lucimar delaroli

Evento discutiu os dados do Panorama do Treinamento no Brasil

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Em fevereiro, a Integração recebeu dezenas de clientes para o Café Panorama. O evento, comandado por Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração, apresentou e discutiu os dados do Panorama do Treinamento no Brasil. Um dos estudos mais completos do país, o Panorama traz informações relevantes sobre os principais indicadores de treinamento e desenvolvimento (T&D) nas empresas brasileiras. A pesquisa chegou à sua 14ª edição e é fruto da parceria entre a Integração, a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) e a Carvalho & Mello Consultoria Organizacional.

Os clientes que participaram do Café Panorama ouviram, primeiramente, a explanação feita por Fernando sobre os destaques da pesquisa. Divididos em grupos, todos puderam dessa forma discutir os dados entre eles, refletindo sobre a realidade do cenário de T&D em suas organizações. Ao final de cada sessão, houve ainda debate com Fernando e os consultores da Integração Cynthia Lopes, Rosana Nucci, Lucimar Delaroli e Marcelo Fernandes. Os convidados, portanto, enriqueceram o evento com suas opiniões. 

A amostra do Panorama do Treinamento no Brasil

A nova edição do estudo teve a participação de 533 empresas, 31% a mais que o número de respondentes do ano anterior. A amostra contou com 73% de empresas nacionais e 27% de multinacionais. E 29% das companhias respondentes representam o segmento da indústria, enquanto 11% são do setor de comércio e 43%, do de serviços. Ainda foram ouvidos representantes da administração pública (13%) e do terceiro setor (4%).

Destaques do Panorama 

O Panorama mostrou que, no período analisado, a indústria foi o setor que mais investiu em T&D no ano passado: R$ 754 por colaborador. Em seguida vem a área de serviços, com um investimento de R$ 690 por colaborador. Por último está o comércio, com apenas R$ 357. 

Outra informação interessante trazida pelo Panorama diz respeito à forma de entrega das capacitações. No ano passado, 79% do investimento foram em treinamentos presenciais e somente 19% foram destinados ao e-learning ou à educação a distância. Já os treinamentos por meio de tecnologias móveis, como celulares e tablets, representam 4% dos investimentos. Enquanto isso, os treinamentos que não utilizam tecnologia receberam apenas 6% de recursos. 

Ainda de acordo com o Panorama, em 2019 as empresas preferiram investir em treinamentos de processos, inovação e vendas. E a tendência para 2020 será a comunicação, fator unânime entre todos os setores. Veja o quadro a seguir:

Esta edição do Panorama apontou também que houve um equilíbrio absoluto na distribuição dos recursos por tipo de público. Metade dos investimentos reservados a T&D foi direcionada à formação de colaboradores e outra metade, destinada ao desenvolvimento das lideranças (20% para alta liderança e 30% para gerência e supervisão). Uma das novidades na pesquisa, o quadro de distribuição dos investimentos em T&D demonstra que as empresas investem 53% no desenvolvimento de habilidades comportamentais para líderes. Já a formação de colaboradores prioriza conhecimentos técnicos/industriais (45%) ou treinamentos de compliance ou obrigatórios (29%).

Baixe a 14ª edição do Panorama do Treinamento no Brasil. Clique aqui.

Regra 70:20:10. O hit do momento entre os profissionais de RH

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Por Lucimar Delaroli, consultora da Integração Escola Negócios

“Só sei que nada sei, e o fato de saber isso, me coloca em vantagem sobre aqueles que acham que sabem alguma coisa”.

Sócrates

A frase do filósofo Sócrates nunca foi tão atual. No mundo corporativo de hoje, em que a tecnologia e a Internet provocam mudanças quase diárias, o profissional precisa se reinventar constantemente, se quiser continuar no mercado. Para isso, existem vários modelos de aprendizado e capacitação nas empresas. Vamos falar sobre a metodologia do momento: a regra 70:20:10.

Criada por Morgan McCall, Robert Eichinger e Michael Lombardo, do Center for Creative Leardership (Centro para Liderança Criativa), a regra 70:20:10 mostra como os colaboradores podem aprender nas organizações. Veja como a fórmula é fácil de entender:

  • 70% do aprendizado ocorre pela experiência própria, com as vivências no local de trabalho.
  • 20% decorrem das interações com os colegas de empresa, do compartilhamento de ideias, dos feedbacks recebidos.
  • 10% representam o treinamento formal, as leituras e estudos estruturados.
O que significa, na prática

Essa metodologia é derivada de uma fórmula idealizada por Jack Welch (ex-CEO da General Eletric), e que tinha como objetivo definir a curva de vitalidade da empresa para a construção de meritocracia: 20:70:10 (premiar os 20% melhores, manter os 70% bons e afastar os 10% de pior resultado). Adaptada pelos profissionais de treinamento, a regra 70:20:10 virou o hit do momento para definir o modo como as organizações oferecem aprendizagem empresarial e oportunidades de desenvolvimento para seus colaboradores.

Vou especificar melhor o que disse antes sobre as porcentagens, assim ninguém fica com dúvidas. Vamos lá. 70% da capacitação é sempre fornecida “on the job”: você conta suas experiências e fornece conteúdo para o aprendizado. Os outros 20% são conduzidos informalmente por meio de programas de Mentoring, Coaching, Tutoria, experiências compartilhadas com colegas de diferentes formações e áreas etc. Os 10% restantes são executados formalmente via programas de treinamento. O que inclui, além da metodologia presencial, experiências de autoestudo, interações grupais e de tutoria nas modalidades “blended” (parte presencial, parte virtual), estimulando o 70:20:10 dentro dos 10% de aprendizagens estruturadas.

O potencial de utilização da metodologia

Cada vez mais empresas buscam conteúdos de treinamento que abordem a regra 70:20:10. Ela tem sido usada nos Planos de Desenvolvimento decorrentes de Avaliação de Desempenho e também nos processos de Assessment e Coaching. A ênfase é na potencialização do aprendizado, utilizando para isso as ideias de conhecimento universal e desenvolvimento no dia a dia, aplicadas na geração de resultados.  

Dentro dessa abordagem, as organizações coordenam esforços para alinhar líderes e liderados na cultura da aprendizagem colaborativa, dando sentido à capacitação e co-responsabilizando os profissionais pelo seu crescimento, além da possibilidade de retorno do investimento a cada ação de treinamento.

O que dizem os números

Mesmo diante desse cenário, no Brasil, a mais recente pesquisa da ABTD em parceria com a Integração Escola de Negócios (O Panorama do Treinamento no Brasil: 2019) traz um dado interessante: 6% das empresas participantes não utiliza nenhuma tecnologia no desenvolvimento de pessoas e 71% usam o treinamento presencial. A troca pessoal de conhecimento entre colaboradores é, de fato, a forma mais utilizada.

O que me faz pensar: quantas organizações estão realmente preparadas para entrar nessa curva de capacitação e ajudar a reduzir a escassez de talentos? As empresas precisam aprender que o sucesso se constrói com o desenvolvimento das habilidades e competências dos seus colaboradores. Quem tiver essa visão, tem o futuro garantido.  

O papel estratégico do consultor interno de recursos humanos

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O curso mais procurado da Escola de Recursos Humanos e um dos mais bem avaliados da Integração é a Formação em Consultoria Interna de RH – Tornando sua Ação Estratégica com o Business Partner, que já tem seu calendário para este ano. Serão sete edições, a primeira delas entre 19 e 22 de fevereiro. Uma das consultoras responsáveis pelo curso é Lucimar Delarolli, que explica ao Na Íntegra alguns aspectos da consultoria interna de RH. 

Como podemos resumir o conceito de modelo de consultoria interna?

O modelo de consultoria interna surgiu no final dos anos 90, com o autor Dave Ulrich em seu livro Os Campeões de Recursos Humanos, e vem na esteira das incríveis mudanças pós-era digital. Com os negócios globais e a aceleração da tecnologia, ficou impossível que a gestão de pessoas continuasse a responder às necessidades de negócio com a mesma estrutura e função que tinha até então.

Criou-se a figura do consultor interno de RH, que tem o duplo papel de assessorar e garantir o alcance dos objetivos estratégicos do negócio (atuando como business partner). Isso sem prescindir do desenvolvimento e da consolidação da cultura organizacional, do modelo de liderança e do adequado ambiente humano para que os colaboradores possam inovar (atuando como gestor do capital humano).

Ele é a interface entre as áreas de negócio e os especialistas em políticas e processos de gestão de pessoas, desempenhando um importante, imprescindível e estratégico papel no negócio de qualquer organização que deseje tornar-se competitiva nesse novo cenário mundial. 

Qual o perfil e as competências necessárias para atuar como consultor interno de RH organizacional? É possível desenvolvê-los?

Não só é possível como vital desenvolver as competências estratégicas para atuação no papel de business partner nas organizações. No Brasil, apesar de haver uma variedade muito grande de formas de atuação, tamanhos e estratégias de negócios, as competências sempre passarão por três eixos importantes: estratégicas do core business, de liderança e gestão e, por fim, técnicas sobre especificidades da gestão de pessoas que assegurem políticas e processos eficazes para fazer frente aos intentos das organizações.

Quais os pilares que estruturam o RH Estratégico?

São eles: 

1 – Os produtos de RH com a atuação dos especialistas nos diferentes subsistemas, desenvolvendo respostas às demandas dos colaboradores, da legislação trabalhista e da sustentabilidade do negócio; 

2 – A operação do RH com os centros de serviços compartilhados;

3 – O DNA da liderança, que define o modelo de atuação da gestão, fortalecendo a cultura, os valores e os intentos estratégicos da organização.

Como é a atuação de um parceiro de negócios na prática?

É uma atuação focada no negócio, que assegure os objetivos estratégicos, sem prescindir do correto ambiente humano de desenvolvimento (clima, cultura e modelo de gestão). Ela se dará também por meio da atuação direta com os gestores, preparando-os para assegurar a cultura e os valores da empresa.

Saiba detalhes sobre o curso Formação em Consultoria Interna de RH – Tornando sua Ação Estratégica com o Business Partner clicando aqui.

Para tirar suas dúvidas e fazer sua inscrição, fale com nossa Equipe de Relacionamento pelo telefone (11) 3046-7878 ou pelo e-mail [email protected].

Como um bom ambiente de trabalho garante a motivação

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*Por Lucimar Delaroli, consultora da Integração Escola de Negócios

Por volta de 1940, o psicólogo americano Abraham Maslow desenvolveu uma teoria que até hoje é bastante aceita e estudada com afinco: a teoria da Motivação Humana, sobre hierarquia motivacional. Ela diz que nós, seres humanos, temos necessidades que mobilizam nosso comportamento em busca de saciá-las e que, enquanto esse desejo não é atendido, fica difícil pensarmos em alcançar objetivos mais refinados. Esta teoria foi e é importante para líderes e organizações poderem auxiliar no bem estar e na motivação de seus colaboradores, quando oferecem as condições necessárias para que os mesmos concentrem-se em necessidades mais elaboradas, como engajamento à missão ou senso de pertencimento ao grupo.

Com a evolução da tecnologia, foi possível aperfeiçoar o entendimento do funcionamento do cérebro e da mente dos seres humanos. E, por meio da neurociência, descobriu-se que o cérebro humano é um órgão social, responsável por analisar e classificar situações da vida como ameaça ou recompensa. De maneira mais simples, os neurônios dispostos no nosso corpo são responsáveis por captar as sensações e impressões do mundo exterior e dos nossos sentimentos e disparar comandos para este sistema límbico, fonte das emoções. Este sistema classifica a informação e dispara uma resposta hormonal de luta ou fuga, muito imediata, sem que tenhamos a consciência disso. A resposta é disparada para o neocortex – área mais sofisticada do cérebro, e bem desenvolvida nos humanos –, responsável por nossa “racionalidade” e que irá determinar o melhor comportamento a ser adotado.

Em resumo, para manter-se motivado e engajado, é preciso perceber as situações como recompensa e não como ameaça. A tendência é que você enxergue e reaja às situações de acordo com o grupo social de maior influencia sobre seus pensamentos. As respostas de ameaça no ambiente de trabalho consomem mais energia cerebral e causam ao corpo a mesma sensação de sofrimento físico. Se eu sou maltratado por um colega ou líder, eu sinto fisicamente essa ‘dor’, na mesma área cerebral que seria ativada caso eu tivesse levado uma pancada no dedão. Tudo vai depender de como você percebe a situação. Quando nos sentimos ameaçados, ficamos mais vulneráveis a estados de não concentração, não bloqueando os estímulos do ambiente. Com isso, produtividade, engajamento e motivação são prejudicados.

Com o conhecimento dessa realidade, o pesquisador australiano David Rock lançou o livro Quiet Leadership, que defende a teoria de que “não devemos dizer aos outros o que fazer e sim ensinar as pessoas a pensar”. O especialista trouxe sua contribuição para aprimorar a motivação das pessoas, orientando líderes e organizações com relação aos fatores que podem reduzir a sensação de ameaça e potencializar a percepção de recompensa. Trata-se do sistema SCARF, cuja sigla significa:

  • Status – Assegure-se do seu valor pessoal e das suas contribuições, além de sentir-se respeitado em seus direitos de ser como é e agir como julga melhor. O oposto – ser discriminado, desvalorizado, etc – tende a gerar grande sentimento de ameaça.
  • Certainly – Certainly, segurança ou previsibilidade significa ter uma direção, um parâmetro, conhecer as regras, os critérios, confiar nas pessoas e nas decisões que estão em andamento. São acontecimentos que permitam que o colaborador se dedique ao seu trabalho, sem ficar consumindo energia desnecessária para tentar descobrir o que vem a seguir, qual é a próxima mudança. Aqui, não se fala em zona de conforto, mas sim em estabilidade.
  • Autonomy – Aqui, autonomy ou autonomia é empoderamento para que o colaborador, dentro dos limites de sua função, da experiência e do cargo que ocupa, possa opinar, decidir, ter liberdade de ação em relação à forma como conduzirá suas tarefas. Estimular esse empoderamento é muito relevante para a motivação.
  • Relatedness – Relatedness significa estabelecer conexões/ relações saudáveis, de confiança, abertura e aceitação à diversidade e ao direito de ser de cada um. Pode ser traduzido também como empatia, colaboração, cooperação, ambiente saudável e relações respeitosas.
  • Fairness – O termo fairness significa senso de justiça, e alerta para o fato de que o desrespeito e a injustiça acionam mecanismos fortíssimos de defesa que consomem as energias dos colaboradores no ambiente de trabalho de maneira improdutiva. Isso se dá em favoritismos, privilégios sem critérios, ambiguidades, nepotismos, falta de coerência, entre outras situações.

E você, como está lidando com estes fatores em suas relações de trabalho? Sabe dizer se sua percepção é alinhada ao contexto? Busca autocrítica e autoconhecimento? Gera ou contribui de modo positivo para o desenvolvimento desses fatores nos demais colegas? Caso seja líder, está atento a estes mesmos fatores nos membros de sua equipe?

Dedique tempo para limpar sua tela mental, colocando as situações na perspectiva mais real possível. Cuide de si e ajude a cuidar dos outros. Seja autêntico, leal e sincero consigo e com os outros, mas sem perder de vista a empatia e a gentileza, porque, no final, é sempre isso que queremos!

Saiba como aumentar a produtividade dividindo seu tempo em blocos

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*Por Lucimar Delaroli, consultora da Integração Escola de Negócios

Em 25 anos de experiência no treinamento de líderes e profissionais que buscavam maior produtividade em ambiente corporativo, deparei-me com questões muito parecidas, quase iguais, que impediam essas pessoas de alcançarem maior desempenho em suas atividades. Os desafios incluíam pouco tempo para muita demanda, ambientes de trabalho muito dispersos, excesso de reuniões e hábitos de saúde inadequados.

A lista de obstáculos não tem fim e atinge com frequência colaboradores de todos os níveis hierárquicos. Muitas vezes, além de inimigos da produtividade, esses fatores acabam por provocar ansiedade, depressão e outras doenças psicossomáticas, prejudicando até mesmo a qualidade de vida das pessoas.

Se você se identificou com o tema, sugiro que ao invés de se entregar às circunstâncias, opte por assumir o papel de protagonista para mudar sua vida. Mas, a solução não cairá do céu. É preciso disciplina e persistência para readaptar sua rotina de trabalho. Lembre-se, entretanto, de tomar cuidado para que o desejo de perfeição imediata não prejudique seu caminho.

Compartilho com você, quatro dicas para que sua produtividade aumente consideravelmente:

1 – Entenda seu corpo – Observe seu ritmo, seu corpo e como ele funciona. Alongue-se, movimente-se, beba água, coma adequadamente e respeite seu ritmo biológico. Respire fundo e procure relaxar. Perceba em quais momentos do dia você fica mais desperto e sempre que possível encaixe suas demandas mais complexas para estes momentos.

2 – Não sobrecarregue seu cérebro – Seu cérebro perde o foco a cada duas horas de repetição da mesma atividade. Então, uma boa estratégia para não sobrecarregá-lo pode ser agrupar as atividades por similaridade e se organizar para que cada bloco seja concluído a cada duas horas. Exemplo: duas horas de atividades que exijam contato com pessoas (reuniões, atendimentos e interações) e outras duas realizando atividades intelectuais (ler, escrever, planejar estratégias, etc).

3 – Só prometa o que pode cumprir – No mundo corporativo é difícil dizer “não” para urgências. Mas lembre-se: atender não é resolver. É necessário priorizar o que vai agregar maior valor aos seus resultados, e não se deve prometer o que não se pode cumprir. Se você prometeu dar uma resposta, por exemplo, até o fim da tarde de um dia, seja fiel à sua promessa, para não colocar sua credibilidade em risco.

4 – Priorize – Estabeleça até três metas para seu dia de trabalho. Intercale-as com blocos de atividades necessárias, urgentes, rotineiras e burocráticas, por exemplo. Isso ajuda no foco e na performance, evitando que você seja atropelado pelas suas próprias demandas.

Otimize sua rotina para não encerrar o dia com a sensação de tempo perdido!

Você está pronto para ser um business partner?

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Desde os anos 90 que o modelo de atuação do profissional de RH no Brasil vem migrando de formato. De uma estrutura em subsistemas com suas expertises e processos (atração e seleção, treinamento, remuneração, benefícios, administração de pessoal, entre outras) para uma estrutura mais generalista, que trata a organização como um todo e busca soluções mais eficazes: o chamado modelo Business Partner (Consultor Interno de RH). De 2005 em diante isso virou uma febre! Empresas dos mais diversos portes têm se arriscado neste modelo, algumas com bastante sucesso. Mas qual a diferença do modelo tradicional de atuação de Recursos Humanos para o de Consultoria Interna? Quais os benefícios para a organização e para os profissionais? Será que o modelo BP é para qualquer empresa?  

Quem vai dar essas respostas é a convidada da semana aqui no blog, a professora e consultora Lucimar Delaroli, da Integração Escola de Negócios. Lucimar tem mais de 20 anos de atuação neste modelo e é especialista no tema. Aproveitem.

O que é o modelo de atuação Business Partner?

LUCIMAR DELAROLI: É um modelo que nasceu devido ao alto grau de complexidade da Era da Informação. Uma Era que exige das empresas respostas rápidas e alinhadas às expectativas de clientes cada vez mais exigentes. Que demanda sustentabilidade, inclusão, responsabilidade social, diversidade, resultados em cenários adversos e incertos. Que busca colaboradores mais qualificados, que desejam se desenvolver por meio do seu trabalho, aumentando sua empregabilidade. Que revela o impacto que um líder tem nos resultados organizacionais, tanto para o bem quanto para o mal, inclusive,  existem estudos que indicam que líderes eficazes trazem para as organizações 3 vezes mais resultados do que líderes apenas eficientes.

Tudo isso faz com que as empresas passem a gerir o clima organizacional, retendo talentos e desenvolvendo competências na busca de inovação, o motor da vantagem competitiva.  

Esse novo contexto, muito diferente do ambiente da Era da Administração, de Taylor e Fayol, influencia diretamente os líderes. Para acelerar e alinhar a atuação deles, o antigo RH (hoje chamado de Capital Humano) passou a centralizar sua atuação na liderança. Pronto, este é o modelo BP. Mas aí você me pergunta: qual o objetivo dos BP´s? Ora, é fortalecer uma cultura de valores em que a missão da empresa seja alcançada. Por isso, eles são parceiros dos líderes na apropriação das políticas e processos de Gestão de Pessoal. E mais: são responsáveis em transformar um chefe em líder.  

Qual a diferença na atuação do profissional de RH?

LD: A diferença é gigante ! Ao longo dos 20 anos em que atuo neste processo, tenho visto um impacto muito grande nos profissionais de RH. Nem todos estão preparados ou desejam ser BP. Para começar, o BP é um generalista, enquanto os profissionais organizados em subsistemas são especialistas. Isso já muda o mindset e a forma de pensar e agir nas tomadas de decisão no dia a dia.

Para os BPs, o cliente interno é o líder, enquanto para os RH´s tradicionais é o colaborador. O BP tem voz e indicadores compartilhados com os líderes, por isso sua opinião tem influência nas decisões da área. Neste modelo, as decisões são sempre colegiadas. No outro, o RH é apenas uma área de staff. E por mais atuante que seja, a decisão final é sempre do líder.

As competências, a administração do tempo e os valores do BP também são bem diferentes do profissional expertise. Um BP pode ser alguém que se prepara para uma atividade fim. Já o especialista, em geral, quer crescer dentro da área de RH. E o mais impactante: os BP´s falam de igual para igual com os líderes, dão feedback, utilizam processos de Coaching no apoio e desenvolvimento dos seus “clientes”. Os especialistas? São prestadores de serviço, atuando no eixo de resultados e processos.

O modelo serve para qualquer tipo de empresa?

LD: Para os mais diversos tipos: pequena, grande, nacional, multinacional, familiar, pública ou privada. Essa não é a questão. Este modelo é parte do modo como a empresa enxerga seu direcionamento estratégico. Se ela deseja ter uma cultura democrática, colegiada e participativa. Ou se ela deseja que seu líder seja um guardião de valores organizacionais e lidere pessoas.

O que vejo hoje é o modelo sendo implantado por iniciativa do RH, sem a participação ou envolvimento maior do board da empresa. Os exemplos são muitos. Organizações centralizadoras que cobram do líder apenas resultados, e não Clima ou Gestão de Pessoas. Ou seja, as pessoas são mais um recurso a ser gerido pelos líderes. Empresas que não entendem o modelo e querem um RH especialista e BP ao mesmo tempo. O que gera economia de head count e estresse nos profissionais, que precisam se desdobrar em funções totalmente antagônicas.

Some-se a tudo isso a falta de investimentos tecnológicos e métricas de Gestão de Pessoas. Sem processos e sem números não dá para modelar líderes. Falta base, velocidade e assertividade nas informações e consequentemente, afeta a tomada de decisão. Para finalizar, quem quiser atuar nesse modelo precisa ter valores como este: Gente é o diferencial competitivo de toda e qualquer empresa.

Lucimar Delaroli é professora da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Formação em Consultoria Interna de RH – Tornando sua Ação Estratégica com Business Partner. Clique aqui e conheça o programa do curso.

WorkPlace Big Five™, uma ferramenta de autoconhecimento

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Convidamos a professora Lucimar Delaroli, da Integração Escola de Negócios, pra falar sobre o assunto. E ela deu 5 Big respostas. Aproveite a leitura.

1. O que é o WorkPlace Big Five™?

É um Inventário de Personalidade que mapeia os 5 principais traços da personalidade e seus 23 respectivos subtraços. Os traços de personalidade Big Five são as medidas de personalidade cientificamente mais aceitas e utilizadas. Inventário de Personalidade, sim. Teste, não. Porque o Big Five considera que cada um dos 5 fatores têm um espectro, uma amplitude de resultados de 0 a 100 que determina um “jeito” da pessoa ser. E no qual cada gradação caracteriza um conjunto de características que vão diferenciar a pessoa. Então, se fosse um teste, eu diria que você é ou não extrovertido, por exemplo. Como é um inventário, eu digo que você é tão extrovertido, por exemplo, quanto 38% da população testada. Isso é uma referência e não uma afirmativa. E este é o modo mais pesquisado e aceito de fazer afirmações relativas sobre as características únicas de cada pessoa. Resumindo: um teste caracteriza uma tipologia específica, como o tipo sanguíneo. Já um Inventário mostra uma tendência predominante com suas respectivas variações. 

2. Qual o objetivo desta ferramenta? Qual seu foco?

O Big 5 pode ser usado para diversas finalidades, sempre com o foco no autoconhecimento e no desenvolvimento dos talentos de cada pessoa. Alguns dos objetivos: autoconhecimento de suas características de personalidade, em relação a uma amostragem. Saber o quanto você é mais extrovertido do que a maioria das pessoas da amostra do Inventário, como por exemplo, dar uma referência do quanto o seu comportamento é ou não “adequado” a um contexto. Ajudar a melhorar seus relacionamentos interpessoais, identificar pontos fortes, minimizar possíveis conflitos e por aí vai. Também é muito utilizado na seleção de novos colaboradores, nas promoções, nos processos de assessment, nos programas de desenvolvimento de líderes, no coaching, entre outros. O Big 5 apresenta um conjunto de três relatórios bem diferenciados dos demais Inventários de Personalidade que conheço. O primeiro é o  Relatório de Traços, que traz os resultados de cada traço e seus respectivos subtraços, proporcionando um entendimento de como você é e como tende a se comportar em diferentes situações. Esses resultados são expostos em formas numéricas e descritivas. Na forma numérica, você se vê comparativamente a uma população e isso te faz compreender o quão parecido ou diferente você é da maior parte das pessoas. Isso é sempre uma referência muito boa. Saber que sou menos organizada do que mais de 70% das pessoas pode me dar uma direção positiva na maneira de lidar com esta minha característica (no caso, a desorganização). O segundo é um relatório chamado “Narrator”, que descreve a pessoa em cada um dos traços e subtraços e ainda mostra como você é visto em diversos aspectos como: inteligência emocional, valores, segurança, estilo de liderança, entre outros. Uma riqueza em termos de autoconhecimento e de matérias para desenvolvimento de competências. Por fim, o Big 5 traz um relatório pelo qual sou apaixonada: o Capacitor. Ele é muito relevante em termos de conhecimento de pontos fortes, aptidões, autodesenvolvimento e identificação de prognóstico de sucesso em promoções ou mudança de áreas, por exemplo. No Capacitor você pode ver como seus traços combinados lhe favorecem ou desfavorecem em termos de desempenho em um conjunto de atividades específicas, dando um prognóstico não do sucesso no desempenho, mas no quanto de energia natural você apresenta para energizar-se ou esgotar-se com um conjunto frequente de atividades. Dou aqui um bom exemplo: sou uma pessoa normalmente preocupada, com uma maneira muito direta e franca de abordar as diferentes situações e com pouca atenção aos detalhes. Sendo assim, qual você imagina que seria meu prognóstico para um conjunto de atividades necessárias para organizar eventos, como uma festa de casamento para grandes grupos? Provavelmente mal, não é? Por quê? Porque fico nervosa quando as coisas não dão certo ou saem do planejado, porque posso ser muito direta com clientes excessivamente exigentes e também posso não cuidar muito bem do micro gerenciamento. Diante disso, se eu tiver que realizar um evento desta natureza, para compensar meus traços e energia natural baixa, eu deveria me precaver com muito mais planejamento e organização do que seria natural para mim, me causando tendência ao esgotamento, entende? Então o Big 5 também ajuda a direcionar os esforços de treinamento e desenvolvimento. Pessoas com um grau de energia natural baixa – esgotadas – que repetidamente fazem atividades fora de sua zona de conforto não conseguem, em geral, ganhar know-how e superar limites, por conta de sua natural inaptidão para este conjunto de tarefas. Treinar ou colocar estas pessoas em coaching pode exigir grande investimento de tempo, energia e também causar grande frustração. O que quero dizer é que não podemos ser tudo o que queremos, em tese. Mas sempre há possibilidades. Por isso vale a pena treinar as pessoas nos conjuntos de tarefas ou competências para as quais seus traços de personalidade têm potencial e energia. 

3. Você diria que o Big Five™ mudou a maneira de um líder conduzir sua equipe?  

O conhecimento que o líder pode obter sobre sua equipe com o uso desta ferramenta é muito relevante! Construir um forte time baseado na complementaridade e na diversidade de traços e estilos torna os resultados do trabalho mais eficientes, pois há uma variedade de abordagens e pessoas com aptidões, talentos e motivações que vão atuar em diferentes frentes. Isso é estimulante também em termos de engajamento e de desenvolvimento de novas abordagens e competências para os integrantes desta equipe. Por exemplo: pessoas mais imaginativas com outras mais implementadoras, umas mais atentas aos detalhes com outras com visões mais amplas e interdepartamentais, umas mais relacionais com outras mais direcionadas para resultados. Enfim, o líder reúne as pessoas de acordo com suas aptidões complementares e aproveita melhor seus talentos e características. Isso ajuda na delegação, nas promoções, no relacionamento, na motivação. São tantas as vantagens e possibilidades que me espanta saber que há líderes que atuam sem conhecer as características de seus liderados.

E a maneira do RH contratar um profissional? Aumentaram as chances de acertar no perfil para um cargo?

Sem dúvida! Como já expliquei na pergunta 2, o relatório Capacitor do WPB5, por exemplo,  traz o cruzamento dos diferentes traços de personalidade do candidato com as características “ideais” das pessoas que desempenham bem uma determinada competência, trazendo então a medição do tanque de energia natural do candidato para desempenhar cada uma das competências que o Inventário pode medir. Explico: quanto de energia natural a Lucimar apresenta para desempenhar atividades ligadas à Facilitação de Grupos, por exemplo. Quando as energias naturais existem e o candidato ainda apresenta experiência na competência, temos aí um bom prognóstico de sucesso. Mas quando a pessoa não tem energia natural e nem experiência ou formação para esta competência, o prognóstico torna-se desfavorável. Se há energia natural sem haver experiência ou formação, podemos e devemos treinar, desenvolver. Se houver desempenho, mas uma baixa energia natural para uma competência, então o RH  deveria compensar, cuidar para não “perder” um bom candidato pelo esgotamento que estas competências lhe dão.    

4. O Big 5 já é muito utilizado no Brasil? 

É relativamente novo no país.  A Integração Escola de Negócios trouxe esta ferramenta com exclusividade para o Brasil, em 2009. Tomamos diversas iniciativas para levar aos nossos clientes e ao mercado o conhecimento sobre esta eficiente ferramenta. São palestras presenciais e online, eventos de demonstração, de formação, bem como uma crescente aplicação junto aos nossos clientes de Programas de Desenvolvimento e Assessment. Temos tido um ótimo retorno. Todos que conhecem a ferramenta, seus relatórios e possibilidades, acabam optando pelo seu uso, pois as vantagens são muito claras. Convido os leitores a procurarem a ferramenta aqui no site da Integração. Vamos ter o maior prazer em oferecer mais informações.

5. Que dica você daria para quem quer utilizar essa ferramenta da melhor maneira?

Acredito que seja através da auto aplicação. Faça o teste e avalie. Além disso, procure conhecer as inúmeras possibilidades de relatórios de equipe, gerenciais, de mapeamento de potencial. Além, é óbvio, da possibilidade de autoconhecimento, o que vai trazer muitos insights para o desenvolvimento pessoal e para o desenvolvimento dos clientes internos, colaboradores e potenciais líderes. 

                   

                                                                                   

Sorria, você está sendo avaliado

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Assessment significa avaliação. É uma metodologia muito utilizada no RH para identificar o potencial dos colaboradores, para saber se eles vão responder às exigências atuais e futuras do cargo ou da carreira.

Segundo Lucimar Delaroli, consultora da Integração, o Assessment ajuda as empresas a mapearem as pessoas certas para determinados desafios. E se destina a qualquer nível da organização. De trainees e técnicos especializados a colaboradores em processo de transição de carreira. “Mas devido ao tempo para aplicação e ao investimento financeiro, é mais utilizado para líderes e pessoas estratégicas para a empresa”, continua Lucimar.  

O Assessment e as várias fases de aplicação

1. Definição de objetivos. É o que se deseja avaliar no processo: quais as competências e desafios, como dimensionar o tempo, qual o investimento de desenvolvimento.

2. Estruturação das “entrevistas comportamentais por competências”. É a ferramenta mais utilizada. E o processo pode ser presencial ou mesmo à distância. Outras ferramentas de mapeamento de perfil psicológico, como o Workplacebigfive, também são eficientes. Uma coisa é certa: quanto mais ferramentas e mais avaliadores envolvidos, melhor a análise.

3. Mapeamento dos motivadores de carreira. São eles que identificam o que é importante em uma determinada tarefa para que o avaliado sinta-se motivado (expectativas de carreira e desafios).

4. Consulta sobre a avaliação de desempenho dos colaboradores. É feito um cruzamento do potencial apresentado com a entrega do colaborador no dia a dia. Trabalhar em parceria com os gestores, subordinados e clientes internos também é recomendado (comitês de avaliação).

Lucimar enfatiza que as entrevistas devolutivas são fundamentais para o processo. “É questão ética que cada avaliado receba um feedback detalhado do seu resultado. Depois, há a devolutiva para o RH e para a alta direção da empresa, que assim recebem relatórios consolidados dos grupos e podem ter uma visão clara e abrangente das suas equipes.”

Dicas de implementação do Assessment

  • Para o profissional: a avaliação ajuda você a enxergar os seus pontos fortes, fragilidades e oportunidades de sucesso. Também incentiva a construção de um plano de desenvolvimento de suas competências. O Assessment é, acima de tudo, um investimento da empresa nos seus colaboradores.
  • Para as empresas: defina primeiro as pessoas estratégicas da organização. Depois, o desenho das competências necessárias e a avaliação de desempenho. Em seguida, selecione quem vai participar do processo, as etapas e as ferramentas. Pronto. Avaliações realizadas, relatórios dos grupos gerados, você já pode dar feedback aos participantes.

*Lucimar Delaroli, consultora da Integração Escola de Negócios, onde ministra o curso de Business Partner: Formação em Consultoria Interna de RH. Clique aqui e conheça o programa do curso. 

Deixe a agenda mais leve e as tarefas serão mais agradáveis

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Na era industrial, de nossos queridos Taylor e Fayol, uma forma muito valorizada de ser produtivo dizia respeito a trabalhar mais e mais horas, abrindo mão da qualidade de vida, da felicidade e do bem estar; isso era coisa de pessoas menos importantes na hierarquia das empresas. No século XXI, em plena era da informação, o capital humano passa ser o grande ativo das organizações e a valorização da qualidade de vida e do direito de exercer plenamente os diferentes papeis em nossas vidas foi instaurado. É claro que este é ainda um processo em transição. Não seremos hipócritas de achar que este “direito” está estabelecido para todos. Exercer esta condição é um movimento que não virá das organizações necessariamente. Passará, sem dúvida, pela decisão e disciplina de cada trabalhador que deverá gerenciar seu tempo de modo eficaz em busca da conciliação entre estes múltiplos papeis que exercemos na vida: profissional, pais, filhos, colegas, cidadãos, donos de casa, cônjuges….

Façamos um teste rápido! Lembre-se de algumas tarefas que você faz cotidianamente e que são para você extremamente “energizantes”. Ou seja, te preenchem, te trazem bem estar e nas quais, você nem percebe o tempo passar. Pensem nas tarefas exatamente opostas. Àquelas que são extremamente “esgotadoras”. Àquelas que quando você realiza, o tempo não passa, cada minuto é uma eternidade e que ao concluí-las você está extremamente exausto e até mal humorado. Pois bem, agora imagine a frequência com que você  realiza cotidianamente este conjunto de tarefas, tanto as energizantes quanto as esgotadoras e você poderá ter uma maior clareza de como está sua qualidade de vida. Quando realizamos algo que nos preenche, isso nem é considerado trabalho. Mas é claro, que ninguém vive apenas a realizar as tarefas energizantes.

Desta forma, em busca do seu bem estar, compartilho contigo algumas dicas que pratico e que vejo que funcionam:

  1. Organize sua agenda de modo mensal para que você possa ter uma maior visão de sua produtividade e com isso distribuir os diferentes papeis e atividades por grau de prioridade e importância. Fuja do check list diário.
  2. Estabeleça as prioridades e faça um planejamento para ter tempo e não viver “apagando incêndios”.
  3. Distribua seu tempo em blocos de 2h. Este é cientificamente o tempo em que você consegue se concentrar em uma mesma atividade sem embotar seu cérebro e daí passar a não ver mais os detalhes e entrar em modo automático. A cada duas horas mude as atividades.
  4. Procure alternar tarefas “esgotadoras” com as “energizantes” de modo a manter o pique ao longo do dia.
  5. Deixe as tarefas “esgotadoras” para os momentos do dia em que seu relógio biológico é mais ativo. Por exemplo: eu rendo melhor pela manhã, então coloco aí, sempre que possível, as atividades chatinhas e mais exigentes. Ao final do dia, quando estou mais cansada, concentro as atividades mais gratificantes e energizantes. Me dão um up e me fazem sair para a segunda jornada mais bem disposta, já que sou mãe e dona de casa também.
  6. Não se obrigue a realizar pessoalmente ou a aprender/aprimorar as tarefas “esgotadoras”. Por mais empenhado que você seja provavelmente não passará a amar as atividades esgotadoras. Respeite seus traços de personalidade e aptidão. Isso não é conformismo, mas é não se violentar e ter autoconhecimento para saber onde estão seus limites. Eu, por mais que me empenhe não serei uma cozinheira tão boa quanto a minha mãe. Simplesmente não tenho vocação, talento. Claro que cozinho dentro das expectativas. Não passo fome e mantenho meus filhos saudáveis, mas este é o limite.
  7. Esforce-se e aprimore mais e mais o que é energizante para você. Aí está seu talento. Ensine, treine, compartilhe estas aptidões. É aqui que você se destaca. Não queira ser o super homem ou a super mulher. Isso é coisa de cinema!
  8. Compense o que é esgotador. Se possível delegue, contrate, terceirize ou coloque seu grau de desempenho nos níveis razoáveis de aceitação. Ou seja, bom o possível.

É assim que conseguimos, sem abrir mão de nossas obrigações diárias, dar leveza a nossa agenda; dar tranquilidade a nós mesmos; buscar a realização e a felicidade e cumprir com responsabilidade e louvor todos os diferentes papéis que temos na vida.

 *Texto de Lucimar Delaroli, professora da Integração Escola Negócios, psicóloga, palestrante e consultora organizacional.

A importância do planejamento anual de T&D

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Atualmente, vivemos na Era da informação, em que o diferencial competitivo das organizações é definido pela sua capacidade de inovar, agregar valor aos clientes e gerar soluções. Para Lucimar Delaroli, coordenadora da área de Assessment da Integração e especialista em gestão de Recursos Humanos, as empresas que não inovam, não sobrevivem. “A inovação gera vantagem competitiva e assegura o market share, que são as fatias de consumidores no mercado”, analisa.

Treinamento e Desenvolvimento

Para que a mudança aconteça, devemos ter em mente que a chave para a inovação está no desenvolvimento das competências dos colaboradores. Conhecimento, habilidades, engajamento e algumas especificidades podem gerar as respostas para a solução que a sua empresa procura. Portanto, a missão estratégica da área de Treinamento e Desenvolvimento é identificar e desenvolver, em colaboradores e equipes, as competências necessárias para suprir as necessidades atuais e futuras da empresa e dos clientes.

“Toda empresa bem sucedida tem uma estratégia para conquistar, manter e satisfazer clientes atuais, sem deixar de buscar novos clientes em potencial”, explica Lucimar. No entanto, para cumprir essas estratégias, ainda há uma defasagem no número de profissionais qualificados e alinhados aos valores da organização, dispostos a mobilizar suas competências em prol de soluções.

Plano Estratégico

Daí a necessidade de criar um Plano Anual de T&D, um processo para diagnosticar as necessidades de treinamento e desenvolvimento de colaboradores e equipes, baseados nas competências essenciais definidas no planejamento estratégico da empresa e que irá direcionar os investimentos e esforços organizacionais. Em outras palavras, é um plano contendo as ações de capacitação necessárias para ajudar a empresa a alcançar seus intentos estratégicos, além de assegurar os valores organizacionais, preservar ou redirecionar a cultura da empresa, bem como motivar e engajar os colaboradores, atuando na dimensão da responsabilidade social. Assim, o antigo LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento) dá lugar ao diagnóstico de demandas de educação corporativa.

Por meio de ferramentas atreladas a metodologias diversas, os profissionais de treinamento, juntamente com seus clientes internos (sobretudo as lideranças), devem mapear as necessidades de capacitação do Capital Humano a partir dos direcionamentos estratégicos definidos previamente.

Diferencial Competitivo

Planejamento estratégico organizacional, plano de metas e objetivos das áreas, pesquisa de clima organizacional, avaliação de desempenho, planos de desenvolvimento individuais e coletivos, entrevistas de desligamento, pesquisas de satisfação de clientes e relatórios de qualidade são dados que devem ser cruzados pelos profissionais da área de T&D, para que haja uma visão mais completa do atual cenário da empresa e seus colaboradores. Assim, também torna-se mais fácil justificar os investimentos e atrelar indicadores de resultados quantitativos e/ou qualitativos ao treinamento.

Treinamento é o processo de capacitar um colaborador (ou equipe) para desenvolver ou aprimorar uma competência requisitada num processo organizacional, que terá impacto em um produto ou serviço para o cliente. Exemplo: um auxiliar de contabilidade, ao ser treinado em atendimento ao cliente interno, estará mais preparado para entender as necessidades das áreas que atendem ao cliente final e poderá gerar relatórios ou informações que agilizem tomadas de decisões ou subsidiem de modo mais rápido e eficaz respostas aos clientes externos. Esse pode ser um grande diferencial competitivo para uma organização.

Indicadores de Resultados

Não vivemos mais nos tempos em que altos executivos aceitavam investimentos consideráveis em treinamento e desenvolvimento, sem qualquer indicador de resultado, seja ele quantitativo ou qualitativo. Hoje, os investimentos precisam ser focados e assertivos. Precisamos segmentar o público-alvo: quem terá qual tipo de investimento, a fim de assegurar o retorno do investimento tanto para a satisfação e consolidação das carreiras dos colaboradores, como para os resultados das organizações.

No exemplo citado anteriormente, o treinamento pode ter como indicadores: agilidade na produção de relatórios, melhoria na eficácia do mesmo e diminuição do tempo resposta ao cliente. Ou seja, nem todo treinamento irá gerar resultados financeiros, mas sempre terá indicadores a serem medidos, seja de âmbito institucional, qualitativo ou quantitativo.