Vanessa Nunes

Demissão silenciosa: o que é e como o RH deve agir?

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Demissão silenciosa é um termo que ganhou destaque nos últimos anos. Do inglês “quiet quitting”, a expressão significa algo como desistir silenciosamente. Assim, ao contrário do que muitos pensam, não se trata de uma demissão de fato, mas de uma postura que vai na direção contrária à cultura do “vestir a camisa” e “ir além do esperado”, tão exaltada no mundo corporativo.

Demissão real x demissão silenciosa

A pandemia do COVID-19 não impactou apenas a vida social das pessoas, mas também a profissional. Muitas repensaram suas escolhas de carreira e, inclusive, entregaram seus crachás (mesmo não tendo outro emprego em vista). Tanto que em 2022 no Brasil, segundo o novo Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (CAGED), do Ministério da Economia, o país teve recorde em pedidos de demissão. 

No entanto, as pessoas não estão só pedindo para sair. Muitas querem apenas reduzir suas cargas de trabalho. É aí que entra o termo demissão silenciosa, que se refere justamente à atitude de fazer o mínimo. Algo não exatamente novo, mas que atualmente tem ganhado bastante destaque, especialmente nas redes sociais e entre a geração Z.

O que é demissão silenciosa ou quiet quitting?

A demissão silenciosa foi enquadrada de diferentes maneiras por diferentes especialistas, mas basicamente se resume a fazer apenas as tarefas necessárias associadas ao trabalho e não ir “além do esperado” dentro da descrição do trabalho. Em outras palavras, é o meio termo entre desempenho inferior e desempenho superior.

Culturalmente, é visto como uma rejeição da mentalidade da cultura agitada que há muito é associada ao sucesso na carreira e à ascensão corporativa. Em um sentido funcional, do ponto de vista do empregado, significa não permitir que mais de seu trabalho seja extraído por um empregador além daquele pelo qual ele está pagando.

Pesquisas mostram que aqueles em estado de demissão silenciosa têm muito em comum com os funcionários que “não estão engajados”: eles podem não estar ativamente desengajados, mas estão psicologicamente afastados do local de trabalho e não estão trabalhando da melhor maneira possível.

De acordo com o relatório State of the Global Workforce 2022 da Gallup, apenas 21% da força de trabalho global está engajada no trabalho, sendo que 19% está ativamente desengajada. Ou seja, podemos ter aproximadamente 60% da população trabalhadora global em uma situação de possível demissão silenciosa.

Por que a demissão silenciosa acontece?

Embora a demissão silenciosa seja um termo popular, essa prática não é nova. Os trabalhadores têm deixado seus empregos discretamente por anos para procurar algo novo, seja por causa de salários baixos, carga de trabalho incontrolável, esgotamento ou falta de oportunidades de crescimento. No entanto, durante a pandemia, a situação se agravou.

Um em cada quatro funcionários sofreram burnout 4 ou mais vezes em 2021, de acordo com o relatório Anatomia do Trabalho de 2022 da Asana. E foi justamente no segundo semestre de 2021 que a queda no engajamento começou, segundo a Gallup, impactando em grande parte os gerentes. 

O declínio geral foi especialmente relacionado à falta de clareza de expectativas, oportunidades de aprender e crescer, sentir-se importante e carência de uma conexão com a missão ou propósito da organização. 

Além disso, tivemos alguns fatores pontuais considerando a pandemia:

Busca por equilíbrio entre vida pessoal e profissional

Com o isolamento durante a pandemia, assim como a proximidade extrema entre vida pessoal e profissional, muita gente começou a questionar suas escolhas de carreira. Com isso, a vida pessoal passou a ser mais valorizada, assim como a busca por um maior equilíbrio entre casa e trabalho.

Desconexão entre gerentes e funcionários

Além disso, o trabalho remoto criou um distanciamento entre funcionários e gerentes. Conversas que antes aconteciam no corredor ou numa passada rápida na “mesa do chefe” agora precisam ser marcadas e se dão de forma virtual. Mais formais, essas reuniões acabam também ocorrendo com menor frequência, o que compromete a conexão entre os funcionários e a gerência. A falta de apoio regular e de feedbacks que fazem o profissional se sentir valorizado e amparado complementa esse pacote.

Crise econômica

Por fim, é impossível não falarmos sobre o salário. Segundo dados da Fipe (Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas), 40,6% dos reajustes negociados em 2022 ficaram abaixo da inflação medida pelo INPC. Ou seja, as pessoas estão realmente ganhando menos dinheiro – o que faz com que se perguntem por que deveriam trabalhar tanto.

Como é a demissão silenciosa na prática?

Quando um funcionário se envolve em uma demissão silenciosa, ele simplesmente faz o mínimo possível para evitar ser demitido. Na prática, isso pode significar:

  • Não se voluntariar para trabalho extra, funções de liderança ou responsabilidades
  • Não falar em reuniões, a menos que seja abordado diretamente
  • Não responder a e-mails ou mensagens fora do horário de trabalho
  • Recusar tarefas que considera fora do seu escopo de trabalho
  • Ficar isolado do resto da equipe e evitar eventos sociais
  • Tirar um número de dias de doença maior do que o normal (absenteísmo)

Como descobrir a demissão silenciosa na sua empresa

A demissão silenciosa é, por definição, um fenômeno sutil e quase invisível. Isso significa que pode ser difícil provar que isso está acontecendo em seu local de trabalho. Dito isso, aqui estão algumas coisas em que você pode ficar de olho e que podem ajudar na identificação da demissão silenciosa:

Pesquisas de engajamento de funcionários: o envio regular de pesquisas de engajamento de funcionários pode ajudar a identificar qualquer desengajamento generalizado, o que é um forte indício de “desistentes silenciosos” na empresa. Tenha em mente, porém, que aqueles que não estão engajados no trabalho são também menos propensos a se esforçar para preencher pesquisas – portanto, os resultados obtidos podem ser distorcidos.

Métricas de produtividade: a demissão silenciosa costuma andar junto com uma queda na produtividade. Assim, quem já acompanha as métricas de produtividade da empresa pode analisar esses dados para identificar o problema à medida que ele ocorre.

Promoções internas: as pessoas vivenciando uma demissão silenciosa geralmente não são escolhidas para promoções ou novas oportunidades, porque não são vistas como fazendo o esforço extra necessário. Dessa forma, rastrear quem recebe promoções (e quem não recebe) pode ajudar a identificar os funcionários que estão silenciosamente “desistindo”.

Treinamento de líderes: investir em um workshop ou masterclass para líderes serem capazes de observar o fenômeno em sua equipe ajuda bastante na identificação da demissão silenciosa. Além disso, esse tipo de treinamento ressalta às lideranças a importância de constantemente engajar e motivar os funcionários.

Como as empresas podem ajudar os funcionários?

A principal forma de evitar o desengajamento é melhorar a experiência do funcionário. Converse com os funcionários, colete seus comentários e discuta o que pode ser feito para que eles se sintam valorizados. Pode ser tão simples quanto palavras regulares de encorajamento.

Em seguida, certifique-se de que as cargas de trabalho sejam realistas e que haja limites apropriados para manter um equilíbrio entre vida pessoal e profissional. É importante verificar com os funcionários se esses limites estão claros e ajudar a estabelecer um relacionamento aberto e honesto.

Ajude os funcionários a gerenciar o estresse e certifique-se de colocar a saúde mental como prioridade máxima. As empresas devem incentivar os funcionários a cuidar de seu bem-estar por meio da conscientização do bem-estar digital ou de check-ins regulares que não sejam tão formais. As empresas precisam definir limites de trabalho e respeitar esses limites para criar uma cultura de trabalho positiva.

Converse com o funcionário sobre planos de carreira e encontre maneiras de ajudá-lo a atingir seus objetivos finais com tarefas claras e acionáveis.

Como o RH pode responder à demissão silenciosa: 4 ações

Embora a demissão silenciosa seja uma tendência preocupante que pode ter um grande impacto na produtividade da sua organização, há algumas coisas que o RH e as equipes de liderança podem fazer para mitigá-la. Aqui estão algumas ações para tentar:

  1. Trabalhe primeiro no envolvimento do gerente

De acordo com a Gallup, apenas um em cada três gerentes está engajado no trabalho. E como os gerentes são as pessoas que entram em contato com os funcionários todos os dias, é vital abordar isso para impedir que o descompromisso se espalhe pelas fileiras da organização.

Um passo importante que as empresas podem dar é requalificar os gerentes para trabalhar de forma eficaz em um ambiente remoto ou híbrido. Também é importante garantir que os gerentes sejam suficientemente treinados para ajudar os funcionários a reduzir o estresse e o esgotamento – ou isso pode levar a uma demissão silenciosa no futuro.

  1. Crie um senso de propósito

Funcionários que não sentem que seu trabalho tem qualquer propósito ou direção é um dos principais motivadores da demissão silenciosa. E uma das maneiras mais eficazes de lidar com isso (ou de evitá-lo completamente) é criar uma cultura organizacional em que cada funcionário entenda as razões por trás de sua função.

Há muitas maneiras diferentes de conseguir isso, desde a organização de reuniões gerais para compartilhar atualizações, até a distribuição de informes internos que se concentram na missão e nos valores centrais da empresa. O importante é garantir que todos entendam como seu trabalho se conecta aos objetivos da organização como um todo.

  1. Recompense e reconheça as conquistas

Outra razão importante que pode surgir é quando os funcionários não se sentem reconhecidos por seu trabalho. Isso significa que, se você deseja evitar uma demissão silenciosa, precisa garantir que está reconhecendo e recompensando regularmente o bom trabalho de seus funcionários.

Como fazer isso pode diferir de uma organização para outra. Por exemplo, você pode decidir configurar um programa completo de reconhecimento de funcionários – que, de acordo com dados da Deloitte, pode aumentar o engajamento, a produtividade e o desempenho em 14%. No entanto, poderia ser ainda mais simples do que isso: um simples “obrigado” por seus esforços diários já faz uma enorme diferença para o funcionário.

  1. Não perca de vista a cultura da empresa

A cultura tornou-se ainda mais importante e ainda mais desafiadora em meio à ascensão do trabalho híbrido. Assim, uma cultura forte pode unificar os funcionários e ajudar a manter o silêncio sob controle. Ou seja, os empregadores devem se concentrar em “reconquistar” seus colaboradores, fazendo mudanças significativas em sua cultura. Isso é o que ajudará a motivar os funcionários a continuar lutando por mais.

Neste processo, promover uma cultura de valorização também pode ser eficaz, sendo uma ótima maneira de aumentar o engajamento e a retenção.

De acordo com o Achievers Culture Report, do Achievers Workforce Institute, 40% dos funcionários não se sentiram valorizados durante a pandemia. Dessa forma, programas que incentivam o reconhecimento frequente e significativo podem reduzir esse número. Afinal, funcionários que se sentem celebrados e apoiados também têm maior probabilidade de ter um forte senso de pertencimento, que pode ser ampliado ao saber que suas vozes são importantes. Em resumo, é importante que o RH tenha uma rotina de levantamento e análise de dados sobre como os funcionários se sentem e quais mudanças precisam ser feitas em nível de toda a empresa.

Uma palavra final

Por fim, não importa quão grande ou pequeno seja o feedback, a empresa jamais deve negligenciar o impacto que mudanças podem ter na vida do colaborador e a necessidade que cada pessoa tem de se sentir ouvida e valorizada.

Não haverá mudança na demissão silenciosa se as empresas não ajudarem os funcionários a se sentirem considerados e aprenderem a administrar expectativas realistas.

Integração e Conquistar levam experiência gamificada para primeiro Workshop do Jovens do Brasil

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Com o tema Comunicação com o Teatro de Improviso, a Integração abrirá programa de workshops com experiência gamificada que deve reunir jovens de todo o país

O movimento Jovens do Brasil nasceu para aproximar a juventude das boas oportunidades, em diversas áreas. Assim, nada mais natural para nós aqui da Integração do que unir forças às empresas que apoiam essa iniciativa e contribuir, agregando com o que fazemos de melhor: ajudar as pessoas a se desenvolverem profissionalmente.

À convite do Grupo Fleury e da multinacional CI&T, que integram a frente Grandes Empresas do movimento, daremos o pontapé inicial no Programa de Workshops criado para propagar conhecimento e informações que ajudem no desenvolvimento pessoal e profissional dos jovens brasileiros.

Com o objetivo de ajudar jovens a melhorar a forma como se comunicam, em especial no ambiente de trabalho, criamos o workshop Comunicação com o Teatro de Improviso, um jogo online que acontecerá no dia 14 de setembro, das 16h às 18h, e que será o primeiro do programa.

Um game capaz de transformar realidades

 

“A Conquistar, do Grupo Integração, é especializada na criação de jogos para treinamentos e é justamente isso que faremos nesse encontro virtual, vamos jogar um pouquinho”, conta Luis Zanin, sócio-diretor da Conquistar. Para isso, foram convocados dois atores que serão responsáveis por realizar jogos de improviso baseados em teatro. “Vamos colocar situações reais de trabalho e da vida profissional pelas quais as pessoas estão passando ou ainda passarão no futuro. A partir daí vamos trabalhar essas situações dentro de um contexto de comunicação, porém, de uma forma bem divertida”, explica Zanin.

E engana-se quem pensa que só pessoas extrovertidas participam ou curtem treinamentos com experiência gamificada. “O participante não precisa necessariamente se expor. O mais importante é discutirmos questões importantes relacionadas à comunicação. O game é só uma forma mais dinâmica de se fazer isso”, garante o sócio-diretor da Conquistar. A jornalista e coaching de comunicação Vivien Chivalski também foi convidada pela Integração para falar sobre o tema no encontro. O objetivo desse workshop é abordar aspectos relevantes da comunicação e o impacto que esse processo pode trazer na vida dos jovens quando se trata, principalmente, de suas relações com o trabalho. A partir do momento em que se entende como funciona a comunicação, abre-se a porta de entrada para a divisão de ideias e pensamentos.

Um movimento para aproximar os jovens de boas oportunidades

O Movimento Jovens do Brasil foi criado em 2020 a partir de uma iniciativa dos empresários Luiza Helena Trajano e Julio Campos, para unir forças na transformação da realidade da juventude brasileira.

Trata-se de um movimento apolítico, suprapartidário e independente, que visa transformar a realidade da juventude brasileira, disseminando e valorizando as boas oportunidades existentes, assim como criando novas oportunidades capazes de impactar as gerações.

O movimento foi dividido em cinco frentes: Primeiro Emprego; Educação Transformadora; Grandes Empresas; Diversidade & Inclusão; Curadoria e Comunicação. Cada uma dessas frentes possui embaixadores e facilitadores que precisam, entre outras missões, criar, desenvolver e conectar projetos que favoreçam jovens de todo o Brasil.

Quer participar do workshop? Inscreva-se!

Workshop digital Comunicação com o Teatro de Improviso

Quando: 14/09, ás 16h

Quem pode participar: jovens de todo o Brasil 

Inscrições: https://bit.ly/3DF7dO0

Os 7 desafios da primeira liderança

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Aprenda como vencer os obstáculos que acompanham uma promoção a primeira liderança.

Por Fabio Eltz, psicólogo e head das Escolas de Liderança e Comunicação da Integração.

Em uma empresa, existem muitas formas de chegar à primeira liderança. Dependendo de como você faturou o novo cargo, enfrentará um tipo de obstáculo. Alguns exemplos:

1) Se conquistou uma promoção internamente, você se tornará chefe dos seus colegas. Nesse caso, o desafio é saber em que momento a amizade deve sair de cena para dar lugar ao líder – e vice-versa;

2) Parabéns, ganhou a oportunidade de chefiar outra área da companhia em que atua. Nesse caso, a vantagem é já conhecer a cultura da empresa e as pessoas. No entanto, precisará estudar muito sobre o setor que assumiu;

3) Você veio de outra empresa para liderar uma equipe. Agora precisará aprender tudo sobre a firma, a área de atuação e as pessoas.

Enfim, Independentemente de como chegou à primeira liderança, sempre existirão desafios importantes para enfrentar. A seguir, apresentamos os sete principais deles. Porém, lembre-se, dependendo de você, da empresa, da área e da equipe, existem muitos outros obstáculos a serem vencidos.

 

1- ASSUMA, REALMENTE, O PAPEL DE LÍDER

Entenda, o seu papel mudou e, agora, você precisa gerenciar além de si mesmo. Então, abandone a antiga forma de pensar e valorize mais o trabalho de gestão ao invés de somente executar tarefas. Ou seja, antes, você executava, agora, deve fazer com que os outros executem. Para que todos enxerguem sua liderança com autenticidade, a mudança deve acontecer, primeiro, em sua própria cabeça.

2- DESAPEGUE DO OPERACIONAL

Para chegar à liderança, você se esforçou muito e teve um ótimo desempenho operacional. Mas chegou a hora de abandonar estas tarefas e dizer adeus a tudo aquilo que te levou ao sucesso. Sim, dói, mas se continuar fazendo tudo o que fazia, não terá realmente mudado de função. Sua mente precisa enxergar um novo papel, novas tarefas e uma nova rotina. Se esforce, pois muitos novos líderes tropeçam por não se desprenderem das atividades operacionais. 

3- GERENCIE SEU TEMPO E ENERGIA

A partir de agora, você não manda mais na sua agenda, pois seu tempo será definido por fatores até fora de seu próprio controle. Sim, vale a pena planejar as tarefas do dia, mas prepare-se para mudanças bruscas. Entrarão prioridades de diversos lugares e, ao final do expediente, você chegará à conclusão de que não fez nada programado. Logo, será necessário uma visão mais realista do tempo. Então, não subdimensione a exigência de reuniões, tempo de conversar com pessoas, emergências e problemas totalmente fora da previsão. A solução? Lance ferramentas de gestão do tempo para, ao menos, controlar 70% dele. 

4- RELACIONE-SE COM AS OUTRAS ÁREAS

Os aspectos políticos fazem parte da nova função. Se, antes, seu chefe resolvia isso, agora é você quem deve interagir com as outras áreas da empresa. Afinal, muitos problemas são resolvidos em conjunto e você precisará, além de ter uma boa visão do todo, saber interagir. Logo, prepare-se para muitas reuniões de análise e tomadas de decisões. Você precisará de praticidade, objetividade, capacidade de resolver os problemas rapidamente e assertividade na hora de se relacionar. 

5- DÊ FEEDBACKS HONESTOS

Culturalmente, não temos o hábito de dar feedbacks. E isso é péssimo. Se o chefe não abrir a boca, os funcionários nunca saberão em que devem melhorar. E, por favor, não espere que elas adivinhem os pensamentos de quem está na liderança, nesse caso, você. A partir de agora, faz parte do seu papel utilizar o feedback para melhorar o desempenho das pessoas. Aprenda uma metodologia que mais se adapte ao seu estilo, treine e experimente diferentes formas de conversar com os subordinados sobre o desempenho deles.

6- DELEGUE E DESENVOLVA A EQUIPE

Centralizar o trabalho só vai sobrecarregar seu tempo e impedir você de pensar em melhorias e no futuro da área. Delegue para desenvolver a equipe, desafiando-a em pequenas tarefas. Claro, é sua primeira liderança e você não tem um time pronto para receber a delegação. No entanto, se não começar, a equipe nunca estará apta e você sempre sentirá dificuldade para incumbir às pessoas de uma tarefa. Então, para iniciar, defina o que delegar mesmo que ainda não saiba para quem ou como. Pode apostar, depois de algum tempo, a sua mente encontrará soluções para os próximos passos.  

7- CONSTRUA UM BOM ALINHAMENTO COM SEU SUPERIOR

Este é um obstáculo sempre esquecido por quem vive a experiência da primeira liderança. Quem é recém-líder esquece de conversar com o superior, pois está com o foco direcionado ao bom desempenho. Afinal, precisa provar que a promoção foi uma decisão correta da empresa. No entanto, no ímpeto de produzir muito, você trabalha para o seu superior, quando o mais produtivo seria trabalhar com ele. Então, procure discutir com o superior sobre os planos da área, os eixos de melhoria e ouça as expectativas que ele tem sobre você, seu desempenho e o que ele quer para a área que você lidera. 

DESAFIO EXTRA: CONFIE EM VOCÊ!

Se a empresa apostou em você, ela tem certeza de que será capaz de superar todos os desafios. A companhia sabe que seu desenvolvimento se dará à medida em que enfrentar os obstáculos. Então, se esforce!  Outra dica: avalie sua primeira liderança de tempos em tempos. É como se você subisse em um drone e olhasse lá de cima. A visão é melhor, mais nítida e mais crítica. O passeio de drone ajudará você a se desenvolver mais rapidamente e se tornar mais relevante para a empresa.

E aí? Pronto para sua Primeira Liderança?

Para saber mais sobre o tema, inscreva-se no curso Coordenadores e Supervisores: Vencendo Desafios da Primeira Liderança. Em nosso Perfil no Instagram oferecemos diversas dicas para líderes.

Como realizar uma brilhante gestão de equipes remotas

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Por Fabio Eltz, psicólogo e head das Escolas de Liderança e Comunicação da Integração.

Conheça as sete práticas de gestão que vão garantir a produtividade de equipes remotas.

No artigo O Futuro de Nosso Trabalho Remoto, Prithwiraj (Raj) Choudhury, professor da Harvard Business School, prestigiada universidade norte-americana, defende que: “A tecnologia pessoal e a conectividade digital avançaram tanto e tão rapidamente que as pessoas começaram a se perguntar se, de fato, precisavam trabalhar juntas em um escritório. A resposta veio durante os lockdowns da pandemia. A grande maioria de nós, na verdade, não precisa trabalhar lado a lado com os colegas no mesmo local. Funcionários, equipes, forças de trabalho inteiras podem ter bom desempenho e, ao mesmo tempo, estarem completamente espalhados — e estão”. 

Diante de afirmações como a do parágrafo acima, uma pergunta é constantemente lançada aos líderes: qual a melhor forma de realizar a gestão de equipes remotas? Fabio Eltz, psicólogo, head das Escolas de Liderança e de Comunicação da Integração aponta alguns caminhos. E se você quer aprender ainda mais, inscreva-se no nosso curso de Gestão e Produtividade de Equipes Remotas.

Alinhe as expectativas com a equipe

Todo gestor de equipe remota deve negociar muito bem com os colaboradores para evitar conflitos. Então, combine com cada profissional tudo que ele deve executar, em quanto tempo, quais são as prioridades do trabalho e a qualidade que você espera dessa entrega. Quanto mais bem amarradas estiverem todas as negociações, menores são os riscos de frustrações dos dois lados.

Esqueça os velhos hábitos

Reuniões presenciais, deslocamento até a baia ao lado para tirar dúvida, ligações telefônicas frequentes… Enfim, tudo aquilo que se costumava fazer no escritório deve ficar no… escritório. Então, vale a pena investir em um treinamento de “boas maneiras” do home office para incentivar as novas práticas profissionais, como agendamento de reuniões online e definição clara de horário de trabalho.

Estabeleça uma rotina de atualização

Defina qual será o método de comunicação com a equipe e avise-os. Isso inclui definir quantas vezes se falarão ao dia – ou na semana – e de que maneira isso ocorrerá: e-mails, reuniões online… Se você ainda tem dúvida sobre qual a maneira mais produtiva de atuar com o time, teste formas de estabelecer essa rotina e descubra qual funciona melhor para para você e seus colaboradores.

Aposte em um guia do trabalho

Aquele pulinho no RH, na sala do chefe ou até na mesa do colega para tirar uma dúvida não cabe mais no trabalho remoto. A solução para evitar o excesso de ligações ou e-mails para resolver toda e qualquer questão pode estar em um guia do trabalho. Se achar a ideia interessante, a empresa pode investir em uma espécie de manual acessível com textos e vídeos com as dúvidas mais comuns sobre os processos da empresa. E todos podem ser convidados a colaborar e atualizar esse conteúdo.

Comunique-se com toda a equipe

Como gestor de um time remoto, você não pode esquecer de nenhum colaborador. Então, ao se comunicar com a equipe, seja por telefone, e-mail ou WhatsApp, certifique-se de que todos os funcionários foram acionados e estão cientes de tudo que os inclui.

Combata o isolamento social

Muita gente teme que o trabalho à distância possa acabar com a interação entre os colegas e tornar a empresa um ambiente frio. Enfim, seria o fim do happy hour? Não necessariamente. Para aproximar os colegas, o gestor pode investir em maneiras de socialização, criando, por exemplo, encontros virtuais que não estejam relacionados à execução de tarefas profissionais. As empresas que tiverem condições, também podem investir em viagens curtas de confraternização ao longo do ano. A companhia, claro, deve se responsabilizar por todos os custos.

Empatia sempre

Por se tratar de um modelo de trabalho relativamente novo, cada pessoa da equipe reagirá de uma forma ao home office. O gestor, então, deve prestar atenção em cada estilo para identificar quem se vira melhor sozinho e quem precisa de mais auxílio. Ao identificar as diferentes realidades, o líder descobrirá qual a melhor forma de orientar essa pessoa e mantê-la sempre produtiva. 

Quer saber mais sobre gestão de equipes remotas? Baixe gratuitamente o e-book Motivação X Disciplina – O Sucesso do Home Office.

Accountability está em seu comportamento?

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Realize o teste de Accountability e descubra se a transparência, o senso de responsabilidade e o comprometimento fazem parte da sua forma de liderar 

Por Fabio Eltz, psicólogo e head das Escolas de Liderança e Comunicação da Integração

Se você pensa no termo accountability apenas como um meio relacionado à prestação de contas dos funcionários e de controle interno da empresa, precisa rever e atualizar urgentemente seus conceitos. Gestores bem-sucedidos já têm uma visão muito mais ampla e moderna sobre esse conteúdo. Um líder com accountability no comportamento, entre tantas missões, está focado na execução transparente de tarefas, metas e objetivos, se preocupa em responsabilizar todos os liderados pelos resultados alcançados, incentiva a proatividade e, claro, também presta contas.

Essas características fazem parte da sua liderança? Fabio Eltz, psicólogo e head das Escolas de Liderança e Comunicação da Integração, desenvolveu um teste para você descobrir se accountability está em seu comportamento.

Responda às perguntas abaixo, some o número de acertos e confira o resultado. Se descobrir que ainda precisa evoluir no quesito accountability, pense na possibilidade de se inscrever no curso Coordenadores e Supervisores: Vencendo Desafios da Primeira Liderança.

1. Naqueles dias complicados em que as coisas dão errado ou não saem como o planejado, você…

a) … identifica o que estava fora de seu controle como problemas da equipe, os processos da empresa, a economia ou o país, para depois arrumar as coisas. 

b) … associa os resultados insatisfatórios e os problemas com algumas pessoas ao seu redor, como o diretor, os colegas, a equipe e até os clientes.  

c) … assume que perdeu o controle e falhou, buscando logo descobrir o que fazer para agir corretamente na próxima vez. 

2. Ao analisar a própria carreira, você pensa mais…

a) … na sua reação diante dos desafios e em como reverteu situações desfavoráveis para positivas. 

b) … nas oportunidades que teve – incluindo as que aproveitou e perdeu, mapeando as circunstâncias e dificuldades. 

c) … nas dificuldades para alcançar cada um dos patamares que atingiu e nos grandes impedimentos de progresso. 

3. Quando avaliam você como líder, você…

a) … recebe a avaliação com serenidade. E, depois, filtra somente os aspectos que fazem sentido para você. 

b) … pensa em todos os aspectos que acredita serem dignos de avaliação e procura melhorá-los antes mesmo de receber feedback do superior. 

c) … identifica os motivos pelos quais teve determinado desempenho. 

4. Como enxerga a área ou atividade que está sob sua responsabilidade? 

a) Como um trabalho que deve ser realizado, considerando as dificuldades da empresa e do mercado. 

b) Como uma parte da empresa em que você trabalha, sendo que os resultados estão vinculados a diversos fatores que fogem de seu controle. 

c) Como um negócio que está sob sua responsabilidade e que você deve fazer atingir as metas esperadas da melhor maneira possível. 

5. Sobre a visibilidade de desempenho e resultados na liderança, como costuma agir?

a) Você enfatiza os acertos e sucessos obtidos, divulgando uma imagem de desempenho a seu favor.

b) Você assume os erros e as medidas tomadas para resolvê-los, dando ênfase ao aprendizado. 

c) Você procura justificativas para os problemas que ocorreram enquanto destaca os pontos positivos de seu desempenho.

Confira as respostas dadas por alguém com accountability no comportamento. Em seguida, some os acertos e veja o feedback:

Pergunta 1: letra C

Pergunta 2: letra A

Pergunta 3: letra B

Pergunta 4: letra C

Pergunta 5: letra B

FEEDBACK PARA RESULTADOS COM ACCOUNTABILITY

Até 2 acertos. 

Você precisa assumir mais responsabilidade e se comprometer mais pelas consequências. Caso contrário, você terá dificuldades em crescer na carreira. O curso Coordenadores e Supervisores: Vencendo Desafios da Primeira Liderança pode ajudar você a melhorar esse feedback.

3 acertos

Parece que você está no caminho certo para ser um profissional com accountability. Lembre que o mercado valoriza muito esta característica e que você pode se desenvolver ainda mais. 

4 ou mais acertos.

Parabéns! Você tem a disposição para aceitar responsabilidade e dar conta de suas ações. Este posicionamento firme valoriza todo seu conhecimento e experiência. Em nosso Perfil no Instagram oferecemos diversas dicas para líderes.  

Medidas criativas para o sucesso do trabalho remoto ou híbrido

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Por Tommaso Russo, consultor da Integração Escola de Negócios e professor do curso Cargos e Salários: conceitos fundamentais para profissionais de RH

Ao que parece, o modelo de trabalho à distância seguirá firme e forte mesmo após a pandemia. Apontamos quais iniciativas o RH deverá manter, criar ou aperfeiçoar para manter os profissionais remotos motivados e produtivos.

Desde o início de 2020, impulsionado pela pandemia, o mercado sofreu uma mudança radical na forma de trabalho das pessoas. Mais de 20% delas passaram a atuar de maneira exclusivamente remota enquanto 27% foram ao escritório em ocasiões pontuais, os chamados adeptos do hibridismo. Metade de quem está em trabalho remoto declara-se bem adaptado a esse ambiente.

Detectou-se, então, que o trabalho remoto  pode ser mais produtivo do que o presencial: 51% dos colaboradores e 55% dos gestores acreditam render mais no modelo à distância. A partir daí, a maioria das organizações passou a enxergar o trabalho remoto como uma tendência que permanecerá no mundo pós-pandêmico.

Porém, para o sucesso do trabalho remoto e do modelo híbrido será preciso conservar muitos dos fatores que tornaram mais produtiva essas formas de atuação. A seguir, apontamos as medidas criativas que precisarão ser mantidas, aperfeiçoadas ou criadas pelo RH com o objetivo de reunir as equipes remotas na construção de uma cultura inclusiva e equitativa.

Trabalho remoto facilitado e presencial imprevisível

As empresas devem prover os colaboradores à distância com as facilidades necessárias para a produtividade em casa. Como fazer isso? Por meio de plataformas para reuniões remotas, linhas de internet de alta velocidade, celular corporativo, programas de controle de projetos e atividades, monitores adequados, cadeiras e itens de mobiliário ergonômicos, principalmente para aqueles de menor condição financeira.

Já o período no qual os colaboradores devem estar presencialmente na empresa pedirá mudanças no espaço empresarial. Uma forma de trabalho mais produtiva exigirá ambientes menores, mais silenciosos e com mais privacidade, além de maior flexibilidade no uso de espaços de reuniões, acesso às instalações da empresa quando necessário e a possibilidade de encontros presenciais com fornecedores, cliente e colegas. Enfim, a oportunidade de utilizar a instalação física da organização de maneira imprevisível.

Integração dos colaboradores

O trabalho total ou parcialmente à distância exigiu incrementos nas ações de comunicação interna que devem ser mantidos. Foram reuniões informais entre os colaboradores ou membros de equipes (happy-hours virtuais), mensagens via vídeo do presidente e alta administração para informar a situação da empresa, planos pós-pandemia e reforço dos valores e cultura.

O RH enfrenta desafios na integração de novos colaboradores, muitos dos quais talvez nunca conhecerão as instalações físicas da companhia. Essa necessidade de reforço na comunicação melhora os sistemas digitais internos, onde os profissionais acessam as políticas, autogerenciam benefícios, inscrevem-se em treinamentos, participam de processos de recrutamento interno, solicitam suporte técnico… Além da utilização das redes internas da empresa, muitos desses serviços são disponibilizados para plataformas móveis.

Gestão mais empática

A gestão remota de pessoas é distinta da presencial e atividades-chave intrínsecas aos cargos de chefia foram mais ou menos focadas nesse novo normal. Por exemplo, foi incrementado o check dos progressos da equipe por meio de contatos individuais. À medida em que os colaboradores estão fisicamente distantes, os encontros pessoa a pessoa tornaram-se uma forma importante de orientação e apoio, apesar de acontecer em um clima mais formal do que ocorria nos contatos presenciais. Saiba mais no nosso curso Gestão e Produtividade de Equipes Remotas.

Definir metas claras, reconhecer as conquistas e adotar um comportamento mais empático provaram ser mais eficientes para motivar os colaboradores. Reconhecimento e recompensas foram enfatizadas em detrimento à “cobranças” e ações disciplinares.

As chefias aprenderam a manifestar interesse autêntico pela vida pessoal dos colaboradores. Inclusive, a detectar, à distância, problemas emocionais e familiares, promovendo empatia e compreensão. E, então, em conjunto com o RH, passaram a oferecer suporte especializado. A gestão tornou-se proativamente mais centrada nas pessoas. Naturalmente, essa postura implica em maior consumo de tempo por parte da gestão e em um estilo mais colaborativo, diminuindo a ênfase em aspectos mais diretivos ou de delegação. Passam a ser valorizadas as competências de relacionamento, empatia, negociação e comunicação em detrimento da ênfase em aspectos técnicos dos cargos.

Contratação e retenção de talentos sem barreira geográfica

Os movimentos de troca de emprego podem tornar-se permanentes na pós-pandemia, principalmente entre as gerações mais jovens, já que que a segurança no emprego é mais frágil e as barreiras geográficas tendem a desaparecer. Novas formas de contratação (pessoas vendem serviços ao invés de terem um emprego) em cargos especializados provocam desafios na atração e retenção de colaboradores críticos. À medida em que as pessoas podem prestar serviços para qualquer empresa em qualquer lugar do mundo, aspectos como regionalização, mercado de atuação e porte da empresa não mais definem a remuneração de colaboradores. Veja mais no nosso curso Cargos e Salários: conceitos fundamentais para profissionais de RH. As empresas, vítimas de escassez de algumas funções da área de tecnologia, consideram a contratação de profissionais residentes no exterior. O desafio está na forma de retenção deles.

Empresas antropocêntricas

A “cola” que mantém as pessoas motivadas é a criação de uma cultura de aprendizagem com base em confiança e comprometimento. Isso empodera equipes na direção de maior autonomia e implementa um nível de colaboração no qual elas recebem feedback regularmente, garantindo a adesão das pessoas a esse ambiente novo.

Em uma época em que os empregados estão convivendo com a incerteza, principalmente quanto à continuidade do emprego, adotar uma abordagem centrada em indivíduos é um traço fundamental para o sucesso da organização na gestão de pessoas.

Mesmo após o final da pandemia, é provável que a instabilidade econômica e ambiental continue. Se os colaboradores são mais produtivos administrados dessa maneira, as lições aprendidas com relação a uma gestão mais centrada em pessoas devem continuar em um modelo híbrido.

Possíveis caminhos na gestão de pessoas no pós-pandemia

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Por Tommaso Russo, consultor da Integração Escola de Negócios e professor do curso Indicadores de RH

A necessidade de confinamento ensinou às organizações que o ser humano deve estar no centro das possibilidades de sobrevivência do negócio em um futuro cada vez mais instável e imprevisível. A Gestão de Pessoas aprendeu algumas lições que deverão permanecer nesse pós-pandemia que se aproxima.

A sobrevivência das organizações pós-pandemia terá foco nas pessoas, como comprovado nesses dois anos de crise, em uma tomada de consciência que não estava tão visível antes. A área de RH foi envolvida de maneira intensa e se responsabilizou por uma série de mudanças que viabilizaram muitos negócios.

A importância do fator humano será a tônica nos próximos anos. E o RH está sendo novamente chamado para o palco. Sim, somos e deveremos ser mais estratégicos e agéis do que nunca, assim como mostramos no curso RH ágil: Metodologias Ágeis Aplicadas ao RH. 

Cedo ou tarde, as limitações de isolamento causadas pela Covid 19 serão superadas, mas muitas das iniciativas realizadas para a adaptação ao confinamento social permanecerão e exigirão uma nova visão no papel de Gestão de pessoas na organização. A seguir, apontamos algumas práticas surgidas nesse período que devem ter continuidade nas empresas na vida pós-pandemia.

Regime híbrido de trabalho

O teletrabalho foi adotado nas funções que não exigiam a presença física do colaborador nas empresas. A experiência foi positiva na maioria das companhias. Em geral, houve aumento da produtividade e um importante nível de adaptação das pessoas ao chamado “novo normal”.

Por tudo isso, é provável que grande parte dos colaboradores em regime de trabalho à distância continuem assim. Afinal, a flexibilização melhorou a qualidade de vida das famílias. Mas a maioria dos trabalhadores remotos não desejam sê-lo em tempo integral. A presença no ambiente físico da empresa segue como necessária, não só para promover o contato pessoal, mas para a realização de atividades em equipe, reuniões com clientes e fornecedores e para eventos de integração. Porém, a maior parte do trabalho continuará a ser realizado de casa. Ou seja, grande parte das ações de promoção da produtividade e bem-estar implementadas na pandemia devem permanecer.

Investimento em tecnologia

O RH deve passar por uma revolução tecnológica. Haverá necessidade de ferramentas de suporte às rotinas de admissão e desligamento on-line, autogestão pelo colaborador de seus benefícios, identificação de candidatos para contratação via redes sociais, banco de dados sobre o histórico dos colaboradores para efeitos de análise de desempenho, carreiras, movimentações, conhecimentos e habilidades, saúde e segurança, etc. 

Bancos de dados integrados e ferramentas de people analytics devem proporcionar respostas rápidas às demandas da organização relativas às pessoas. A interação entre empresa e colaborador estará baseada, principalmente, em plataformas móveis.

Flexibilização profissional

A instabilidade no emprego formal e a elasticidade experimentada na pandemia criaram, nas pessoas mais bem preparadas e que desenvolvem funções de maior valor intelectual, a necessidade de “trabalhar por conta própria”, ou seja, por meio de empresas individuais. 

É possível, hoje, prestar serviços especializados para empresas em qualquer lugar (inclusive no exterior). A  nova lei trabalhista ainda flexibilizou as modalidades de contratação, reduzindo riscos trabalhistas. Assim, para o preenchimento das vagas técnicas complexas, a área de recrutamento e seleção concorrerá não só com empresas rivais, mas deverá oferecer atrativos para contratar (e, mais difícil, manter) trabalhadores independentes em um mercado profissional altamente comprador.

Foco na saúde mental

Os gestores aprenderam a detectar nos colaboradores, mesmo à distância, aspectos ligados à depressão, desinteresse, relações familiares, adição a drogas e outros distúrbios que prejudicam a capacidade laboral das pessoas. 

Com isso, algumas empresas ofereceram suporte sob a forma de aconselhamento terapêutico com psiquiatras e psicólogos, muitas vezes extensivos aos familiares. Acredita-se que essa tendência se mantenha no pós-pandemia, pois os desgastes da vida atual não serão solucionados no futuro próximo.

Segurança no ambiente de trabalho

Por terem desenvolvido suas funções remotamente, as pessoas vão valorizar mais o tempo no qual trabalharão fisicamente na empresa. Afinal, por exemplo, o local de trabalho ficará mais silencioso, facilitando a concentração, pois os postos serão mais isolados e com distanciamento entre mesas. Os locais de reunião estarão mais disponíveis. Os horários flexíveis evitarão aglomerações nos transportes públicos e facilitarão a administração doméstica e familiar,  além de reduzir as interrupções (maior disciplina na duração, quantidade e agendamento de reuniões, limitação na utilização de plataformas de mensagens).

Em relação às consequências dos profissionais que recusarem a vacina, o RH deverá conduzir as decisões sobre a preponderância da liberdade individual no que diz respeito à proteção da saúde dos demais.

Comunicação interna turbinada

Na pandemia foram reforçadas ações de comunicação interna, seja diretamente entre chefia e subordinado ou por parte da alta administração, envolvendo todos os colaboradores. Criou-se um clima de confiança e houve um grande esforço na integração das pessoas, mesmo entre aquelas que jamais tinham estado pessoalmente nas instalações da empresa. 

Com isso, ocorreu a tentativa de expor, de forma mais transparente possível, a situação do negócio, os planos para o pós-pandemia, a preservação de empregos… Mas, talvez, o fundamental foi o reforço da cultura e valores da empresa e como cada um poderia sentir-se parte importante do negócio. Esse mindset deve continuar e ampliar-se. Novas mídias e plataformas sociais da empresa devem possibilitar que a comunicação seja recebida por todos, simultaneamente, de forma transparente.

Benefícios inovadores

Durante o confinamento, certos benefícios legais, como vale-transporte e vale-refeição, perderam o sentido no trabalho remoto. E, graças às mudanças na reforma trabalhista,  esses benefícios foram transformados em serviços desejados pelos colaboradores, como o fornecimento de cartões pré-pagos emitidos por marketplaces ligados à saúde, educação, alimentação, bem-estar. Essa tendência em direção aos benefícios flexíveis deve manter-se no pós-pandemia.  

Versatilidade nos perfis dos colaboradores

Desde o início da pandemia, as empresas passaram a exigir profissionais com perfis mais flexíveis, aptos a efetuar, velozmente e com foco na empatia pelos colegas e subordinados, alterações nos processos da empresa.  Mesmo no pós pandemia, instabilidades de mercado, alterações no meio ambiente, efeitos da globalização e mudanças nas relações de trabalho causarão ainda mais transformações. Isso exigirá profissionais com competências de características mais soft (relacionamento interpessoal, visão sistêmica, comunicação). A Gestão de pessoas deve trabalhar em ações que contribuem e busquem profissionais com esse perfil.

3 dilemas que todo líder enfrenta e como lidar com eles

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Por Fabio Eltz, psicólogo e head das Escolas de Liderança e Comunicação da Integração

Embora na rotina de um líder existam dilemas que não se resolvem com nenhuma “fórmula mágica”, há alguns caminhos possíveis para enfrentá-los.

Só porque você se tornou um líder em sua organização, não significa que o piso, às vezes, não cairá ao seu redor. Como líder, lidar com problemas é parte da função – aliás, é bem provável que você foi escolhido ou escolhida para este trabalho justamente porque atua bem na resolução de problemas. Aqui, selecionei três grandes dilemas que as lideranças enfrentam com certa regularidade. A boa notícia? Com o tato e a habilidade, você pode traçar uma estratégia vitoriosa e sair por cima.

O que são dilemas, afinal?

Um dilema é uma situação problemática, em geral com duas soluções contraditórias entre si. Costumam ser casos em que ambas as resoluções podem ser tanto aceitáveis quanto não satisfatórias. 

Vivemos um dilema quando queremos duas coisas ao mesmo tempo. Ao escolher uma, abrimos mão da outra. A liderança geralmente é testada nestes momentos contraditórios.

E, vale lembrar: frente a um dilema, fazer nada também é uma decisão.

O ser humano sempre viveu um dilema entre o que ele quer fazer, o que ele deve fazer e o que ele de fato consegue fazer. Portanto, nem sempre estamos fazendo aquilo que queremos, muitas vezes não queremos fazer o que devemos, outras vezes queremos e devemos fazer justamente o que não conseguimos. 

A própria liderança já oferece um dilema complexo, que é o de sofrer pressão constantemente, mas não poder dividi-la com os subordinados. Seja pressão por resultados, por desempenho ou prazos. Para engajar e conseguir o desempenho necessário, ele precisa saber a dose certa dessa pressão que deve ser repassada aos funcionários.

Dessa forma, o que temos são profissionais que querem se mostrar inabaláveis, entusiasmados e sempre motivados para, assim, contagiar sua equipe. Mais do que tudo, que devem projetar segurança e amortecer qualquer pressão e negatividade. Essa postura e exemplo, sozinhos, já resultam em importantes dilemas que o líder acaba tendo que enfrentar no dia a dia.

Dilema 1: Delego ou faço eu mesmo?

Este é um dilema constante. Em geral o líder tem origem operacional e conhece o trabalho de sua área e consegue fazê-lo com rapidez e precisão. Mas este não é mais o seu papel. O dilema é focar no trabalho de gestão e liderança, e não em contribuições técnicas ou específicas, deixando de valorizar seu trabalho funcional.

Parece mais fácil, rápido e lógico ele mesmo fazer. Mas, agindo dessa forma, nunca terá alguém capacitado na equipe. Quando os prazos estão apertados, o líder tende a fazer aquilo que não é o seu trabalho. Quer garantir os resultados da área a qualquer preço. E ainda tem um apego pessoal de achar que ninguém executará aquela tarefa tão bem como ele. Ou então o outro fará diferente de como ele pensa ser a maneira correta de fazer. Os prazos apertados e falta de alguém capacitado servem como desculpa para o líder seguir fazendo trabalhos operacionais, que não deveriam mais ser sua responsabilidade. 

Como lidar com esse dilema: treine sua habilidade de delegar. Acredite, vale a pena. Comece definindo o que delegar, mesmo que ainda não saiba para quem ou como o fazer. Depois, observe sua equipe, entenda quem pode arcar com a tarefa e quem a faria bem. Logo perceberá que sua mente naturalmente começará a encontrar soluções para os próximos passos.  

Dilema 2: como definir o que é prioridade?

A primeira parte do dilema é que o líder pode ter as suas prioridades, mas elas se chocam com as prioridades da área e da empresa. Ele até pode programar seu dia definindo o que gostaria de fazer, mas entram prioridades por todos os lados. Dá até para dizer que o líder não tem prioridades, mas sim administra um conjunto de prioridades suas, das outras áreas, de seu superior, dos clientes e mais algumas. Os problemas e emergências são constantes, alterando toda a programação estabelecida. 

Além das prioridades do líder, há também o trabalho de gerenciar a equipe, afinal, é o líder normalmente quem define o foco do trabalho de todos. 

Assim, um dos dilemas do líder é como atender prioridades tão diferentes. Manter o interesse em questões estratégicas e culturais versus atender todas as demandas do operacional. Motivação e desenvolvimento da equipe, melhoria de processos, análise e solução de problemas recorrentes, desenvolvimento de um sucessor…Tudo é prioridade que compete com a entrega do resultado semanal e mensal. 

Como lidar com esse dilema: tentar controlar ao máximo o seu dia, mesmo que consiga gerenciar não mais que 60% dele. Isso não significa ser controlador ou intolerante frente a mudanças de planos. Significa, sim, ter um mínimo de objetivos para cumprir no dia – caso contrário, você pode virar um pronto-socorro que só atende emergências, conforme elas vão surgindo. Para isso também é importante negociar as prioridades antes delas se tornarem urgências. 

Dilema 3: impor disciplina ou focar na motivação?

Nos tempos atuais falar em disciplina pode parecer autoritarismo. Mas imagine um estudante de vestibular de medicina que não tenha disciplina. Imagine um atleta sem disciplina. No mundo corporativo, no entanto, a tendência é trabalhar com motivação. 

Embora excelente, a motivação por si só costuma exigir um enorme esforço para garantir resultados. E não é fácil de ser inspirada. Assim, um dos dilemas constantes da liderança é saber como conduzir a equipe: se impondo disciplina ou dependendo mais da motivação. 

Para ter motivação é necessário um estado mental ou emocional particular para que uma tarefa seja realizada. Claro que quando a ação se condiciona pelas emoções, esperar um estado de humor ideal se torna uma forma de procrastinação. Além disso, a motivação tem validade restrita, precisa ser constantemente revigorada.

A disciplina separa o funcionamento externo dos sentimentos e mudanças de humor.

O ponto é cortar a ligação entre emoção e ação, fazendo o que precisa ser feito. É como uma máquina que uma vez colocada em funcionamento, passa a fornecer energia ao sistema. Disciplina não exige vontade, é hábito. 

Para um líder, impor disciplina pode parecer antiquado, mas existem maneiras de fazer isso sem impactar negativamente a equipe, deixando ainda espaço para a motivação.

Como lidar com esse dilema: adotar métricas e indicadores de desempenho pode ajudar a equipe a não depender tanto de motivação. Trabalhos rotineiros podem entrar em linha de produção e formar hábitos que servem como padrão. É melhor deixar a motivação para situações mais diferenciadas, aquelas para as quais você precisa acionar partes mais nobres do cérebro, que exigem mais criatividade ou persistência.

The Infinite Loop Online: o jogo à distância que desenvolve a colaboração em equipe

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A Conquistar reuniu mais de 300 profissionais da Neoenergia em um escape game online.O resultado mostrou como todos podem ser mais colaborativos e engajados mesmo trabalhando remotamente

Preso em uma nave espacial, um jovem precisa ser resgatado. A liberdade só será alcançada quando um grupo desvendar os enigmas capazes de destrancar todas as portas que levam à cela. Um labirinto gigante, uma espaçonave e vários mistérios que precisam ser desvendados. Enfim, o cenário e o roteiro reproduzem uma perfeita obra de ficção científica. Porém, o objetivo aqui vai muito além de entreter a audiência. 

A meta do The Infinite Loop Online, o escape game virtual descrito acima, é proporcionar uma experiência aos participantes, ajudando-os a aprimorar suas habilidades de comunicação, colaboração e resolução de problemas. Os participantes, aliás, podem ser pessoas de uma mesma empresa, clientes, colaboradores e membros de uma família, por exemplo. 

“Foi sensacional participar de um jogo tão interativo onde pudemos trocar ideias e um ajudar o outro”.  “Trabalho em equipe para, no final, buscar um objetivo comum. É assim também na empresa”. “Estive em um grupo com uma pessoa que não tenho muito contato no dia a dia e, então, percebi o quanto ele é hábil no trabalho em equipe e focado em resolver problemas”. Esses foram apenas alguns dos comentários que abarrotaram o chat da competição após os mais de 300 profissionais da Neoenergia jogarem o The Infinite Loop Online. A Neoenergia, uma das maiores empresas de energia elétrica da América Latina, faz parte do Grupo Iberdrola, companhia espanhola que atua na distribuição de gás natural e na geração de energia elétrica, é considerada a 5a. marca mais valiosa da Espanha e líder mundial no setor energético. 

A Neoenergia procurou a Conquistar Jogos Vivenciais Corporativos em busca de uma atividade para melhorar o ambiente de trabalho remoto, o engajamento e o trabalho em equipe. Afinal, há mais de um ano em pandemia, os profissionais têm atuado apenas à distância. Além disso, como houveram novas contratações, muitas pessoas só se conheceram via tela do computador.  

Como funciona o jogo online

Pela primeira vez Todos os profissionais das áreas financeira, legal e contábil da Neoenergia participaram do The Infinite Loop Online. Foram cerca de 85 equipes diferentes. Cada uma delas formadas por três ou quatro pessoas. A divisão dos membros ocorreu de forma aleatória. “Não existem cargos nas salas, mas colaboração”, explica Luis Zanin, sócio-diretor da Conquistar.

A partir daí, com cada um em sua casa – o jogo funciona pelo computador e não pelo celular -, as equipes tinham 65 minutos para cumprirem todos os enigmas e libertarem o prisioneiro da nave espacial. A cada nível, um membro da equipe é identificado como explorador e se encontra dentro da sala. Já os outros são identificados como guias. Da parte interna da sala, o explorador descreve os elementos que vê. Do outro lado, com um conjunto de instruções, os guias, baseados nas instruções do explorador, tentavam encontrar as pistas para a resolução do enigma. Porém, toda a equipe (explorador e guias) resolviam o enigma juntos. Desfeito o enigma, a porta se abre e os personagens trocam os papeis. Assim, sucessivamente, até o final da empreitada. Um monitor está sempre disponível para auxiliar as equipes.

Embora seja um jogo de colaboração, também é um game competitivo. Na lateral da tela, um ranking mostra a classificação das outras equipes e em qual parte do labirinto estão. O objetivo não era os mais de 300 participantes colaborarem juntamente, mas dentro de suas próprias equipes. “A meta é descobrir como a gente colabora dentro de uma equipe para trabalhar juntos e, mais importante, como levamos esta colaboração para resolver os desafios do dia a dia. Os profissionais da Neoenergia foram muito bem em pensar em formas de levar esta dinâmica de trabalho para a rotina profissional ”, diz Zanin.

Os resultados

Para o sócio da Conquistar, o objetivo foi alcançado. “Conseguimos trazer, em um momento descontraído, o pensamento de como cada um pode, mesmo remotamente, agir mais como uma equipe, trocar ideias e conhecer mais o outro. E ainda provocamos todos a pensar em como levar isso para o dia a dia, para sua equipe e seus desafios.”, analisa Zanin.

Segundo Mario José Ruiz Tagle Larrain, diretor presidente da Neoenergia, o desafio de reunir tantas pessoas em uma atividade deu bons frutos. “Foi muita coragem fazer um encontro de todo o time, não se consegue avançar na vida pessoal e profissional sozinho”, finalizou.

A inteligência artificial em favor do processo de contratação

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Por Cynthia Lopes, consultora das Escolas de Liderança e Comunicação da Integração Escola de Negócios, professora do curso recrutamento e seleção: como atrair e identificar talentos para sustentar o negócio e psicóloga pós-graduada em Consultoria Interna de RH

O que as equipes de RH devem fazer para transformar a automação em uma aliada nos processos de recrutamento e seleção sem perder os laços humanos de vista

Nas empresas, uma das áreas mais afetadas pela pandemia foi a de recrutamento e seleção. Para lidar com a questão, os profissionais dessa área aumentaram a participação da inteligência artificial no processo de contratação. Afinal, como a equipe de RH deve conduzir um processo seletivo neste momento em que as pessoas têm a mobilidade limitada, devem ficar em casa, manter distanciamento e todos precisamos cumprir protocolos rígidos para evitar a contaminação pela Covid 19?

De repente, nos vimos engolidos por uma aceleração de quebra de paradigmas, o enfrentamento de crenças limitantes, o abandono da procrastinação, o redirecionamento da forma de atuação, a necessidade de análises profundas e rápidas para a tomada de decisão. Enfim, tudo acontecendo ao mesmo tempo e sem tirar o olho da sustentabilidade empresarial, no Market Share, tivemos de construir novas formas de trabalhar, redesenhar o papel profissional dos que fazem a empresa acontecer.

Nesse cenário de pandemia, com o mundo de cabeça para baixo, a empresa caótica sem saber muito como agir, resultados a serem atingidos e pessoas com medo, alguém diz: “chama a equipe de RH, eles vão nos dar alternativas que resolvem”.  Para atender ao chamado, a equipe de RH precisou se reinventar, criar novos processos, buscar velocidade, minimizar a atuação operacional e focar no que é estratégico. A solução? Usar a Tecnologia, a inteligência artificial.

Inteligência artificial X laços humanos

A Inteligência Artificial, em algumas empresas, já estava presente para a divulgação de posições, a análise de currículo… Ou seja, realizar tarefas que demandam muito tempo e são extremamente operacionais. Hoje, abrangência da automação cresceu, e vem sendo utilizada, por algumas equipes de RH, em todas as etapas do processo. 

Porém, como defendeu Jonathan Sampson, diretor-geral da consultoria de recrutamento Hays, em entrevista à VocêRH, “embora a  inteligência artificial possa ser parte relevante do processo, ela não deve substituir um especialista humano para gerenciá-lo, interpretá-lo e para construir os relacionamentos em torno dela”.

Logo, toda a automação deve ser usada para melhorar e acelerar os processo de decisão, mas a inteligência emocional humana ainda é essencial no trato com pessoas. Laços humanos são importantes,  principalmente no Brasil, um país de cultura relacional. O grande desafio da área de recrutamento e seleção é redefinir o seu papel para fazer frente às novas tendências.

No processo seletivo, a inteligência artificial permite…

  • … mais agilidade;
  • … maior possibilidade de trabalhar com elevado número de currículos;
  • … que as pessoas participem do processo seletivo independentemente de onde estejam;
  • … padronização;
  • … eliminação dos desvios de percepção dos condutores do processo;
  • … cruzamento de diferentes informações;
  • … inclusão;
  • …. diminuição das atividades operacionais da área.

Cuidados que a equipe de RH deve ter na utilização da inteligência artificial nos processos seletivos

  • Negócio, cultura , missão, visão e valores empresariais devem estar representados nos algoritmos;
  • As expectativas da empresa devem estar bem mapeadas para que a análise do candidato seja fidedigna;
  • Embora a participação possa ocorrer de qualquer lugar, um mínimo de privacidade é necessária. Algumas pessoas sentem-se incomodadas ao fazer vídeos, responder questões na frente de outras pessoas;
  • Quanto mais complexa a posição, maior  deve ser o cuidado na elaboração de um  algoritmo de confiança;
  • A validação dos filtros deve ser constante para verificar a sua eficácia;
  • Não deixar que todas as decisões estejam nas mãos dos algoritmos;
  • Talentos não são universais. Um talento para uma empresa não é necessariamente um talento na nossa empresa.

Itens fundamentais para a área de recrutamento e seleção se tornar uma consultoria com foco na estratégia da empresa

  • Conhecer e entender do negócio;
  • Conhecer e estar atualizado com relação Workforce planning;
  •  Acompanhar os processos realizados pela tecnologia, analisá-los, redimensioná-los e fornecer dados para a construção dos algoritmos;
  • Subsidiar os gestores na construção do perfil da posição e suas expectativas de entrega;
  • Tornar o processo o mais humanizado possível, apesar da tecnologia;
  • Cuidar para que a jornada do candidato interfira positivamente na imagem da empresa.