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Jogos vivenciais como alternativa para reduzir incertezas

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*Por Luis Zanin, sócio da Conquistar, empresa do Grupo Integração Escola de Negócios

Imagine a seguinte situação: você, em um dia de calor infernal começa a desejar um sorvete. Passa em frente à padaria para comprar, mas lembra-se de ter visto dois potes de sorvete em seu congelador na noite anterior. Chega em casa, pega colher e calda de chocolate, mas ao abrir o pote se depara com um monte de feijão congelado. Quem nunca passou por isso? É uma surpresa um tanto desagradável, não?

O físico Erwin Schrodinger, em 1935, propôs um exercício mental parecido com o da situação acima, usado para mostrar o poder do observador. Este exercício ficou mundialmente famoso como o experimento do Gato de Schrodinger.  Basicamente, há muitas possibilidades de resultados para um dado acontecimento, mas somente uma estará à vista no momento em que um observador olhar para ela. No caso do sorvete, poderia haver muitas coisas dentro do pote, inclusive sorvete. Porém, ao abrir o pote, o universo escolheu uma possibilidade. No caso, infelizmente, foi feijão.

E se pudéssemos, como de brincadeira, abrir o pote várias vezes? Ver o que aconteceria a cada possibilidade? Estaríamos falando de jogos vivenciais. Eu os vejo como uma espécie de abertura controlada do pote, com a intenção de ter uma ideia melhor do que se pode esperar.

É possível inserir esses jogos no ambiente corporativo para treinar a reação dos profissionais em possíveis momentos desafiadores. Pense em seus colaborares, colegas, equipe, etc. Não se sabe como cada um agirá em determinada situação, talvez pela convivência você pode até ter uma expectativa de comportamento, mas só saberá quando a situação acontecer. Com os jogos vivenciais, posso fazê-los vivenciar uma situação antes que ela aconteça. Em um contexto menos complexo, claro, e que também não garante que a resposta seja a mesma de uma possível situação real, mas isto gerará mais elementos para melhorar a acuracidade da expectativa que você já tem.

O que proponho é que joguem, simulem, treinem. Você, líder da equipe, tente antecipar a reação e atitude dos seus colaboradores antes do momento em que a atitude certa seja crucial. Você, colaborador, faça o mesmo. Perceba qual será sua reação e fique mais preparado para quando chegar aquele momento decisivo.

Com base nesta ideia, pense em um jogo no qual, por exemplo, há diversos checkpoints espalhados pela área de um hotel e que possam, talvez, refletir algumas das metas deste ano. Imagine que para alcançar esses objetivos, uma tarefa precisa ser concluída, usando a estrutura do hotel e simulando, por exemplo, situações reais de venda. Ao final da ação, haverá a oportunidade de mapear as reações de cada participante durante o jogo e corrigir alguns pontos da estratégia que tenham sido mal interpretados.

Por meio de atividades lúdicas, os jogos vivenciais podem ser uma excelente ferramenta para ajudar você a encontrar o que quer quando abrir o pote uma próxima vez.

O papel estratégico da área de recrutamento e seleção

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*Por Edson Herrero, consultor da Integração Escola de Negócios

Frederick Taylor, engenheiro mecânico norte-americano, morto em 1915 aos 59 anos de idade e autor do livro Os Princípios da Administração Científica, certa vez fez a seguinte afirmação: “The right man on the right place.” (na tradução livre, significa o homem certo no lugar certo).

Passados 101 anos de sua morte, percebemos que mais do que nunca ele tinha razão. A porta de entrada das organizações é estratégica, pessoas mal selecionadas, que não possuem habilidades técnicas e comportamentais compatíveis com as necessidades da posição a ser ocupada, ou não se identificam com os valores da organização serão – estrategicamente – um problema para o futuro da companhia, da área e do negócio e, não obstante, para a carreira do profissional no que diz respeito à motivação, entrega e desenvolvimento.

Muitos dos problemas enfrentados pelas organizações têm origem em um processo seletivo equivocado e distante das reais necessidades do gestor, da área e do colaborador que está sendo contratado. A customização do processo de seleção e a clara definição dos pré-requisitos para o preenchimento da vaga tornaram-se fatores estratégicos, de maneira que o novo colaborador tenha – preliminarmente – todas as possibilidades de êxito.

Muitas organizações têm aderido ao modelo de consultoria interna de Recursos Humanos através de seus BP’s (business partner) ou consultores internos, cuja atuação – de exclusividade – junto ao gestor da área (cliente interno), geram resultados qualitativos desde a abertura da vaga até o início das atividades do profissional, passando, futuramente, por processos de treinamento e desenvolvimento.

Porém, não bastam apenas cuidados voltados à posição aberta e o que esta requer dos candidatos e dos seus futuros gestores. Tanto a área de R&S (recrutamento e seleção) como a área demandante da posição (cliente interno) necessita fino alinhamento com as estratégias do negócio, caso contrário, o recrutamento, as ferramentas utilizadas durante o processo seletivo, a cobertura da vaga e a retenção do profissional estarão ameaçados.

Destaco abaixo, passos importantes para um recrutamento e seleção estratégicos:

  • Alinhe as informações sobre os negócios da área e a posição requisitada com o gestor;
  • Defina o perfil do profissional a ser contratado e qual processo será utilizado;
  • Planeje uma estratégia de busca de candidatos;
  • Identifique os profissionais mais qualificados para a vaga;
  • Selecione os candidatos potenciais;
  • Conclua o processo;
  • Apresente seu parecer ao gestor requisitante.

É importante destacar que o requisitante da posição (gestor do futuro colaborador) também tem papel determinante na identificação de profissionais. Seu papel, neste caso, é tão estratégico quanto o da área de R&S e por essa razão deve ser convidado a participar ativamente de boa parte das etapas do processo seletivo. A recomendação é que esse executivo seja treinado pelo BP (business partner) / consultor interno de RH em alguns princípios básicos de recrutamento para a condução de entrevistas por leitura de competências apresentadas durante uma prova situacional, dinâmica ou atividade correlata.

Como podemos perceber, a ações de atrair, selecionar e reter profissionais ganhou status de estratégica, no entanto, tem muita proximidade com o que Frederick Taylor definiu há mais de cem anos Mas, eu, particularmente faria um acrescimento àquela frase: “O homem certo, no momento certo, porém bem preparado”.

Uma questão de ética

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O professor Edson Herrero fala sobre herança, comportamento e valores nas empresas. Boas práticas garantem uma visão positiva na carreira e nas organizações.

Diante de um cenário com tantas habilidades e competências que o profissional de hoje precisa SER e TER, ser ético nas relações humanas passou a ter um peso determinante em tudo o que realizamos dentro ou fora das organizações.

Lacuna histórica

Em um país marcado por uma herança nada ética desde o descobrimento, passando pelo processo de colonização, catequização e, na história recente, os quase trinta anos de ditadura militar, era de se esperar que nossa performance nesse quesito apresentasse problemas. Pesa também o fato de que, aqueles que deveriam dar os melhores exemplos de conduta, postura e ética, não o fazem: a alta gestão do País. Governo após governo, nesta ou naquela instância, neste ou naquele poder (Executivo, Judiciário e Legislativo), somos espectadores de episódios que desapontam e transmitem valores extremamente equivocados, do ponto de vista ético (corrupção generalizada, interesses individuais privilegiados em detrimento do coletivo etc.). Portanto, somos órfãos desse importante atributo.

Ora, se a sociedade brasileira tem um comportamento distanciado da causa ética, não seria diferente nas organizações, pois a falta de ética nos atinge dentro e fora das empresas. Mesmo porque somos as mesmas pessoas dentro ou fora delas.

A gestão de pessoas

As organizações, preocupadas com esse legado “defeituoso”, assumiram o papel de formar e transmitir a causa ética a seus colaboradores, uma vez que elas precisam, cada vez mais, sobreviver num cenário de credibilidade e confiança, tanto jurídica e, principalmente, comercial, em um universo de competição perene e acirrada. Essa necessidade de conduta ilibada está na direção das certificações internacionais, do cumprimento de prazos de entrega e das normas de qualidade a que produtos e serviços estão atrelados.

Em outras palavras, quem não tem essas práticas perde mercado e, para se atingir essa excelência, as organizações necessitam de pessoas engajadas, comprometidas, continentes e prontas, não apenas nas competências administrativas e técnicas, mas também na postura profissional, na honestidade, na transparência. Afinal, são as pessoas que personificam a seriedade e a retidão de uma organização, e não o código ou manual de conduta ética que está escrito em algum lugar.

Mas afinal, o que ética?

  1. Parte da filosofia que estuda os valores morais e os princípios ideais da conduta humana.
  2. Conjunto de princípios morais que se deve observar no exercício de uma profissão.  

Para Mário Sérgio Cortella, filósofo, mestre e doutor em Educação pela PUC-SP, AÉTICO é aquele que não tem ética alguma (crianças e pessoas com algum tipo de demência). Já ANTIÉTICO é quem se coloca contrariamente a uma ética.

Cortella considera ainda que a ética seja um conceito universal. Por exemplo: sei que não devo pegar algo que não me pertence, no entanto, se o faço, incorri numa falha de conduta moral, o que se traduz numa imoralidade.

Ética e moral

Falando em moral, cada indivíduo tem a sua, pois ela é formada, delineada e construída a partir do sistema de crenças e valores a que se pertence ou pertenceu. O legado moral ou imoral é construído a partir dos modelos introjetados por figuras de impacto em nossa existência psíquica e, em geral, de acordo com a psicanálise, isso ocorre na primeira infância (entre zero e seis anos de idade).  

Para sermos éticos e morais, portanto, temos de ter algumas virtudes humanas. A ética não existe sem uma base concreta e sedimentada de pelo menos algumas delas. Sem virtudes não há o que sustente um comportamento ético, dentro ou fora das empresas.

Quais são? Polidez, fidelidade, prudência, coragem, justiça, generosidade, compaixão, gratidão, humildade, simplicidade, tolerância, boa-fé.

Somos todos reponsáveis

Mas afinal, de onde essas virtudes vêm? Do nosso sistema de crenças e valores, transmitidos pelos nossos modelos de identificação. No cotidiano da vida, esse legado é passado pelos nossos pais, ou quem ocupa seus lugares. Já na vida adulta, vemos isso traduzido no que as empresas adotaram como Missão, Visão e Valores. Nas organizações, todos são responsáveis pela conduta e postura ética: acionistas, investidores, gestores, equipes e até terceiros.  

Para finalizar, o cuidado com a sua conduta, postura e ética, além da observação das normas e procedimentos no ambiente de trabalho, é a garantia de uma imagem de confiança, credibilidade e visibilidade comerciais (com clientes, fornecedores e parceiros), necessária para a sua sobrevivência e perpetuação em um mercado cada vez mais competitivo, garantindo também uma imagem positiva para a sua carreira.”

Edson Herrero é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Desenvolvimento de Coordenadores e Supervisores. Clique aqui e conheça o programa do curso.

Como melhorar o clima organizacional na sua empresa

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O professor Amauri Marchese, da Integração Escola de Negócios, fala sobre tempos de crise econômica e de como tudo isso influencia no ambiente de trabalho. Aproveite as dicas e saia da zona de conforto.

O ambiente de uma empresa, em momentos de crise, é propício ao desenvolvimento de rumores e boatos, provocados pela sensação de instabilidade e insegurança da situação. A ameaça de demissão, a perda de poder de representantes dos níveis mais altos da hierarquia, a promoção de pessoas não tão bem qualificadas mas que ganham menos, o fechamento de unidades operacionais, escritórios de vendas ou filiais, tudo isso causa a desestabilização do clima organizacional.

Pressão de todos os lados

E mais: entramos em uma louca corrida para atingir os objetivos e as metas empresariais, geralmente “inchadas” para tentar reverter eventuais perdas. Em um quadro desses, a liderança das empresas passa por pressões diárias e, muitas vezes, deixa de lado o “script do bom gestor” para obter resultados positivos a qualquer custo.  

Ouvir o outro

É aí que um líder precisa se reinventar. Buscar novos meios de estimular ou entender melhor seus subordinados. Uma atitude que pode fazer a diferença nesse contexto é: ouça sempre as pessoas antes de falar, dar uma opinião ou resolver um determinado assunto. Parece simples, óbvio, mas quantas pessoas a praticam? Quantas pessoas realmente sabem ouvir?  

Jeff Immelt, Diretor-presidente da General Electric (GE), costuma dizer o seguinte: “Ouvir ativamente é a mais menosprezada e a menos desenvolvida habilidade empresarial, seja com clientes e colaboradores, seja com outros stakeholders que possam afetar os negócios.”  

Concordo plenamente com o executivo. E digo mais, em um mundo onde todos querem aparecer ou falar mais do que o outro, muitos profissionais têm sérias dificuldades para ouvir ativamente. E como os subordinados observam seus líderes e seguem seus exemplos, o estrago está feito.

Saia da zona de conforto

  1. Prepare-se para a ação: esteja sempre “ligado” no clima organizacional.
  2. Seja franco: a verdade às vezes dói. Mas deve ser dita com firmeza e educação.
  3. Faça perguntas: quanto mais informação você tiver, mais adequada vai ser sua decisão.
  4. Observe a linguagem corporal: lembre-se, o corpo fala.
  5. Reconheça sempre: elogie, dê destaque às realizações dos seus subordinados.
  6. Dê feedback: positivo ou negativo, o feedback deve ser enfatizado como um instrumento de crescimento profissional e pessoal.  

Espero que vocês cresçam na crise!

Amauri Marchese é professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Como Integrar a Comunicação Interna e o Endomarketing. Clique aqui e conheça o programa do curso.

Você está pronto para ser um business partner?

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Desde os anos 90 que o modelo de atuação do profissional de RH no Brasil vem migrando de formato. De uma estrutura em subsistemas com suas expertises e processos (atração e seleção, treinamento, remuneração, benefícios, administração de pessoal, entre outras) para uma estrutura mais generalista, que trata a organização como um todo e busca soluções mais eficazes: o chamado modelo Business Partner (Consultor Interno de RH). De 2005 em diante isso virou uma febre! Empresas dos mais diversos portes têm se arriscado neste modelo, algumas com bastante sucesso. Mas qual a diferença do modelo tradicional de atuação de Recursos Humanos para o de Consultoria Interna? Quais os benefícios para a organização e para os profissionais? Será que o modelo BP é para qualquer empresa?  

Quem vai dar essas respostas é a convidada da semana aqui no blog, a professora e consultora Lucimar Delaroli, da Integração Escola de Negócios. Lucimar tem mais de 20 anos de atuação neste modelo e é especialista no tema. Aproveitem.

O que é o modelo de atuação Business Partner?

LUCIMAR DELAROLI: É um modelo que nasceu devido ao alto grau de complexidade da Era da Informação. Uma Era que exige das empresas respostas rápidas e alinhadas às expectativas de clientes cada vez mais exigentes. Que demanda sustentabilidade, inclusão, responsabilidade social, diversidade, resultados em cenários adversos e incertos. Que busca colaboradores mais qualificados, que desejam se desenvolver por meio do seu trabalho, aumentando sua empregabilidade. Que revela o impacto que um líder tem nos resultados organizacionais, tanto para o bem quanto para o mal, inclusive,  existem estudos que indicam que líderes eficazes trazem para as organizações 3 vezes mais resultados do que líderes apenas eficientes.

Tudo isso faz com que as empresas passem a gerir o clima organizacional, retendo talentos e desenvolvendo competências na busca de inovação, o motor da vantagem competitiva.  

Esse novo contexto, muito diferente do ambiente da Era da Administração, de Taylor e Fayol, influencia diretamente os líderes. Para acelerar e alinhar a atuação deles, o antigo RH (hoje chamado de Capital Humano) passou a centralizar sua atuação na liderança. Pronto, este é o modelo BP. Mas aí você me pergunta: qual o objetivo dos BP´s? Ora, é fortalecer uma cultura de valores em que a missão da empresa seja alcançada. Por isso, eles são parceiros dos líderes na apropriação das políticas e processos de Gestão de Pessoal. E mais: são responsáveis em transformar um chefe em líder.  

Qual a diferença na atuação do profissional de RH?

LD: A diferença é gigante ! Ao longo dos 20 anos em que atuo neste processo, tenho visto um impacto muito grande nos profissionais de RH. Nem todos estão preparados ou desejam ser BP. Para começar, o BP é um generalista, enquanto os profissionais organizados em subsistemas são especialistas. Isso já muda o mindset e a forma de pensar e agir nas tomadas de decisão no dia a dia.

Para os BPs, o cliente interno é o líder, enquanto para os RH´s tradicionais é o colaborador. O BP tem voz e indicadores compartilhados com os líderes, por isso sua opinião tem influência nas decisões da área. Neste modelo, as decisões são sempre colegiadas. No outro, o RH é apenas uma área de staff. E por mais atuante que seja, a decisão final é sempre do líder.

As competências, a administração do tempo e os valores do BP também são bem diferentes do profissional expertise. Um BP pode ser alguém que se prepara para uma atividade fim. Já o especialista, em geral, quer crescer dentro da área de RH. E o mais impactante: os BP´s falam de igual para igual com os líderes, dão feedback, utilizam processos de Coaching no apoio e desenvolvimento dos seus “clientes”. Os especialistas? São prestadores de serviço, atuando no eixo de resultados e processos.

O modelo serve para qualquer tipo de empresa?

LD: Para os mais diversos tipos: pequena, grande, nacional, multinacional, familiar, pública ou privada. Essa não é a questão. Este modelo é parte do modo como a empresa enxerga seu direcionamento estratégico. Se ela deseja ter uma cultura democrática, colegiada e participativa. Ou se ela deseja que seu líder seja um guardião de valores organizacionais e lidere pessoas.

O que vejo hoje é o modelo sendo implantado por iniciativa do RH, sem a participação ou envolvimento maior do board da empresa. Os exemplos são muitos. Organizações centralizadoras que cobram do líder apenas resultados, e não Clima ou Gestão de Pessoas. Ou seja, as pessoas são mais um recurso a ser gerido pelos líderes. Empresas que não entendem o modelo e querem um RH especialista e BP ao mesmo tempo. O que gera economia de head count e estresse nos profissionais, que precisam se desdobrar em funções totalmente antagônicas.

Some-se a tudo isso a falta de investimentos tecnológicos e métricas de Gestão de Pessoas. Sem processos e sem números não dá para modelar líderes. Falta base, velocidade e assertividade nas informações e consequentemente, afeta a tomada de decisão. Para finalizar, quem quiser atuar nesse modelo precisa ter valores como este: Gente é o diferencial competitivo de toda e qualquer empresa.

Lucimar Delaroli é professora da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso Formação em Consultoria Interna de RH – Tornando sua Ação Estratégica com Business Partner. Clique aqui e conheça o programa do curso.

Já pensou em ter um mentor na vida profissional?

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Por Marcia Rizzi, consultora da Integração

No dia a dia das organizações, a cooperação deveria ser a base de tudo, porém a realidade mostra o oposto. A extrema competição interna destrói bons relacionamentos e gera ambientes hostis. Esse tem sido o tom nas últimas décadas. Cada um busca garantir o seu espaço sem favorecer os colegas, construindo barreiras que dificultam o trabalho e ameaçam a saúde dos colaboradores.

Precisamos repensar as empresas

Transformar o ambiente para que as pessoas possam crescer e se desenvolver além das metas e números. Nossa proposta é, então, dar um refresh no cenário corporativo, oferecendo trocas enriquecedoras para os colaboradores e para as organizações.

Como fazer isso? O programa de Mentoring é um dos caminhos. Essa metodologia vem sendo construída sem autores definidos, mas Rosa Bernhoeft é uma excelente referência para nós. Para Rosa, mentor é aquele que conduz, sinaliza, orienta, sem que precise fazer ou decidir pelo outro.

O papel de um mentor tem história: eles eram íntimos dos reis e chegavam mesmo a influenciar suas decisões. Nos tempos atuais, se apresentam de diversas formas: pais, professores, parentes, amigos, companheiros de trabalho. Resumindo: são pessoas que servem de exemplo e inspiração para a nossa conduta na vida.

Podemos definir o mentor como um colaborador que tem ampla experiência em determinada área da empresa. Assim, ele pode assumir o papel voluntário ou oficial de orientador de outro colaborador, que tanto pode ser experiente como estar em início de carreira. O Mentoring depende também de um promotor, o líder principal, que deve comunicar abertamente o seu apoio e confiança no processo.

Mentoring envolve questões de vida e carreira

É um processo de médio e longo prazo que pode utilizar:

  • Coaching – quando o foco é melhorar a performance profissional atual.
  • Avaliação de Desempenho e Avaliação 360º – quando se pretende avaliar o perfil profissional.
  • Orientação para questões pessoais – para ampliar a percepção sobre a sua vida fora do trabalho.  

O passo inicial é o mentorado admitir suas lacunas e aceitar receber orientação. O passo seguinte é escolher uma pessoa que o ajude a pensar se suas escolhas indicam o caminho certo ou se será necessário fazer ajustes. O ponto de partida é a confiança. O objetivo é a troca de experiências e o incentivo ao aprendizado. O mentor representa a organização. Compartilha sua experiência e conhecimento, transmite valores, visão e padrões da empresa, oferece soluções para aspectos técnicos e explica as formas eficazes de chegar aos resultados esperados.

Na prática, toda organização que tem adotado o Mentoring direciona o processo a grupos de profissionais de grande potencial. Aqui fazemos um convite à reflexão: por que o Mentoring não é levado a todos os níveis? São inúmeros os benefícios da sua aplicação, como o auxílio na integração e formação de novos colaboradores, acelerando a adaptação deles à cultura organizacional, aumentando a confiança e o comprometimento com sua nova empresa. Já os obstáculos ao processo podem ser percebidos pela resistência interna e pelo clima de competição, entre outros.

Pare e pense. O que eu posso fazer para me desenvolver mais, e até mesmo mudar a minha rotina profissional? Procure um mentor. Ou incentive processos de Mentoring na sua organização.”   

Como valorizar os excelentes profissionais

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Cada vez mais empresas descobrem as vantagens de manter seus colaboradores motivados. Ações como pesquisas de clima, mudanças no ambiente de trabalho, benefícios individuais e oportunidades de desenvolvimento passaram a ter maior relevância nas funções do RH. Para falar mais sobre o assunto, convidamos nosso sempre engajado professor Tommaso Russo, da Integração Escola de Negócios.

“Ao contrário da percepção de algumas pessoas, as organizações não buscam a motivação dos colaboradores porque são “socialmente responsáveis” ou porque “a Geração Y gosta de se divertir no trabalho”. O fato é: pessoas valorizadas (e que têm conhecimento, atitude e experiência necessários para desempenhar suas funções adequadamente) se tornam mais produtivas. Simples assim. Porque atingem resultados superiores a um custo menor para a empresa”, diz Tommaso.  

E continua: “Existem várias ferramentas motivacionais. Incentivos como Programas de Bônus, PLR, opção de ações e benefícios flexíveis são ótimos exemplos. Todos com foco nos valores tangíveis. Atrelados a metas numéricas, eles ocorrem dentro de um calendário definido e são alinhados com a necessidade de melhoria dos resultados da empresa: seu crescimento e perpetuação.

As recompensas também são muito utilizadas. Têm como objetivo a identificação e o reconhecimento de colaboradores que demonstraram, em algum momento, comportamentos excepcionais e que refletem os valores e a cultura do negócio.

Claro que o sucesso na aplicação dessas ferramentas depende fundamentalmente das chefias, com base nas políticas corporativas. Lideranças devem ser treinadas e sensibilizadas para incentivar o alcance das metas e saber reconhecer demonstrações de comprometimento e engajamento.”

Então vem a pergunta: como reconhecer um bom profissional, professor Tommaso? “O líder é o principal responsável pela motivação de seus subordinados. E precisa agir para deixar isso bem claro”.

Aqui vão algumas dicas para os gestores:

  • Esclareça quais os objetivos e o significado do trabalho desenvolvido pelas pessoas, ou seja, defina quais são suas expectativas (e as da organização) em termos de resultados e comportamentos.
  • Utilize o feedback como ferramenta para o desenvolvimento profissional dos seus subordinados, corrigindo e orientando o desempenho deles.
  • Saiba delegar. Proponha desafios, dê oportunidade para os profissionais serem capazes de organizar e conduzir suas tarefas de maneira autônoma e proativa.
  • Viabilize as oportunidades de ascensão de carreira dos colaboradores com potencial e talento, incentivando e cedendo generosamente esses recursos para outras áreas, nas quais eles vão poder crescer e se desenvolver.
  • Lidere pelo exemplo. Compartilhe os sucessos da área com sua equipe, reconhecendo publicamente as contribuições e dando o crédito devido a quem teve ideias, demonstrou comportamento exemplar e melhorou processos e práticas.
  • Pratique a meritocracia: reconheça e recompense quem merece. Entenda que bons colaboradores são aqueles que atingem os objetivos do seu cargo, as metas da área, e que demonstram as atitudes certas, contribuindo positivamente para o êxito do time como um todo.

Seguindo esses passos, você valoriza cada profissional e ainda ganha uma equipe mais unida.” Para concluir, Tommaso fala sobre o curso Remuneração Variável e Recompensas, da Integração Escola de Negócios. ” É uma excelente oportunidade para conhecer as ferramentas monetárias diretas, indiretas e simbólicas que ajudam a empresa a cumprir suas estratégias. Tudo isso por meio do esforço coordenado e do entusiasmo de seus colaboradores. Particularmente, trata dos fatores motivacionais e da sua aplicabilidade, considerando aspectos de atração e retenção de talentos bem como seus perfis e desejos.”

E deixa uma última frase para reflexão:

“Reconhecer o talento de um subordinado também é um talento. Cabe ao gestor achar a melhor maneira de colocar isso em prática.”

*Tommaso Russo, professor da Integração Escola Negócios, onde ministra o curso de Remuneração Variável e Recompensas. Clique aqui e conheça o programa do curso. 

WorkPlace Big Five™, uma ferramenta de autoconhecimento

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Convidamos a professora Lucimar Delaroli, da Integração Escola de Negócios, pra falar sobre o assunto. E ela deu 5 Big respostas. Aproveite a leitura.

1. O que é o WorkPlace Big Five™?

É um Inventário de Personalidade que mapeia os 5 principais traços da personalidade e seus 23 respectivos subtraços. Os traços de personalidade Big Five são as medidas de personalidade cientificamente mais aceitas e utilizadas. Inventário de Personalidade, sim. Teste, não. Porque o Big Five considera que cada um dos 5 fatores têm um espectro, uma amplitude de resultados de 0 a 100 que determina um “jeito” da pessoa ser. E no qual cada gradação caracteriza um conjunto de características que vão diferenciar a pessoa. Então, se fosse um teste, eu diria que você é ou não extrovertido, por exemplo. Como é um inventário, eu digo que você é tão extrovertido, por exemplo, quanto 38% da população testada. Isso é uma referência e não uma afirmativa. E este é o modo mais pesquisado e aceito de fazer afirmações relativas sobre as características únicas de cada pessoa. Resumindo: um teste caracteriza uma tipologia específica, como o tipo sanguíneo. Já um Inventário mostra uma tendência predominante com suas respectivas variações. 

2. Qual o objetivo desta ferramenta? Qual seu foco?

O Big 5 pode ser usado para diversas finalidades, sempre com o foco no autoconhecimento e no desenvolvimento dos talentos de cada pessoa. Alguns dos objetivos: autoconhecimento de suas características de personalidade, em relação a uma amostragem. Saber o quanto você é mais extrovertido do que a maioria das pessoas da amostra do Inventário, como por exemplo, dar uma referência do quanto o seu comportamento é ou não “adequado” a um contexto. Ajudar a melhorar seus relacionamentos interpessoais, identificar pontos fortes, minimizar possíveis conflitos e por aí vai. Também é muito utilizado na seleção de novos colaboradores, nas promoções, nos processos de assessment, nos programas de desenvolvimento de líderes, no coaching, entre outros. O Big 5 apresenta um conjunto de três relatórios bem diferenciados dos demais Inventários de Personalidade que conheço. O primeiro é o  Relatório de Traços, que traz os resultados de cada traço e seus respectivos subtraços, proporcionando um entendimento de como você é e como tende a se comportar em diferentes situações. Esses resultados são expostos em formas numéricas e descritivas. Na forma numérica, você se vê comparativamente a uma população e isso te faz compreender o quão parecido ou diferente você é da maior parte das pessoas. Isso é sempre uma referência muito boa. Saber que sou menos organizada do que mais de 70% das pessoas pode me dar uma direção positiva na maneira de lidar com esta minha característica (no caso, a desorganização). O segundo é um relatório chamado “Narrator”, que descreve a pessoa em cada um dos traços e subtraços e ainda mostra como você é visto em diversos aspectos como: inteligência emocional, valores, segurança, estilo de liderança, entre outros. Uma riqueza em termos de autoconhecimento e de matérias para desenvolvimento de competências. Por fim, o Big 5 traz um relatório pelo qual sou apaixonada: o Capacitor. Ele é muito relevante em termos de conhecimento de pontos fortes, aptidões, autodesenvolvimento e identificação de prognóstico de sucesso em promoções ou mudança de áreas, por exemplo. No Capacitor você pode ver como seus traços combinados lhe favorecem ou desfavorecem em termos de desempenho em um conjunto de atividades específicas, dando um prognóstico não do sucesso no desempenho, mas no quanto de energia natural você apresenta para energizar-se ou esgotar-se com um conjunto frequente de atividades. Dou aqui um bom exemplo: sou uma pessoa normalmente preocupada, com uma maneira muito direta e franca de abordar as diferentes situações e com pouca atenção aos detalhes. Sendo assim, qual você imagina que seria meu prognóstico para um conjunto de atividades necessárias para organizar eventos, como uma festa de casamento para grandes grupos? Provavelmente mal, não é? Por quê? Porque fico nervosa quando as coisas não dão certo ou saem do planejado, porque posso ser muito direta com clientes excessivamente exigentes e também posso não cuidar muito bem do micro gerenciamento. Diante disso, se eu tiver que realizar um evento desta natureza, para compensar meus traços e energia natural baixa, eu deveria me precaver com muito mais planejamento e organização do que seria natural para mim, me causando tendência ao esgotamento, entende? Então o Big 5 também ajuda a direcionar os esforços de treinamento e desenvolvimento. Pessoas com um grau de energia natural baixa – esgotadas – que repetidamente fazem atividades fora de sua zona de conforto não conseguem, em geral, ganhar know-how e superar limites, por conta de sua natural inaptidão para este conjunto de tarefas. Treinar ou colocar estas pessoas em coaching pode exigir grande investimento de tempo, energia e também causar grande frustração. O que quero dizer é que não podemos ser tudo o que queremos, em tese. Mas sempre há possibilidades. Por isso vale a pena treinar as pessoas nos conjuntos de tarefas ou competências para as quais seus traços de personalidade têm potencial e energia. 

3. Você diria que o Big Five™ mudou a maneira de um líder conduzir sua equipe?  

O conhecimento que o líder pode obter sobre sua equipe com o uso desta ferramenta é muito relevante! Construir um forte time baseado na complementaridade e na diversidade de traços e estilos torna os resultados do trabalho mais eficientes, pois há uma variedade de abordagens e pessoas com aptidões, talentos e motivações que vão atuar em diferentes frentes. Isso é estimulante também em termos de engajamento e de desenvolvimento de novas abordagens e competências para os integrantes desta equipe. Por exemplo: pessoas mais imaginativas com outras mais implementadoras, umas mais atentas aos detalhes com outras com visões mais amplas e interdepartamentais, umas mais relacionais com outras mais direcionadas para resultados. Enfim, o líder reúne as pessoas de acordo com suas aptidões complementares e aproveita melhor seus talentos e características. Isso ajuda na delegação, nas promoções, no relacionamento, na motivação. São tantas as vantagens e possibilidades que me espanta saber que há líderes que atuam sem conhecer as características de seus liderados.

E a maneira do RH contratar um profissional? Aumentaram as chances de acertar no perfil para um cargo?

Sem dúvida! Como já expliquei na pergunta 2, o relatório Capacitor do WPB5, por exemplo,  traz o cruzamento dos diferentes traços de personalidade do candidato com as características “ideais” das pessoas que desempenham bem uma determinada competência, trazendo então a medição do tanque de energia natural do candidato para desempenhar cada uma das competências que o Inventário pode medir. Explico: quanto de energia natural a Lucimar apresenta para desempenhar atividades ligadas à Facilitação de Grupos, por exemplo. Quando as energias naturais existem e o candidato ainda apresenta experiência na competência, temos aí um bom prognóstico de sucesso. Mas quando a pessoa não tem energia natural e nem experiência ou formação para esta competência, o prognóstico torna-se desfavorável. Se há energia natural sem haver experiência ou formação, podemos e devemos treinar, desenvolver. Se houver desempenho, mas uma baixa energia natural para uma competência, então o RH  deveria compensar, cuidar para não “perder” um bom candidato pelo esgotamento que estas competências lhe dão.    

4. O Big 5 já é muito utilizado no Brasil? 

É relativamente novo no país.  A Integração Escola de Negócios trouxe esta ferramenta com exclusividade para o Brasil, em 2009. Tomamos diversas iniciativas para levar aos nossos clientes e ao mercado o conhecimento sobre esta eficiente ferramenta. São palestras presenciais e online, eventos de demonstração, de formação, bem como uma crescente aplicação junto aos nossos clientes de Programas de Desenvolvimento e Assessment. Temos tido um ótimo retorno. Todos que conhecem a ferramenta, seus relatórios e possibilidades, acabam optando pelo seu uso, pois as vantagens são muito claras. Convido os leitores a procurarem a ferramenta aqui no site da Integração. Vamos ter o maior prazer em oferecer mais informações.

5. Que dica você daria para quem quer utilizar essa ferramenta da melhor maneira?

Acredito que seja através da auto aplicação. Faça o teste e avalie. Além disso, procure conhecer as inúmeras possibilidades de relatórios de equipe, gerenciais, de mapeamento de potencial. Além, é óbvio, da possibilidade de autoconhecimento, o que vai trazer muitos insights para o desenvolvimento pessoal e para o desenvolvimento dos clientes internos, colaboradores e potenciais líderes. 

                   

                                                                                   

Talentos em fuga, a missão

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As relações de trabalho atualmente estão mais voláteis, as pessoas vão e vêm com muita facilidade. E essa rotatividade gera vários problemas para o negócio. Quando colaboradores qualificados deixam a empresa, há uma perda preciosa de conhecimento. Além da elevação dos custos com novas contratações, perda dos investimentos em capacitação, bem como a necessidade de treinamento de novos funcionários.

Por esse motivo, elevar o grau de retenção dos talentos na organização é um dos desafios do líder. “A primeira atitude é encarar os motivos que levam os talentos a trocarem de empresa”, diz Anderson Oliveira, professor da Integração Escola de Negócios.

“Outro ponto importante é a questão da remuneração. Em tempos de grande oferta de emprego, a concorrência por colaboradores qualificados é enorme e gera uma certa inflação de salários, especialmente em posições altamente especializadas. O assédio das organizações sobre esses profissionais é crescente, com ofertas de pacotes de remuneração variável em função dos resultados, incluindo vários benefícios”, continua Anderson.

No que se refere aos profissionais mais jovens, pertencentes à geração Y, há dois fatores que têm se mostrado fundamentais: perspectivas e significado. Em geral, esses jovens esperam trabalhar em ambientes que ofereçam uma perspectiva de crescimento no curto e médio prazo. Desejam também um lugar que ofereça significado, “um algo a mais”, e a falta dessa percepção pode levá-los a buscar isso em outro lugar.

Segundo Anderson, outros aspectos geradores de descontentamento ocorrem quando:

  • Os colaboradores não sentem que seu trabalho é devidamente reconhecido pela empresa.
  • O ambiente de trabalho é hostil e os funcionários vivem em constante tensão.
  • Não há coerência entre desempenho e reconhecimento, ou seja, as regras do jogo no que se refere a promoções e mérito não estão claras.
  • Os processos seletivos são conduzidos de forma pouco estruturada e trazem colaboradores pouco alinhados com o perfil da empresa.
  • As pessoas não tem a chance de aplicar plenamente seus conhecimentos e habilidades.
  • Os colaboradores têm expectativas confusas ou pouco realistas com relação ao seu crescimento e reconhecimento na empresa

Mas o que fazer para evitar a perda de talentos? Anderson acredita na parceria entre três players fundamentais: a alta administração, os gestores da empresa e os profissionais de RH. Esta parceria deve definir critérios para identificar quem eles desejam reter, ou seja, quem são os legítimos talentos organizacionais. Outro ponto importante é compreender os motivos atuais das perdas de talentos, por meio das entrevistas de desligamento. Uma vez encontrados os principais fatores que estão levando “os melhores” a deixarem a empresa, cabe empreender ações efetivas para minimizar isso. “Ao meu ver, há quatro práticas essenciais que devem ser adotadas para ampliar a retenção de talentos:

  • Estabelecimento de políticas de RH claras, que tornem mais justas e criteriosas as decisões relacionadas a aumentos de salário, promoções, benefícios, etc.
  • Estratégia de remuneração que envolva a constante pesquisa comparativa de mercado e o oferecimento de pacotes atrativos de salários, que sejam sustentáveis economicamente para a empresa.
  • Estratégia de capacitação que inclua oportunidades de formação e desenvolvimento oferecidas especialmente aos funcionários que se destacam.
  • Gestão efetiva do clima organizacional, de modo a avaliar constantemente o nível de satisfação e engajamento dos colaboradores,  e que envolva ações voltadas a fazer da empresa um ambiente harmonioso e produtivo.

Para finalizar, Anderson dá uma dica. “Profissionais competentes são a alma dos negócios e é por isso que vemos no mercado uma guerra por talentos. Como gestores, devemos fazer o possível para reter essas pessoas, contudo, algum nível de rotatividade deve ser esperado. Na minha opinião, mais importante do que tomar ações específicas de retenção é assegurar que a empresa tenha práticas de gestão de pessoas bem estruturadas. O diferencial é: saber contratar, remunerar adequadamente, oferecer capacitação e feedback aos colaboradores. Assim, eles certamente vão pensar muitas vezes antes de deixarem a empresa. Toda organização de sucesso deve ser assim, um imã para talentos”.

O apoio às chefias na comunicação sobre remuneração

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Para que os programas de remuneração fixa e variável das empresas atinjam seus objetivos de atrair e reter os talentos, é cada vez mais importante o papel das chefias na comunicação a seus subordinados da filosofia dos seus programas de remuneração.

As chefias são em primeira instância os responsáveis principais pelas decisões envolvendo o pagamento de suas equipes. Assim, também devem ser aqueles que devem explicar diretamente a elas os motivos dos critérios que orientam suas decisões sobre as movimentações salariais realizadas.

Os colaboradores devem entender o que a remuneração recebida deve ser reflexo do valor de sua contribuição para a empresa. É compreensível que eles queiram saber detalhes sobre os tipos de remuneração praticados e os critérios para sua determinação. Além disso, as chefias possuem uma atribuição que lhes é exclusiva: traduzir as expectativas da organização aos colaboradores e identificar o que é necessário que eles façam para atingir essas expectativas, ao mesmo tempo mantendo a motivação nas equipes. E que melhores resultados da empresa podem refletir em mais dinheiro aos seus colaboradores.

O papel de RH

Apesar das chefias terem por obrigação conhecer os programas e critérios da remuneração da empresa, eles talvez não sejam as pessoas ideais para explicar aos colaboradores de forma didática detalhes desses programas. Ao contrário, a área de recursos humanos deve ser a responsável em prover informações e detalhes sobre as diversas políticas de remuneração da empresa e como estas funcionam às chefias, como apoio à comunicação.

O RH deve conduzir diversas iniciativas para isso, tais como:

  • Preparar material de treinamento, como folhetos e manuais dirigidos às chefias e para os colaboradores em geral.
  • Organizar apresentações aos colaboradores para mostrar o processo que define os salários, explicar o mecanismo dos programas de incentivo e de remuneração variável e a avaliação da competitividade do pacote de remuneração e benefícios da organização.
  • Disponibilizar às chefias manuais com respostas às perguntas mais frequentes.
  • Produzir apresentações padronizadas a serem utilizadas pelas chefias nas discussões sobre remuneração com seus subordinados.
  • Promover workshops junto às chefias, com dinâmicas que ajudem os participantes a entender como funcionam os diversos componentes da política de remuneração e como transmitir esses conceitos para os subordinados.
  • Check-lists que auxiliem as chefias nos passos para as discussões de desempenho e das decisões sobre movimentação salarial junto aos seus times.
  • Postar artigos na intranet e nos órgãos de comunicação interna, que reforcem as estratégias de remuneração alinhadas com os objetivos e valores da empresa.

É também papel fundamental do RH monitorar a adequação das estratégias de remuneração para o aumento da produtividade, satisfação e retenção de pessoas e corrigir os desvios observados.

Remuneração como parte do sucesso da organização

Os processos de comunicação sobre remuneração em si só não garantem o sucesso da empresa. Isso deve ser feito através de amplo envolvimento de toda a organização, como, por exemplo através de reuniões abertas onde sejam enfatizadas as metas globais da empresa, de forma que os colaboradores possam  entender o quadro geral onde estão inseridos. O uso  de exemplos e indicadores pode esclarecer como as metas globais e individuais estão evoluindo e as ações para corrigir desvios.

Conclusões

O grande objetivo dos processos de comunicação envolvendo remuneração é criar um ambiente onde os colaboradores confiem no sistema e percebam que estão sendo tratados de forma justa. Esse tipo de clima, entretanto, requer transparência, honestidade, diálogo e comunicação contínua. É crítico que os colaboradores compreendam como funcionam os programas de remuneração e como suas contribuições são recompensadas. Um trabalho conjunto entre as chefias e o RH deve garantir esse conhecimento aos colaboradores, resultando que estes acreditem que a empresa valoriza suas contribuições e conhecimento.

*Texto de Tommaso Russo, professor da Integração, onde ministra o curso Remuneração Variável e Recompensas.