humano para que os colaboradores possam inovar (atuando como gestor do capital humano).

Ele é a interface entre as áreas de negócio e os especialistas em políticas e processos de gestão de pessoas, desempenhando um importante, imprescindível e estratégico papel no negócio de qualquer organização que deseje tornar-se competitiva nesse novo cenário mundial. 

Qual o perfil e as competências necessárias para atuar como consultor interno de RH organizacional? É possível desenvolvê-los?

Não só é possível como vital desenvolver as competências estratégicas para atuação no papel de business partner nas organizações. No Brasil, apesar de haver uma variedade muito grande de formas de atuação, tamanhos e estratégias de negócios, as competências sempre passarão por três eixos importantes: estratégicas do core business, de liderança e gestão e, por fim, técnicas sobre especificidades da gestão de pessoas que assegurem políticas e processos eficazes para fazer frente aos intentos das organizações.

Quais os pilares que estruturam o RH Estratégico?

São eles: 

1 – Os produtos de RH com a atuação dos especialistas nos diferentes subsistemas, desenvolvendo respostas às demandas dos colaboradores, da legislação trabalhista e da sustentabilidade do negócio; 

2 – A operação do RH com os centros de serviços compartilhados;

3 – O DNA da liderança, que define o modelo de atuação da gestão, fortalecendo a cultura, os valores e os intentos estratégicos da organização.

Como é a atuação de um parceiro de negócios na prática?

É uma atuação focada no negócio, que assegure os objetivos estratégicos, sem prescindir do correto ambiente humano de desenvolvimento (clima, cultura e modelo de gestão). Ela se dará também por meio da atuação direta com os gestores, preparando-os para assegurar a cultura e os valores da empresa.

Saiba detalhes sobre o curso Formação em Consultoria Interna de RH – Tornando sua Ação Estratégica com o Business Partner clicando aqui.

Para tirar suas dúvidas e fazer sua inscrição, fale com nossa Equipe de Relacionamento pelo telefone (11) 3046-7878 ou pelo e-mail [email protected].

Os destaques do blog da Integração em 2018

Ano novo e muitos projetos pela frente. Já estamos com a agenda cheia de cursos, eventos e novidades, mas queremos aproveitar este início de ano para relembrar como 2018 foi bacana na Integração. Aqui, o que registrando aqui no blog Na Íntegra. Bem-vindos à nossa Retrospectiva 2018:

Janeiro 

Logo no início do ano, compartilhamos a pesquisa Panorama do Treinamento no Brasil 2018. Aquela edição mostrou, por exemplo, que os treinamentos comportamentais haviam crescido cerca de 14%. 

Fevereiro

O head da Escola de Liderança, Fabio Eltz, escreveu sobre a importância de se ter “foco no foco do cliente“. Destacou ele: “Para realmente ser próximo do cliente é preciso obsessão por ele. É preciso conhecê-lo, saber do que ele precisa. Entender seus desejos e se fazer presente em sua vida. 

Como fevereiro foi carnaval, não faltou texto mostrando que a folia e liderança têm tudo a ver. 

Março

Escrever um e-mail pode parecer tarefa fácil, mas algumas dicas podem ajudar. Esse assunto foi abordado aqui

Abril 

Meg Chiaramelli, head das escolas de de RH, Vendas e Marketing e do Núcleo de Coaching da Integração, foi fonte de uma matéria da revista Você S/A sobre contratos intermitentes. 

Maio 

Neste mês, foi a vez de Edson Herrrero, head da escola de Secretariado e Assessment da Integração, conversar com a mesma revista sobre gestão colaborativa e produtividade.

O pessoal da Aurora Alimentos, em Chapecó (SC), destacou na sua rede social a vivência aplicada pela Conquistar para os colaboradores de lá. Já a revista interna da Cesari, grupo de empresas integradas de soluções logísticas, falou sobre a implantação da sua universidade corporativa. Um de seus programas, o de Formação de Liderança Estratégica, foi desenvolvido em parceria com a Integração.  

Também falamos sobre liderança digital e contamos que a Integração chegou entre as empresas finalistas do Prêmio Tof of Mind de RH de 2018

Conversamos ainda com o Luis Zanin, head da Conquistar, empresa membro do Grupo Integração, sobre como a gamificação pode ser útil nos processo de recrutamento

Maio teve ainda texto sobre a relação entre arte e empresas, com participação do Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração, e artigo sobre storytelling, escrito pela nossa consultora Fernanda Dutra.

Junho 

Perdeu o audodiagnóstico de administração do tempo que compartilhamos? Ele ainda está disponível no blog.

Demos uma boa dica de leitura em junho: o livro sobre tendências em gestão de pessoas que traz artigo do head de Aprendizagem Corporativa, Marcelo Fernandes.

Explicamos ainda o que é o Método I+5 da Integração e compartilhamos um artigo de Meg Chiaramelli sobre o benefício de se ter uma universidade corporativa.

Mostramos também como o Workplace Big Five auxilia na gestão de perfil.

Julho

Nesse mês, contamos que Fernando Cardoso esteve nos Estados Unidos para uma atualização no Center for Creative Leadership.

Abordamos como jogos vivenciais são ferramentas para sensibilização de colaboradores.

Também falamos de um curso em formato de um jogo com foco na atenção ao cliente.

Agosto

Começamos agosto com um texto sobre as possibilidades da carreira de coach e também destacamos a diferença entre potencial e desempenho

A missão, a visão e os valores da Integração foram tema de um texto em nosso blog. 

Agosto foi especial porque recebemos Mario Sergio Cortella no Workshop de Notáveis.  

Setembro

Este foi o mês em que aconteceu mais uma edição do Road Show, quando os clientes convidados puderam ouvir renomados especialistas sobre liderança digital.

Também lançamos a nova escola da Integração, Transformação Digital, e celebramos o Dia do Profissional de Secretariado e Assessoria Executiva com artigo da nossa consultora Bete D’Elia que destacou seu papel. 

Outubro 

Tivemos Pedro Mandelli com uma excelente palestra sobre Liderança 360 Graus no Workshop de Notáveis.

Publicamos textos sobre tecnologias exponenciais e sobre o novo perfil do profissional de secretariado.

Edson Oliveira, palestrante que fez o Curso de Formação em Coaching conosco, deu um depoimento sobre sua história com a Integração.

Novembro

Apresentamos o novo jogo do catálogo da Conquistar, o Trade Winds, em novembro. 

O Workshop de Notáveis recebeu Eugenio Mussak e César Souza.

Nossa consultora Fernanda Dutra lançou seu primeiro livro.  

Dezembro

Fechamos o ano com a nova edição do Panorama do Treinamento no Brasil. Baixe seu exemplar