meg chiaramelli

Programa de Desenvolvimento de Liderança online com aulas ao vivo

Publicado em por .

O Programa de Desenvolvimento de Liderança (PDL) da Integração foi lançado em 2012 e já teve mais de 3 mil alunos, de diferentes empresas e segmentos, cidades, estados e até países. Agora, o PDL – Para Líder de Pessoas, Processos e Metas ganhou também sua versão online. As aulas são ao vivo e o curso continua com todo o conteúdo que fez dele um dos mais procurados e bem avaliados da Integração. O curso acontecerá entre os dias 1º e 30 de setembro

“Nós nos empenhamos para construir algo muito similar ao curso presencial. O PDL Online tem aulas online ao vivo e um material de autoestudo completo”, garante Fabio Eltz, head das Escolas de Liderança e de Comunicação. Fabio é um dos professores do curso, cujo time inclui Fernando Cardoso, sócio-diretor da Integração, Meg Chiaramelli, head da Escola de RH e do Núcleo de Coach, e os consultores Vivien Chivalski e Marcelo Carbonari.

Aspectos operacionais do dia a dia no trabalho ainda ocupam muito da rotina dos líderes. A estratégia do PDL, portanto, é fazer a transição do comportamental para o papel de gestor. O curso parte do autoconhecimento, expande a perspectiva da liderança e foca em táticas para desempenho. Durante um mês, com aulas online ao vivo em cada um dos módulos, os profissionais terão acesso a conteúdo sobre feedback, motivação, planejamento, delegação e ainda receberão informações importantes sobre como explorar melhorar o potencial da equipe.

Papel do líder de pessoas, processos e metas

Aspectos que envolvem o papel líder estão no primeiro módulo do PDL. Dessa forma, esse módulo se concentra em três eixos de mudança: como melhorar a forma de administração do tempo, como desenvolver habilidades e como encontrar um novo significado para o dia a dia. Os líderes compreenderão como gerenciar o clima de trabalho, como fazer abordagens positivas em casos de conflito e como tirar proveito da diversidade da equipe. Além disso, os alunos serão expostos a conteúdos que vão ajudá-los a conseguir o alinhamento ideal da equipe para implementar as estratégias da área e da empresa. “O objetivo do PDL é fortalecer a liderança. Nesse momento, em que atravessamos uma pandemia, há ainda mais pressão sobre os líderes para recuperar os resultados. Por isso, um líder forte é essencial para que ele consiga dar conta de todos os desafios que ainda vamos enfrentar”, observa Fabio.

Business Game

O segundo módulo do PDL é o Business Game. Assim, os líderes vivenciarão uma experiência diferenciada. Com o uso do simulador de negócios CAPSTONE, os alunos consolidarão modelos e conceitos relacionados a visão sistêmica, tomada de decisão, trabalho em equipe e liderança. A partir de uma plataforma interativa, com simulação de hipóteses, os alunos vão aprender com suas decisões a construir um planejamento gerencial com segurança.

Autoconhecimento

Nesse módulo, os profissionais terão a oportunidade de descobrir aspectos de sua personalidade e inteligência emocional por meio da ferramenta de assessment WorkPlace BigFive Profile®. Os alunos também vão discutir sobre o estilo de liderança e como isso impacta na relação com a organização. Eles também vão compreender como buscar formas de fortalecer essa maneira de liderar.

Líder coach

Outro módulo do PDL Online aborda o líder coach. Nele, os profissionais terão a chance de conhecer as ferramentas de coaching e aprender sobre perguntas poderosas, capazes de melhorar a gestão e o desenvolvimento da equipe.

Comunicação e feedback

Nesse último módulo do Programa de Desenvolvimento de Liderança Online, os profissionais vão tratar de comunicação e relacionamentos, como melhorar o processo de se comunicar, além de aprenderem tudo sobre o processo de feedback.

Café virtual

Durante todo o curso, os alunos terão acesso a uma sala de café virtual. “Essa sala estará aberta 24 horas por dia. Será um espaço para que as pessoas contem histórias e consigam interagir entre elas, assim como acontece no PDL presencial”, diz Fabio. Os professores acompanharão e participarão das conversas, interagindo, dessa forma, com os alunos durante todo mês.

Mentoria no PDL Online

Uma novidade do Programa de Desenvolvimento de Liderança Online são os momentos de mentoria. Durante o curso, serão três sessões em grupo. “Temos certeza que a mentoria será muito bacana. Tanto os professores quanto os alunos têm muitas experiências para contar e isso vai, sem dúvida, enriquecer os temas que vamos discutir no curso”, afirma Fabio.

Sala de aula invertida: entenda como funciona e experimente

Publicado em por .

Por Meg Chiaramelli, head da Escola de RH e do Núcleo de Coaching da Integração

Pense em uma sala de aula na qual um professor fala e explica os conceitos o tempo todo. Como os alunos se sentem? Em seguida, imagine uma proposta em que os alunos estudam os conteúdos antes da aula, por meio de vídeos, textos e artigos sobre o assunto em pauta, e também fazem exercícios individuais – onde estiverem, fora da sala de aula – que incitem a reflexão sobre o tema e aumentem o engajamento de cada aula. Esse é o modelo que está por trás do conceito de sala de aula invertida. 

A implementação da sala de aula invertida – ou flipped classroom, em inglês – foi introduzida em 2007 pelos professores americanos Jon Bergmann e Aaron Sams numa escola do Colorado, nos Estados Unidos. O conceito de sala de aula invertida não significa a eliminação do espaço convencional, mas torna o momento de encontro entre professores – ou consultores de treinamento – e alunos em algo voltado para o esclarecimento de dúvidas, o compartilhamento de exemplos e cases e também para a prática ou a correção de exercícios. Dessa forma, o professor é muito mais ativo e tem o papel de estimular os alunos. Ele deixa, então, de exercer a função de uma pessoa que sabe tudo, um expositor, e passa a ser um tutor que esclarece, apoia e incita o aprendizado. 

O que propõe o modelo de sala de aula invertida 

Como o nome sugere, o modelo propõe inverter o método de ensino tradicional, em que o aluno atua passivamente, apenas ouvindo o professor. O método proporciona aulas menos teóricas e mais participativas, já que os alunos são estimulados a refletir sobre o conteúdo. A sala de aula invertida permite ainda que o conhecimento e a disponibilidade do professor sejam mais bem absorvidos e aproveitados. 

Nas aulas do Programa de Desenvolvimento de Liderança (PDL), eu aplico o conceito com algumas variações, ou seja, incentivo os alunos a buscar informações durante a aula. Com tantos recursos disponíveis na internet, podemos aplicar diversos conteúdos em sala, inclusive durante a aula. O princípio é o mesmo. O professor lança uma pergunta e faz com que os alunos pesquisem, conversem e façam uma apresentação associando com o que eles já viram, viveram ou ouviram falar. 

Passei a utilizar essa estratégia porque o PDL possuía uma parte muito teórica, e os profissionais se dispersavam facilmente. A princípio, eu disponibilizava 30 minutos para a pesquisa, mas nunca era suficiente, porque eles queriam ler mais, ver mais vídeos, discutir e contar suas experiências. Eles também ficavam eufóricos com a apresentação. É impressionante a participação dos alunos, a criatividade com que apresentam e a riqueza de cases que trazem.

Talvez você imagine que as apresentações sejam maçantes, pois todos os grupos vão falar sobre o mesmo assunto, e os conteúdos não variam tanto assim. Mas eu garanto que isso é ótimo! A dinâmica e a diversidade das apresentações não deixam o tema monótono. Além disso, a repetição do que é marcante é fantástica para fixar o conteúdo. No fim da aula, eu pergunto a eles o que fixaram do tópico discutido e eles sempre afirmam que entenderam todo o conteúdo.

A eficácia da sala de aula invertida

Existem pesquisas que mostram a eficácia da sala de aula invertida. Uma delas, feita pela Universidade de British Columbia, no Canadá, apontou que o método aumenta em 20% a presença em sala de aula e em 40% a participação nas aulas. As notas dos alunos também melhoraram − segundo o levantamento, elas foram o dobro das notas dos alunos que não utilizaram o método. A Universidade Harvard, nos Estados Unidos, também tem estudos que demonstraram ganhos de 49% a 74% desse modelo em relação ao método tradicional.

É comum o aluno se dispersar durante as aulas teóricas e logo utilizar o celular, muitas vezes para checar ou complementar o que está ouvindo. O que podemos fazer é justamente nos antecipar e introduzir essa curiosidade, essa vontade de pesquisar, ao método tradicional. Em vez de chamarmos a atenção dos alunos que estão na internet ou em algum aplicativo de mensagens – o que mostra que o tema da aula não é interessante para ele –, devemos transformar a internet num aliado. Dessa forma, o aluno se torna o centro da atividade e a aula fica mais prazerosa. Como ganho, há o estímulo ao raciocínio, já que os alunos vão aprender sobre o conteúdo de maneiras diversas e estarão incentivados a buscar exemplos da vida real para demonstrar a teoria. Eles participam muito mais ativamente do processo de aprendizagem.

No momento da apresentação dos alunos, o professor pode anotar os principais tópicos no quadro, fazendo um roteiro ou mapa mental. Eu sempre faço mapa mental e, cada vez que o grupo repete o mesmo tópico, grifo com uma cor diferente. No final, as palavras mais importantes ficam destacadas e evidentes, o que acaba gerando mais discussões.  

Vença a resistência e experimente a sala de aula invertida

Há algumas resistências por parte de professores mais tradicionais, talvez por perceberem que o seu papel tem menor relevância nesse contexto. Porém, devemos entender que o que define a efetividade do professor é a capacidade de assimilação do conteúdo pelo aluno. 

Os tempos mudaram, as pessoas se transformaram, as fontes de dispersão são muitas e o professor ou consultor de treinamento têm de ser criativos e introduzir formas diversificadas de gerar interesse e participação. Ser criativo é deixar de olhar a maneira como fomos educados como a melhor e quebrar alguns paradigmas. E nem sempre a escola ou a empresa – no caso dos cursos e treinamentos voltados para os colaboradores – estão preparadas para isso. 

Um exemplo de aplicação do conceito de sala de aula invertida

Muitas vezes fui criticada não apenas por utilizar o método da sala de aula invertida, mas também por usar artimanhas pouco convencionais, como levar grupos de profissionais para um passeio de barco no rio Tietê. Nessa experiência, os profissionais chegavam ao “porto”, que ficava embaixo do Cebolão (conjunto de pontes e viadutos que liga a Marginal Tietê, a Marginal Pinheiros e a rodovia Castelo Branco, em São Paulo), de olhos vendados. Nesse espaço acumulava-se muita sujeira, e o cheiro era insuportável. Depois que o grupo entrava no barco, falávamos sobre sustentabilidade e meio ambiente. O objetivo era sensibilizar os participantes, criar consciência neles e fazer com que pensassem nas consequências de suas decisões no dia a dia no trabalho e também em casa. 

O debriefing feito depois da expedição era emocionante e observamos mudanças na rotina da companhia. Houve ainda outro ganho: muitos colaboradores que não gostavam de participar de “treinamentos” nem de “aulas” passaram a ligar insistentemente para o RH para que fossem inseridos nas turmas. Isso aconteceu porque quem participava contava entusiasmado para os demais que havia experimentado algo inusitado e marcante, sem dar detalhes. Foi um sucesso a iniciativa.     

Com esse exemplo, finalizo reforçando o convite para que você, professor ou consultor de treinamentos, ponha em prática o método da sala de aula invertida. Ainda que comece em pequenas doses, você vai sentir a diferença. Eu não tenho dúvida de que é a melhor abordagem para uma aula estimulante e um aprendizado efetivo.
 

Diferencial competitivo do modelo de BP: ebook exclusivo

Publicado em por .

Quase 20 anos depois de David Ulrich ter introduzido o conceito de business partner (BP) de RH no livro Os Campeões de Recursos Humanos (Human Resource Champions, no original em inglês), ainda existem muitas dúvidas sobre essa atividade. Você sabe qual é o diferencial competitivo do modelo de BP? O modelo de gestão com BP faz com que o RH esteja muito próximo de todas as áreas da organização. Ele também tem como propósito contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa. Isso ocorre a partir do desenvolvimento de processos, competências e sistemas necessários para agregar valor ao negócio.

Em sua teoria, Ulrich pensou que os profissionais de RH que atuam como BPs estariam muito mais alinhados às necessidades dos empresários e gestores. Dessa forma, “em vez de medir os processos, passariam a mensurar resultados”. Segundo ele, isso ocorreria porque, ao entender a estratégia da organização e a da área atendida, facilitaria entregar produtos aderentes às especificidades do negócio. Além disso, forneceria melhor qualidade de serviço e atendimento personalizado.

Por meio desse modelo de atendimento, almeja-se que a área de RH garanta excelência em sua atividade. Ou seja, a tarefa do consultor interno ou BP de
RH é contribuir para a melhoria do desempenho e resultado do negócio. E de que forma isso ocorre? A partir de ações específicas de implantação de sistemas, educação, remuneração, avaliação de desempenho, disseminação da cultura organizacional etc., de acordo com a estratégia do negócio e os objetivos da área.

Os benefícios do modelo de business partner para o RH

Neste e-book elaborado por Meg Chiaramelli, head da Escola de RH e do Núcleo de Coaching da Integração, entenda o conceito de consultor interno de RH, como implantar o modelo e suas principais vantagens. Baixe gratuitamente um exemplar do e-book Os benefícios do modelo de business partner para o rh e saiba, portanto, qual é o diferencial competitivo do modelo de BP.

Curso foca na formação estratégica do consultor de RH

Publicado em por .

Nesta semana, a Integração recebe a penúltima turma de 2019 do curso de Formação em Consultoria Interna de RH – Tornando sua Ação Estratégica como Business Partner. Um dos mais procurados e bem avaliados da Integração, o curso tem como objetivo a formação estratégica do consultor de RH. Quase 800 profissionais já fizeram o curso desde 2011. 

O modelo de consultoria interna surgiu nos anos 1990. Com os negócios globais e a aceleração da tecnologia, veio a necessidade do consultor interno de RH. Ele tem o duplo papel de assessorar e garantir o alcance dos objetivos estratégicos do negócio, atuando como business partner. O curso da Integração prepara o profissional de RH para esse papel. “O RH precisa entender o negócio no qual está inserido, estabelecer uma relação com seus clientes internos e, dessa forma, mostrar sua importância estratégica para a empresa. Ou seja, ao se tornar o elo entre as áreas de negócios e os especialistas em gestão de pessoas, o consultor interno auxilia a organização a ser competitiva”, explica Meg Chiaramelli, head das escolas de RH e do Núcleo de Coaching da Integração. 

O curso tem cinco módulos

A Formação em Consultoria Interna de RH ocorre durante uma semana, com carga de 40 horas. “Quando o treinamento começou, ele contava com três dias. Mudamos para quatro porque sentimos que havia conteúdo que os alunos precisariam receber. Mais recentemente, vimos que faltava um dia para a discussão de um case prático e uma atividade de fechamento. Dessa forma, completamos o programa para a formação estratégica do consultor de RH”, conta Meg. 

  • No primeiro dia, os alunos aprendem sobre a base de sustentação do modelo de business partners, a competitividade e a necessária transformação da empresa. Eles também são introduzidos aos conceitos que envolvem a consultoria interna de RH. 
  • No segundo módulo, os profissionais entendem melhor qual é o perfil do business partner e seu posicionamento como parceiro de negócios.
  • O professor explica, no terceiro módulo, como ocorre o equilíbrio entre os papéis generalista e especialista no modelo business partner.
  • Já no módulo quatro, os profissionais aprofundam sobre a relação dos consultores internos de RH e os stakeholders. 
  • O último dia do curso é dedicado ao entendimento de como o consultor interno gera valor para o RH das organizações. Nesse dia, os profissionais têm a chance de conhecer tendências da área de RH e discutir sobre os principais desafios de ser um business partner.

“O curso é bastante completo para quem tem interesse em estruturar o modelo de atendimento do seu RH. Mas também é voltado para os profissionais que querem aperfeiçoar técnicas e conhecimentos sobre o tema”, afirma Meg.

O curso Formação em Consultoria Interna de RH – Tornando sua Ação Estratégica como Business Partner tem também a versão online com aulas ao vivo. Clique aqui e saiba mais.

Ebook exclusivo sobre o modelo de BP

Quer saber mais sobre o modelo de BP? Baixe gratuitamente o ebook Os Benefícios do Modelo de Business Partner para o RH e saiba, portanto, qual é o diferencial competitivo do modelo de BP.

Entrevista: como estruturar um sistema de educação corporativa

Publicado em por .

Cada vez mais a educação corporativa ganha a atenção das empresas. Antenada com as necessidades de seus clientes, a Integração tem em sua grade um curso específico sobre o tema: Como Estruturar um Sistema de Educação Corporativa. Para falar sobre o assunto, o Na Íntegra conversou com os responsáveis pelo curso: Meg Chiaramelli, head das escolas de RH, Vendas e Marketing e do Núcleo de Coaching da Integração; Marcelo Fernandes, head de Aprendizagem Corporativa na Integração e diretor-executivo da Mentor Interativa; e Beto do Valle, diretor-executivo da Impakt Consultoria e consultor na Integração. 

A educação corporativa é um tema relevante para as empresas?

Meg Chiaramelli: Sim. É extremamente relevante para as organizações porque os seus resultados dependem de um bom sistema de gestão, de produtos de qualidade, de inovação, e tudo isso é feito por pessoas capacitadas. O sistema de educação corporativa serve justamente para garantir a qualificação dos colaboradores, para que eles consigam entregar um resultado melhor. 

O que há de novo e relevante relacionado ao tema?

Marcelo Fernandes: Temos visto, até em consequência das novas tecnologias, o uso da chamada aprendizagem adaptativa ou personalizada na educação corporativa. Há inclusive curadorias automáticas de conteúdo. Percebemos também uma migração dos sistemas tradicionais de gestão de aprendizagem, conhecidos como Learning Management System (LMS), para os Learning Experience Plataform (LXP). Essas novas plataformas de aprendizagem integram os contextos “formais” de aprendizagem com os “informais” no ambiente de trabalho.

Beto do Valle: Eu acrescentaria que a educação corporativa está sendo percebida como estratégica para o negócio. É crescente a percepção do comando das organizações sobre a contribuição da educação e das competências para o desempenho, não só imediato como também futuro. As organizações tiveram de se desdobrar, desenvolver novas competências e inovar para se diferenciarem. Nesse contexto, a educação teve e tem um papel super-relevante. 

São vários termos relacionados a esse assunto. Vocês poderiam falar sobre educação ou aprendizagem corporativa e universidade corporativa?

Beto: Esses termos e a diferença entre eles são algo que a gente sempre discute entre nós. O mercado não tem um consenso sobre o que é universidade corporativa e quais são os limites desses termos. Normalmente, consideramos universidade corporativa uma das formas de organizar a educação corporativa. Isto é, universidade corporativa é um dos modelos de gestão de educação corporativa. Mas nem tudo que é educação corporativa tem de ser universidade corporativa. Há várias formas de organizar e estruturar a aprendizagem das pessoas no contexto da organização. Universidade corporativa é apenas uma dessas maneiras. Independentemente dos rótulos, o importante é como a organização estrutura seus processos de aprendizagem para desenvolver as pessoas em prol do negócio.

Meg: Realmente é um assunto que pode gerar polêmica, e não existe um conceito-padrão no mercado que defina cada termo. Quando fui reitora de uma universidade corporativa costumava dizer que educação corporativa é o processo de produzir e garantir os conhecimentos necessários para agregar valor ao negócio. Universidade é o nome dado a esse processo ou ao local em que ele ocorre. Ela pode ser física ou não. Na minha experiência, por exemplo, eu não tinha um lugar específico para a universidade corporativa. Os treinamentos aconteciam em hotéis, salas de reuniões e até em espaços virtuais.

Marcelo: Entendo a educação corporativa muito mais como um processo do que como uma maneira ou forma de se entregar os cursos ou treinamentos. A universidade corporativa está muito ligada a essa questão da forma. O termo lembra algo mais acadêmico e também remete a essa questão física que a Meg mencionou. No curso que ministramos na Integração estamos mais voltados para os processos, como podemos construir a aprendizagem focada no desenvolvimento e na melhoria do desempenho. 

Vocês poderiam dar exemplos de educação corporativa alinhada a uma visão estratégica? 

Meg: Na Integração há, como exemplo, um cliente de operações logísticas que tem na estratégia deles o desenvolvimento de inovações e o foco na resolução de problemas crônicos. Nós desenvolvemos para essa empresa um projeto que ensinava uma metodologia de análise e solução de problemas. A ideia desse treinamento era que as pessoas saíssem da sala de aula e partissem para a resolução de um problema real. Nesse processo, surgiram quase 40 problemas cuja resolução traria um resultado efetivo para a companhia, seja financeiro, seja em termos de qualidade.

Outro exemplo é de um banco que estava se tornando digital e precisava mudar o modelo mental de toda a organização. Com um intenso trabalho, as pessoas aumentaram substancialmente seu engajamento às mudanças de processos e passaram a, além de executar, verbalizar que ficou bem melhor. Antes do trabalho, eles não acreditavam que a mudança fosse necessária e não aderiam à nova maneira de atuar.

Marcelo: Um exemplo que considero muito legal foi a implantação de uma escola dentro do sistema de educação corporativa de uma grande empresa do ramo petroquímico. A companhia constatou que a área industrial precisava crescer e se fortalecer por causa da expansão internacional que vivia. Então, criou-se uma escola focada em potencializar a capacitação de operadores, técnicos de manutenção, engenheiros e até trainees. Os resultados têm sido fantásticos. E percebeu-se que, com um olhar estratégico, para expandir precisava ter gente mais capacitada e atualizada sobre os novos processos. 

O curso que vocês ministram traz um módulo sobre gestão do conhecimento. Qual é a relação com a educação corporativa?

Beto: A gestão do conhecimento está sendo trazida para perto da educação corporativa, que, em geral, aborda os processos de aprendizagem mais estruturados, mais formais. A gestão do conhecimento se preocupa, principalmente, com o fluxo do conhecimento, que não precisa se dar necessariamente de forma estruturada. Pode ser a aprendizagem que ocorre na troca com os pares ou a sistematização dos conhecimentos por meio de processos. No curso, ensinamos como trazer práticas da gestão do conhecimento para enriquecer o aprendizado. Refiro-me aqui às práticas de colaboração, comunidades de prática, lições aprendidas, boas práticas, enfim, há dezenas de práticas que enriquecem o processo de educação corporativa e que apresentamos no curso.  

Marcelo: Acrescento às ponderações do Beto, sobre a educação corporativa estar mais integrada à gestão do conhecimento, que temos auxiliado as instituições a utilizar cada dia mais as “metodologias ativas” na aprendizagem corporativa, como o peer instruction, aprendizagem baseada em projetos/problemas, sala de aula invertida, entre outras.

O que o profissional de educação corporativa tem de dominar?

Meg: É fundamental que ele tenha visão de negócios, esse é um dos pilares, ou seja, o conhecimento de negócios de maneira geral. Outro pilar é ter excelente capacidade de análise e de crítica para entender as necessidades da sua organização e fazer com que as pessoas aprendam e, principalmente, levem esse aprendizado para a prática do dia a dia. O profissional precisa saber fazer um bom planejamento para desenvolver um conteúdo amarrado à realidade. Outro ponto importante é que o profissional de educação corporativa precisa ter capacidade de influência e facilidade de relacionamento, já que ele vai ter de transitar em todos os níveis e em todas as áreas da organização. 

Marcelo: No curso, sempre frisamos que o profissional de educação corporativa não está no negócio de cursos, ele está no negócio da empresa. Essa visão mais estratégica, sistêmica e menos reativa é que diferencia o profissional de educação corporativa dos analistas e coordenadores de treinamento e desenvolvimento. 

Beto: Também reforço a importância de se ter visão de negócio e não somente da atividade de educador ou de responsável pela educação. Quem atua em educação corporativa deve ainda se ver como facilitador, ou seja, esse profissional não é apenas um provedor de educação, ele tem o papel de facilitar oportunidades de aprendizagem casadas com as necessidades do negócio. Não é raro vermos profissionais de educação corporativa querendo monopolizar a aprendizagem, como se ela só ocorresse dentro dos programas que eles oferecem. Não se pode esquecer de que tem muita gente aprendendo na prática. A educação corporativa não pode se distanciar disso. O papel de quem atua na educação corporativa é, portanto, levar os processos de aprendizagem para mais perto do negócio e facilitar, sem pretender ser o provedor único de soluções de aprendizagem. 

Entenda o significado de Balanced Scorecard e como aplicá-lo na empresa

Publicado em por .

Por Meg Chiaramelli, head das escolas de RH, Vendas e Marketing e do Núcleo de Coaching da Integração

Você sabe o que é Balanced Scorecard (BSC)? Esse é um conceito que se originou com base em uma pesquisa feita com várias empresas. A ideia era investigar se os métodos utilizados para avaliar o desempenho das organizações eram suficientes. Assim nasceu o BSC. Ele foi apresentado em 1992 por Robert S. Kaplan e David P. Norton, professores da Harvard Business School, como um modelo novo de avaliação de performance empresarial. A partir de então, o BSC é muito usado e vem sendo aplicado com êxito no mundo inteiro em empresas de diversos segmentos. 

O BSC pode ser traduzido como indicadores balanceados de desempenho, que reúnem os pilares mais importantes para acompanhar os caminhos da estratégia. O BSC é uma metodologia poderosa porque facilita o desdobramento da estratégia nos diversos níveis, gerando uma rede colaborativa em todos eles e promovendo a comunicação e o comprometimento de uma organização.

Com o BSC é possível alinhar o planejamento estratégico e os processos intermediários (operacionais), conectando os fins ─ resultados ─ com os meios. A visão e a estratégia são organizadas em medidas e indicadores que renderão informações a todos os envolvidos sobre os pilares de sucesso, tanto no momento atual quanto no futuro. 

A expectativa é, portanto, definir uma estratégia e canalizar a energia dos colaboradores, em todos os níveis, para alcançar os objetivos. Para isso, sugerem-se algumas ações. Em primeiro lugar, é preciso traduzir a estratégia, ou seja, depois de definida, ela deve ser comunicada aos envolvidos de maneira clara, para que todos entendam o que se espera a médio e a longo prazo. É necessário delimitar também a distância entre o objetivo e os resultados atuais. Nesse momento, todos devem conhecer os indicadores e os fatores que agregam valor a todos da organização. Em segundo lugar, é necessário que as metas estabelecidas estejam alinhadas com os objetivos estratégicos. Todas as metas têm de ser racionais e atreladas à estratégia da organização. Cada gestor deve saber exatamente como sua área contribui para o resultado geral da organização. 

Se existe meta, tem de haver um momento para avaliar quanto cada área contribuiu para o alcance do resultado, ou seja, é preciso avaliar o desempenho de cada um. O BSC trabalha com quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. Com essas perspectivas percebemos que a grande contribuição do BSC é permitir uma visão de desempenho integrada. Vejamos cada uma delas: 

Perspectiva financeira

É a que verifica a receita e a produtividade, demonstrando se a estratégia adotada está contribuindo para melhorar os resultados financeiros da organização, como o lucro líquido, o retorno sobre o investimento e a geração de caixa. Ao examinar essa perspectiva, todos devem entender exatamente qual é o objetivo maior da organização em termos de rentabilidade. Isso permite, por exemplo, fazer a gestão do risco do negócio e melhorar a governança.

Perspectiva dos clientes

Esta diz respeito ao mercado, ao produto ou serviço e ao negócio como um todo. Para que seja possível avaliá-la, é necessário que a empresa defina bem o segmento em que deseja competir. A partir daí, a ideia é acompanhar indicadores que apontem como a organização entrega valor aos clientes, qual a satisfação e as necessidades deles e como eles avaliam o que é entregue em termos de qualidade, prazo, custo etc. 

Perspectiva dos processos internos

Aqui, identificam-se os processos prioritários para a realização dos objetivos estratégicos da empresa e como aprimorá-los constantemente, gerando mais produtividade e qualidade. Os processos internos devem contribuir para criar condições para a proposta de valor, de forma a atrair e reter mais clientes, e garantir a redução de custos sem prejudicar a qualidade do produto ou serviço oferecido nem deixar de atender às exigências de órgãos reguladores e dos clientes.  

Perspectiva de aprendizado e crescimento

Para uma empresa ser excelente, ela precisa ter atendidas as perspectivas anteriores, ou seja, deve ser rentável, alcançando a satisfação do mercado e dos clientes. Isso só é possível se os colaboradores praticarem a inovação e atuarem de forma eficaz. Para atingir esse estágio, a empresa tem de focar na obtenção de competências que viabilizem a inovação e o domínio tecnológico para a concretização de objetivos estratégicos. Portanto, a perspectiva de aprendizado e crescimento está diretamente ligada à competência de uma organização para inovar e investir na capacitação e no desenvolvimento das pessoas, que podem fazer mais e melhor quando estão motivadas e energizadas. 

De maneira resumida, os benefícios do BSC são o alinhamento entre processos e estratégia, a discriminação dos grupos de interesse, como acionistas, clientes e colaboradores, e a integração deles em uma visão sistêmica de toda a organização, sem que o olhar isolado para uma das perspectivas desequilibre a realização do todo.
 

Para que serve a gestão de processos

Publicado em por .

Por Meg Chiaramelli, head das escolas de RH, Vendas e Marketing e do Núcleo de Coaching da Integração

Todos já devem ter notado como as mudanças estão ocorrendo rapidamente e como temos que aprender a lidar com elas. Existe, hoje, muita volatilidade do mercado e bastante concorrência que fazem as empresas correrem contra o tempo para oferecer produtos e serviços cada dia melhores. Nesse contexto, a gestão de processos ajuda as organizações a obter mais qualidade e, consequentemente, melhores resultados financeiros.

Processo é uma sequência de ações contínua e prolongada de alguma atividade e que apresenta certa unidade. Seu objetivo é transformar alguma coisa ou agregar valor a um bem ou serviço. Envolve a entrada de algo, que pode ser físico ou não, como um conjunto de informações, e a transformação disso em um produto ou um serviço.

Um processo pode envolver diferentes departamentos da empresa, em que cada um é responsável por uma ou mais etapas do fluxo de trabalho até que o objetivo final seja cumprido. A gestão de processos serve para tornar esse fluxo de trabalho mais fluido e eficiente, possibilitando que as diferentes áreas atuem de forma integrada com o objetivo de melhorar o desempenho da empresa como um todo.

De acordo com Vicente Falconi, em seu livro O Verdadeiro Poder, três fatores são fundamentais para a obtenção de resultados: liderança, conhecimento técnico e método. Gestão de processos é o método nessa engrenagem. Ainda que complexo, pode ser aplicado na rotina diária, de maneira bastante eficaz, por meio de quatro etapas denominadas de PDCA: 

P = Planejamento

É a fase em que se define estratégias para buscar o resultado da meta ou soluções para resolução de um problema.

D = Execução das ações ou das soluções

Momento de realizar o que foi definido no planejamento. Aqui, entra também a coleta de dados para controle do processo. 

C = Check ou Controle

É o acompanhamento do que está sendo feito. Os resultados devem ser comparados ao planejamento, enquanto os eventuais problemas são registrados. Se tudo está saindo como planejado, é só seguir em frente. Se houver algo fora do esperado, é necessário entender o que houve de errado. 

A = Ação

Etapa em que já se verificou que o resultado foi alcançado e, portanto, o método de trabalho pode ser incorporado à rotina do processo. Se não, é o momento de buscar as causas do problema e recomeçar o PDCA.

A gestão de processos permite que a organização tenha uma visão mais completa das áreas e entenda como elas contribuem para o seu desempenho. Possibilita ainda enxergar como otimizar o trabalho para garantir produtos ou serviços de qualidade para seus clientes. Outra vantagem significativa da gestão de processos é a redução de custos, já que facilita perceber problemas e desperdícios e, assim, partir para as correções necessárias, como nos mostra o ciclo do PDCA.

Cuidados na implantação de uma avaliação 360 graus

Publicado em por .

Por Meg Chiaramelli, head das escolas de RH, Vendas e Marketing e do Núcleo de Coaching da Integração

Para se implantar uma avaliação de desempenho por competências, ou avaliação 360 graus, tem de se tomar alguns cuidados para que não haja prejuízos em termos de credibilidade para o processo.

O primeiro aspecto que exige atenção é a existência de um sistema informatizado para capturar as avaliações e tabular os resultados. Como o número de pessoas avaliadas é geralmente grande, o volume de trabalho operacional gerado é imenso. Imagine que façamos uma avaliação em uma empresa com 100 lideranças. Considerando as perspectivas e as seguintes quantidades:

Cada um avaliando a si próprio e sendo avaliado por:

  • 1 pessoa da chefia.
  • 5 subordinados.
  • 2 clientes internos ou externos.
  • 2 pares.

Temos no total 11 avaliações para cada um dos líderes. Multiplicando esse número pelo total de lideranças, são 1100 avaliações. Dá para imaginar o trabalho operacional para tabular tudo isso “à mão”?

Existem muitas empresas que fazem o trabalho de tabulação dos resultados, com sistemas extremamente confiáveis e ajustados às necessidades e particularidades de cada empresa. Vale a pena investir nisso.

Quais outros pontos importantes devemos considerar para a implantação de um bom processo de avaliação 360 graus?

  • Enfatize o objetivo para que todos saibam por que estão participando desse processo. Quando as pessoas sabem as razões, elas se comprometem com o resultado e se empenham em realizar o que está sendo solicitado, além de contribuir com informações mais precisas e reais.
  • Treine todos os usuários, avaliados e avaliadores, para que eles não rejeitem o sistema por se considerarem incapazes de utilizá-lo e de responder adequadamente a todas as questões.
  • Garanta a confidencialidade dos avaliadores e das informações. Esse é um ponto bastante crítico, pois todos temos receio de responder algo sobre um profissional, sendo chefe ou par, e ele ficar sabendo que aquelas observações, que deveriam ser confidenciais, foram feitas por nós. Por isso, é necessário enfatizar que o processo é totalmente feito por um sistema informatizado e, que por ter um número expressivo de respondentes, não há como identificar quem disse o quê.
  • Também garanta que haja um número mínimo de respondentes “subordinados”, por exemplo, no mínimo quatro, para dificultar ainda mais a identificação dos respondentes. Caso a liderança não tenha esse número de profissionais na equipe, não segregue o resultado por subordinados, pares e clientes. Deixe-os todos juntos no mesmo bloco. Dessa forma, o avaliado não saberá se quem lhe atribuiu uma nota baixa foi um subordinado, um cliente interno ou um par.
  • Determine um prazo para conclusão do processo. Isso não é um detalhe irrelevante. Se as pessoas não tiverem um prazo definido para finalizar, elas tendem a postergar e, assim, atrasam a conclusão. É preciso ter um limite exato, um cronograma estabelecendo desde a data de recebimento até o dia limite para que todas as avaliações sejam concluídas.
  • Não exagere no número de perguntas. Lembre-se que cada pessoa terá de avaliar diversos colegas ou colaboradores. Se o número de questões for muito grande, tornará a tarefa mais difícil de ser feita. Uma média de 25 perguntas é um número considerado bom.
  • Facilite as respostas. Uma maneira prática é ter questões de múltipla escolha. No entanto, não deixe de criar um campo de observações e treine as pessoas para fazer comentários específicos quando elas derem uma nota baixa ou muito alta. Por exemplo, se você disse que a comunicação de um avaliado não é boa, o que considera como comportamento indesejável para atribuir aquela nota? Pode ser o fato de ele não comunicar o que acontece na área, ou comunicar erroneamente algumas informações, ou ainda chamar a atenção das pessoas publicamente. Com esse complemento, o avaliado saberá exatamente em que aspectos peca na comunicação e terá mais subsídios para melhorar. 
  • Exija que a chefia dê feedback ao profissional avaliado. Não basta apenas encaminhar o resultado para ele. Tem de haver um momento em que o superior possa discutir a avaliação para, juntos nessa conversa, avaliar os pontos fortes e aqueles passíveis de desenvolvimento.

Com esses cuidados, o processo de avaliação 360 graus tem tudo para dar ótimos resultados.

Diferença entre potencial e desempenho

Publicado em por .

Por Meg Chiaramelli, head das Escolas de RH, Marketing e Vendas e do Núcleo de Coaching da Integração Escola de Negócios.

Avaliação de desempenho e de potencial são a mesma coisa? Essa é uma pergunta frequente no mundo corporativo e a resposta é não. Desempenho e potencial são assuntos distintos. São como os dois lados de uma moeda, caminham sempre juntos, mas cada um aponta numa direção: um para o passado e o outro para o futuro. 

A avaliação de potencial se interessa essencialmente pelo futuro, pelo que o profissional poderá realizar com o passar do tempo e avançar em termos de desafios. Enquanto isso, a avaliação de desempenho é a observação e a análise dos resultados alcançados por alguém no passado, mesmo que recente, considerando uma meta e um período específicos. Obviamente, o desempenho aponta pistas sobre o potencial. No entanto, como algumas variáveis —  a falta de identificação com a área, por exemplo —, podem interferir no desempenho, os indicadores de potencial ficariam comprometidos se considerássemos somente esse aspecto. 

Empresas que têm suas áreas de RH organizadas, normalmente possuem seus programas de avaliação de desempenho. Por outro lado, considerada um dos mais complexos e delicados processos de recursos humanos, a avaliação de potencial conta com grande simpatia de todos os profissionais da área, mas poucas empresas possuem um programa efetivo e estruturado para colocá-la em prática. 

Um dos obstáculos históricos na utilização desse processo em um grande número de empresas tem sido a utilização de ferramentas muito complexas e caras, que necessitam de especialistas para sua aplicação. A avaliação de potencial não é uma ciência totalmente exata. Ela contém um componente não racional, que exige muita análise e interpretação psicológica dos testes envolvidos.

Desempenho x Potencial

É possível encontrar profissionais que tenham um bom desempenho e baixo potencial, assim como há aqueles com baixo desempenho e alto potencial. Em outras palavras, ao assumir uma nova responsabilidade, um cargo mais alto, por exemplo, a capacidade de desempenho do profissional será novamente testada. Quem tem potencial, normalmente tem uma grande capacidade de aprendizagem e de adaptação a novas situações.

Para se fazer um mapeamento de potencial é preciso considerar, obviamente, o histórico do profissional, que vai desde a escolaridade até uma análise de dados de desempenho nos cargos pelos quais passou. Porém, o que realmente irá impactar em seu prognóstico de potencial é, essencialmente, sua ambição, a facilidade de aprender rapidamente e competências como:

  • Capacidade de análise para estabelecer correlações e enxergar ameaças e oportunidades.
  • Ter visão sistêmica e perspectiva de aquisição de uma visão estratégica para compreender a organização.
  • Pontar com habilidade para entender e conduzir mudanças. 
  • Possuir atitude empreendedora, o que envolve saber lidar com novos paradigmas e oposições.
  • Tispor de energia e dinamismo para investir no trabalho. 
  • Ter capacidade para influenciar pessoas (liderança) e saber lidar com conflitos.

Para conseguir fazer esse mapeamento, normalmente recorre-se à aplicação de testes diversos, dinâmicas de grupo, provas situacionais e entrevistas com o próprio profissional e com suas lideranças, atuais e anteriores. Para o resultado, algumas empresas adotam uma um prognóstico de potencial, espécie de rótulo para especificar em que nível o profissional se encaixa, por exemplo, alto potencial, potencial e não potencial. A recomendação é que esse resultado seja compartilhado com o profissional, pois trata-se de um tema de sua responsabilidade.

Para falar com a Meg, escreva para: [email protected] 

A força invisível da cultura organizacional

Publicado em por .

A história é conhecida, mas vale lembrar. Cinco macacos foram colocados em uma jaula e observados por uma equipe de cientistas. Dentro da jaula, uma escada e um cacho de bananas. Sempre que um macaco subia a escada para pegar uma banana, os outros eram atingidos por um forte jato d’água. Um por um, todos tentaram alcançar as frutas, e a punição aos demais era sempre a mesma. Até que o jato d’água não foi mais necessário: antes que qualquer macaco pisasse o primeiro degrau, os outros se encarregavam de agarrá-lo e dar-lhe uma surra. Aí começava a segunda etapa do experimento: aos poucos, os cientistas foram substituindo os animais, incluindo macacos novatos no grupo – que logo aprendiam, da pior maneira, que naquela jaula a escada estava proibida. Ao final do experimento, cinco macacos que jamais tinham levado um jato d’água batiam e apanhavam sem saber exatamente por quê.

A conclusão da parábola (que você pode ver aqui numa simpática versão em animação) é uma das grandes lições de como a cultura de um grupo – por exemplo, de uma empresa – pode afetar as ações de seus integrantes de forma invisível.

A psicóloga e executiva de RH e Gestão Meg Chiaramelli conhece bem esse assunto. Em sua experiência atuando no mercado, ou como professora e palestrante especialista em cultura organizacional, Meg já viu e vivenciou situações em que grandes empresas precisaram passar por profunda reavaliação e transformação de sua cultura (os valores e metas compartilhados pela equipe, a forma de agir de seus funcionários, políticas, procedimentos e regras) – como forma de alcançar novos resultados, ou como adequação a processos de fusão e aquisição corporativa. E o processo é quase sempre difícil, muitas vezes surpreendendo aos envolvidos justamente por trazer à tona questões ocultas às quais a maioria não se dá conta.

Ela oferece como exemplo uma empresa antiga, de origem familiar. A empresa cresce, mas, em vez de se tornar mais ágil, fica inchada, centralizadora, lenta na tomada de decisões. Tudo tem de passar pela mão do dono, assim como sempre havia sido – esta é a cultura, afinal. “Uma empresa dessas pode avançar até certo ponto. Mas para vencer desafios maiores, só mudando o seu jeito de ser, a sua cultura”, diz Meg, que ministra o curso Cultura Organizacional, pela Integração Escola de Negócios.

Aqui, ela faz algumas considerações sobre o tema:

1. A primeira mudança é na cabeça.

“Einstein dizia que insensatez é buscar resultados diferentes fazendo as coisas como sempre foram feitas. Daí vem a importância de um processo de transformação da cultura organizacional. Porque a primeira mudança tem de ser na cabeça das pessoas: as pessoas só mudam sua forma de atuar se primeiro mudarem sua forma de pensar, seu modelo mental. E como fazer isso? Ensinando uma nova cultura.”

2.   Cultura se ensina.

“Na definição [do psicólogo social Edgar] Schein, cultura organizacional é um conjunto de pressuposições básicas partilhadas e aprendidas por um grupo, à medida que essas pressuposições foram capazes de solucionar problemas. Justamente porque elas funcionaram, é que são ensinadas aos novos membros do grupo, como sendo o modo correto de perceber, de pensar, de sentir.”

3.   Se o líder não embarcar no processo, ele não funciona.

“Na maioria das empresas, é o RH quem conduz o processo de transformação ou consolidação da cultura organizacional – mas tem de ser junto com o presidente e com os líderes. O principal motivo de muitos projetos não darem certo é a incoerência entre o que o RH comunica e o que os principais executivos da empresa fazem, efetivamente. São eles quem definem a cultura da empresa – os sistemas, os símbolos e processos – e eles têm de ser coerentes, dar sustentação verbal e não-verbal a isso.”

4.   Comunicar, comunicar, comunicar…

“O papel da comunicação é fundamental. Todo o processo de reprogramação mental de uma equipe é através de comunicação e de educação. Então você tem que passar informações periódicas, tem que criar situações em que as pessoas conheçam e passem a partilhar dos mesmos valores, do mesmo propósito. Estou falando de jornal interno, de intranet, de brindes conceituais, de convenções, de materiais como cartazes, móbiles, adesivos, que ‘vistam a empresa’ com as novas metas e novos valores que queremos para a cultura do grupo.”

5.   Mas com o cuidado de escolher as palavras certas.

“Em alguns casos, falar em transformação cultural pode causar um impacto ruim na cabeça das pessoas. Já vivenciei experiências em que, apesar da necessidade que a empresa tinha de se transformar, as pessoas eram apaixonadas por ela. Não enxergavam os problemas. Isso demanda um cuidado na hora de comunicar. Então, em vez de falar do que a empresa não pode mais ser, falar do que ela deseja ser. Em vez de falar de transformação, falar de renovação, de um novo contexto, de readequação ao mercado. Você não fala de uma mudança geral, fala de pequenas mudanças.”

6.   A força da cultura pode resistir por muito tempo.

“Quer um exemplo? Qual o atributo mais conhecido da G.E.? Inovação! Você pensa G.E., pensa em produtos inovadores de qualidade. E quem fundou a empresa? Thomas Edison, no final do século XIX. Ou seja: o próprio fundador da G.E. era um grande inovador, valorizava a pesquisa, a busca por novas ideias. A cultura da empresa poderia ter mudado de lá pra cá? Talvez, mas acontece que cultura tem uma grande força, é duradoura. Na hora de se procurar novas pessoas para pesquisa e desenvolvimento, a cultura afeta a escolha da empresa.”