Quem trabalha com T&D certamente já ouviu falar do conceito da Roda de Planejamento de Resultados, tratado no livro “6Ds – As Seis Disciplinas Que Transformam Educação Em Resultados Para o Negócio”, de Cal Wick, Roy Pollock e Andy Jefferson. Afinal, trata-se de uma proposta que vem se mostrando altamente eficaz nos treinamentos, inclusive naqueles desenvolvidos especialmente para um time comercial.
Neste artigo, vamos explicar um pouco sobre a metodologia dos 6Ds, focando em especial no primeiro D (determinar os resultados para o negócio) e sob um olhar focado no desenvolvimento de times de vendas. Afinal, é esta a etapa que traz a ferramenta da Roda de Planejamento de Resultados e suas quatro perguntas fundamentais para o RH identificar as necessidades do cliente e traduzi-las em resultados para o negócio.
O que são os 6Ds?
Em uma realidade em que os negócios estão em constante mudança e a um ritmo acelerado, o aprendizado contínuo é essencial para uma empresa se manter competitiva. Por isso, programas de treinamento têm se tornado cada vez mais um componente importante da aprendizagem dentro das organizações.
Mas, como sabemos, nem todos os treinamentos são criados iguais. Atualmente, quando analisamos programas considerados de alto impacto, na maioria dos casos podemos identificar seis disciplinas – os 6Ds – praticadas pela maioria das organizações que entregam uma aprendizagem eficaz.
Como citamos acima, os 6Ds vêm do livro “6Ds – As Seis Disciplinas Que Transformam Educação Em Resultados Para o Negócio”, lançado em 2011 nos EUA. Em resumo, os fundamentos dos 6Ds são:
D1 – Determinar os resultados para o negócio;
D2 – Desenhar uma experiência completa;
D3 – Direcionar a aplicação;
D4 – Definir a transferência do aprendizado;
D5 – Dar apoio à performance;
D6 – Documentar os resultados.
Porque o D1 é a etapa em que os resultados do negócio devem ser determinados, é nele que encontramos a Roda de Planejamento de Resultados. Assim, será ele que abordaremos com maior profundidade a seguir, considerando treinamentos para um time comercial.
Para conseguir resultados, comece com o fim em mente
Ou seja, comece obtendo uma compreensão mais profunda do que o cliente espera que aconteça como resultado do treinamento.
Às vezes, é preciso ajudar os líderes de negócios a entenderem o que é esse resultado. Afinal, existe uma diferença entre o resultado do treinamento para o profissional e o resultado do treinamento para o negócio.
Por isso, no D1 encontramos uma ferramenta para identificar as necessidades do cliente e traduzi-las em resultados para o negócio – trata-se da Roda de Planejamento de Resultados que, por meio de quatro perguntas, busca mapear os pontos críticos desta fase.
As 4 perguntas da Roda de Planejamento de Resultados:
- Quais necessidades de negócios serão atendidas?
- O que os participantes farão de diferente e melhor?
- O que ou quem poderia confirmar essas mudanças?
- Quais são todos os critérios específicos para o sucesso?
Embora sejam consultas aparentemente simples, quando bem aplicadas, levam a uma rica exploração dos problemas. Mais importante ainda, o uso dessa ferramenta ajuda a posicionar os profissionais de RH e da área de T&D como verdadeiros parceiros de negócios, em vez de apenas “tomadores de pedidos”.
Assim, antes de se planejar um treinamento, as 4 questões macro (sinalizadas na imagem acima), devem ser respondidas. Como neste artigo focaremos especificamente nos treinamentos voltados para um time comercial, iremos responder as perguntas a partir de um olhar de vendas.
Como elaborar um treinamento de alto impacto para um time comercial
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Quais necessidades do negócio serão satisfeitas?
Essa pergunta é uma oportunidade para o RH atuar de forma estratégica. Ao fazer o levantamento dessa primeira pergunta, torna-se possível ao RH contribuir com o desdobramento estratégico da empresa para a área comercial, concebendo um treinamento alinhado com a estratégia global.
Além de levantar quais são as necessidades do negócio a serem satisfeitas, também é interessante entender quais são as necessidades dos líderes comerciais e quais são as necessidades dos vendedores que serão capacitados. Ou seja, deve-se olhar para o negócio e também para o time comercial como um todo.
Para exemplificar, certa vez uma empresa cliente do segmento industrial tinha como estratégia a expansão de sua atuação para mais regiões do país. Assim, juntamente com o RH da empresa, fizemos o levantamento das necessidades do negócio e foi apontada a exigência de capacitar o novo time comercial que atuaria nessas novas regiões, que deveria seguir um processo comercial de alta performance. Nessa ocasião, foi aproveitada a oportunidade para fazer um treinamento de reciclagem dos processos comerciais junto a equipe antiga de vendedores.
Já os líderes comerciais apontaram que o grande desafio era manter suas equipes engajadas no alcance das metas. Além disso, também nesse levantamento detectou-se a falta de um processo de feedback dos líderes junto aos vendedores. À luz dessas informações, foi elaborado um treinamento específico para os líderes de vendas, com a inclusão de um checklist para que eles pudessem avaliar os vendedores em cada etapa do processo comercial. Dessa forma, ficaria mais fácil oferecer uma devolutiva da parte técnica que os líderes iriam trabalhar no processo de feedback junto aos vendedores.
Por sua vez, o time comercial antigo apontou que o maior desafio era o fechamento das vendas, sem a concessão de descontos e de prazos de pagamento maiores. Além disso, foi relatado uma dificuldade na prospecção de novos clientes. Da mesma forma, o conteúdo programático do treinamento de vendas contemplou esses pontos sinalizados pelos vendedores antigos. Ademais, de acordo com a necessidade do negócio referente a expansão e contratação de novos vendedores, o treinamento também abordou os demais processos de vendas, balizados nas técnicas e ferramentas atuais de alta performance.
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O que os participantes farão de diferente e melhor?
Quando é tomada a decisão de se fazer um treinamento, certamente é para que os treinandos façam algo de maneira diferente de como já fazem, obtendo, assim, um resultado melhor. Afinal, se for para continuar atuando exatamente como antes, não faz o menor sentido investir tempo, energia e dinheiro em um treinamento, certo?
Dessa maneira, é importante que se elucide com clareza a seguinte indagação:
O que os vendedores e líderes farão diferente?
Por exemplo, podemos considerar que os vendedores novos devem acelerar o processo de aprendizagem e alcançar mais rapidamente as suas metas, por meio da execução de um processo comercial de alta performance. Já os vendedores antigos de média e de baixa performance, irão melhorar os seus resultados, seguindo um processo comercial atual de alta performance nas vendas.
Por sua vez, os líderes deverão aplicar ferramentas que aumentam o engajamento com seu respectivo time comercial, oferecendo feedbacks melhores e mais assertivos, de acordo com o modelo colocado pela empresa.
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O que ou quem poderia confirmar essas mudanças?
Como definir o sucesso do treinamento para a empresa, para o colaborador, para o líder do colaborador? Em resumo, esse é um ponto no qual o RH deve pensar ao elaborar um treinamento.
Trata-se de uma medida qualitativa e que tem como exemplos: pesquisa de satisfação de clientes; vendedores mais engajados; líderes mais felizes ou com mais tempo para assuntos estratégicos.
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Quais são os critérios específicos do sucesso?
Ao final, sabemos que o RH deve prestar conta à empresa em relação aos investimentos dos quais ele está envolvido. Ciente disso, é importante pensar de que forma o investimento nos treinamentos poderá ser demonstrado pelo RH.
Assim, um caminho para essa métrica quantitativa pode ser a mensuração do antes e do depois do treinamento. Além disso, podemos citar os típicos indicadores numéricos de vendas, como faturamento, positivação, taxa de conversão, número de clientes ativos, cross sell, ticket médio, entre outros. Ou seja, vale a regra de quanto mais específico melhor.
No exemplo citado anteriormente da empresa em expansão de atuação, essa métrica quantitativa foi a mensuração de quanto tempo um novo vendedor demorou até atingir o que a companhia estipulava como alta performance. Além disso, avaliou-se a % de adesão da equipe no preenchimento do CRM e o turnover de cada time comercial.
Em resumo, ao seguir a metodologia da Roda de Planejamento de Resultados, o RH terá mais condições de ser visto pelas equipes comerciais como um Business Partner. Ou seja, como uma área estratégica, capaz de elaborar treinamentos práticos que efetivamente ajudam o time comercial no alcance de suas metas, atendendo as necessidades da empresa como um todo.
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